4º Espacio Factor Humà: Redefiniendo el liderazgo

El pasado día 25 de octubre tuvo lugar en Barcelona el 4º Espacio Factor Humà, en el que tuve el placer de participar invitado como ponente. El título de mi ponencia era «El nuevo liderazgo se llama efectividad», que coincide con el título de uno de los posts más leídos del blog, en el que recojo 30 frases memorables de Peter Drucker sobre esta nueva competencia.

Quienes me conocen, saben que soy bastante reacio a participar en eventos, pero en este caso se trataba de algo distinto. Creo que Anna Fornés y todo el equipo de Fundació Factor Humà están llevando a cabo un magnífico y muy necesario trabajo llevando aire fresco al, por lo general, rancio mundo de Recursos Humanos, así que este proyecto me sedujo desde el primer instante.

Días antes del evento, recibía los resultados de una encuesta previa al mismo en la que participaron más de 300 personas del ámbito de Recursos Humanos. Me llamó la atención que más de la mitad de las respuestas procedieran de grandes empresas y que cerca del 40 por ciento de ellas fueran de personas en posiciones directivas.

Centrándonos en los resultados de la encuesta, un tercio de los participantes afirmaba pasar gran parte de su día «apagando fuegos». Mi experiencia es que la cifra real es considerablemente mayor, aunque entre los directivos cueste mucho reconocerlo. El otro resultado, bastante sorprendente para mí, es que la efectividad organizacional es considerada el reto más importante para el management, con el 56% del total de los votos. Digo sorprendente porque la efectividad, tanto la personal como la organizativa, es un campo en el que un gran número de empresas españolas está todavía «en pañales». Sobre eso trataba precisamente mi intervención, que duró algo menos de 30′. Si quieres echar un vistazo a la presentación que utilicé, la tienes en SlideShare.

A pesar de que la situación ha cambiado drásticamente en las últimas décadas, muchas empresas siguen pensando dentro del paradigma industrial. En este paradigma, las mejoras de productividad vienen mayoritariamente de la mano de la mejora de procesos, la inversión en tecnología y la adecuación de las estructuras organizativas a las necesidades del momento. Las personas siempre han jugado un papel de «segundonas», en la medida que eran equivalentes a «mano de obra». Esto ya no es así y cada vez lo es menos. Ahora las personas son la clave para que las organizaciones alcancen sus resultados. Peter Drucker, ese gran sabio ignorado del management, lo decía de forma clara y cristalina en su libro «La sociedad post capitalista»:

«La teoría política y social, desde Platón y Aristóteles, se ha centrado en el poder. Pero el principio que informa y organiza la sociedad post-capitalista debe ser la responsabilidad. La sociedad de las organizaciones, la sociedad del conocimiento, exige una organización basada en la responsabilidad. En el trabajo del conocimiento, la organización se compone cada vez más de especialistas. Cada uno de ellos sabe más sobre su especialidad que ninguna otra persona en la organización. En las viejas organizaciones se asumía que el superior sabía lo que hacía su subordinado, porque ese superior había estado haciendo ese mismo trabajo tan solo unos años antes. Las organizaciones del conocimiento tienen que asumir que el superior ignora el trabajo de sus subordinados. Por tanto, la organización del conocimiento exige que todo el mundo asuma la responsabilidad sobre sus resultados. Esto implica que todos y cada uno de los miembros de la organización tienen que pensar sobre su contribución y sus resultados y responsabilizarse de ambos. Esto conlleva que no haya subordinados sino asociados. Se habla mucho de derechos y de empoderamiento. Estos términos expresan el fracaso de las organizaciones basadas en el ordeno y mando. Pero siguen siendo términos de poder y de rango, al igual que otros términos anteriores. En su lugar se debería estar hablando de responsabilidad y de contribución.»

A diferencia de lo que ocurre con el liderazgo tradicional, la efectividad es la competencia que permite a los profesionales del conocimiento asumir la plena responsabilidad sobre su contribución a los resultados de la organización, porque les permite autogestionarse de forma idónea para ello. Por eso, el liderazgo tradicional, en el que se sigue hablando de élites organizativas, es un anacronismo histórico y una torpeza organizativa, en la medida que supone un freno para que las personas puedan expresar la totalidad de su potencial. Una organización competitiva es una organización ágil y adaptable, centrada en las personas y en la que las personas son capaces de dar lo mejor de sí mismas. Porque, como también dijo Drucker, «la inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales, pero únicamente la efectividad los convierte en resultados». Por eso, el nuevo liderazgo se llama efectividad.

Causas conocidas y evitables del «trabajo postureo»

Cada vez es más frecuente en las organizaciones el «trabajo postureo», es decir, trabajar en «hacer parecer que trabajas». Consiste en hacer lo mínimo y parecer siempre muy ocupado, con muchas reuniones, mucho email, jornadas interminables y quejándose mucho y a todas horas.

Aunque tienen serios problemas para explicar qué han hecho que haya contribuido realmente a aportar valor, a las personas que practican el «trabajo postureo» les resulta sencillo estar ocupadas todo el tiempo. Además, el «trabajo postureo» es bastante fácil de reconocer, ya que sus practicantes intentan «echarle el muerto a otro» siempre que sea posible y hacen las cosas «para salir del paso» cuando la opción anterior es inviable. En resumen, mucha actividad y pocos resultados. ¿Conoces a alguien que practique el «trabajo postureo»?

¿Cuáles son las causas que dan lugar a la aparición de este fenómeno? ¿Qué se podría hacer para prevenirlo y evitarlo?

Escribía recientemente mi buen amigo y colega artesano David Sánchez que la efectividad sigue alejada de las organizaciones y, por tanto, aún queda mucho trabajo por hacer. Estoy completamente de acuerdo.

Sorprendentemente, y aunque los hechos demuestran insistentemente que la productividad del trabajo del conocimiento no «progresa adecuadamente» – un riesgo sobre el que ya advirtió Peter Drucker hace casi dos décadas – muchas organizaciones siguen anclada en paradigmas obsoletos de la era industrial.

Estamos ante una situación más preocupante de lo que puede parecer, agravada por la incapacidad evolutiva de un sistema educativo caduco que, en lugar de innovar hacia una educación 2.0, sigue estúpidamente obsesionado por la conformidad y la memorización, ignorando la necesidad de desarrollar una serie de competencias clave, como la resolución de problemas complejos, el análisis y la toma de decisiones o el sentido crítico.

Hoy sabemos que las estructuras y formas de hacer de las organizaciones tradicionales son incompatibles con altos niveles de efectividad. De entrada, que solo una minoría siga pensando y decidiendo, mientras que la mayoría de la organización simplemente ejecuta, supone un derroche de capital intelectual insostenible.

Las evidencias están ahí. Los índices de engagement no dejan de bajar, la productividad está estancada y el estrés sigue avanzando a sus anchas… Está claro que el viejo modelo ha funcionado. Nadie lo discute. Pero las condiciones del entorno son completamente distintas a las de hace tan solo unas décadas y las soluciones que entonces funcionaban han dejado de funcionar hace mucho tiempo. A pesar de ello, las falsas soluciones se siguen recomendando y, los más ingenuos, las siguen intentando aplicar.

Quién desconoce la historia está condenado a repetirla y esto es precisamente lo que ocurre con muchos directivos de hoy: son incompetentes inconscientes y desconocedores de la realidad en la que viven. Hay muchas causas por las que los managers no aprenden de management y me anima comprobar que mi análisis está muy próximo al de expertos de primer nivel, como por ejemplo Javier Fernández Aguado, Premio Peter Drucker.

El engagement es en gran medida la expresión de la motivación, y la motivación es el resultado de combinar tres elementos: autonomía, sentido y maestría. Pero, más allá de la motivación, simplemente centrándonos en los aspectos más operativos, Drucker advertía que «Los trabajadores del conocimiento tienen que gestionarse a sí mismos. Tienen que tener autonomía». Sin autonomía, la mayor parte del potencial productivo de los profesionales del conocimiento se desaprovecha.

El cortoplacismo y la insana obsesión por los objetivos son otros dos grandes despropósitos organizativos. Dos obsesiones fáciles de reconocer por sus síntomas: exceso de planificación y falta de previsión, combinación desastrosa que termina como todos sabemos: planes que se cancelan o rehacen múltiples veces, miles de reuniones improductivas y gran cantidad de recursos destinados a resolver problemas que se podrían haber evitado si se hicieran bien las cosas a la primera.

La «división del trabajo» es también uno de los principales elementos responsables de la falta de efectividad en las organizaciones actuales. Esta característica del paradigma industrial tiene su lado positivo y su lado negativo. En lo positivo, la división del trabajo mejora la eficiencia, ya que favorece la hiper- especialización y la automatización. En lo negativo, la división del trabajo desmotiva, ya que la persona pierde la sensación de «propiedad» sobre el resultado de su trabajo, al contribuir únicamente a una fracción del resultado final.

En un entorno industrial, la balanza se inclina claramente hacía la división del trabajo, ya la ganancia en eficiencia es significativa mientras que el de la pérdida de motivación es irrelevante. Esto es así porque la motivación en el trabajo manual es fundamentalmente extrínseca (salario).

Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, donde la motivación es eminentemente intrínseca, la balanza se inclina claramente contra la división del trabajo, ya que la ganancia de eficiencia es cuestionable, mientras que la pérdida de eficacia es notable y la desmotivación es enorme.

Lo que muchos directivos no entienden es que la naturaleza del trabajo ha cambiado profunda y sustancialmente y que uno de los elementos que más ha cambiado es la unidad de trabajo. En el paradigma industrial, la unidad de trabajo era la «tarea», mientras que en el trabajo del conocimiento la unidad de trabajo es el «resultado».

Cuando nos empeñamos en que los profesionales del conocimiento sigan trabajando en tareas, el modelo fracasa. Porque al desligar a la persona del resultado de su trabajo, la motivación se desvanece.

El otro gran error, fuertemente desmotivador, es la caduca Dirección por Objetivos (DpO), que además de perniciosa es una gran farsa. En mi carrera profesional he tenido la oportunidad de revisar – literalmente – centenares de evaluaciones de desempeño, elaboradas – supuestamente – comparando el desempeño de las personas con sus objetivos.

¿La realidad? Que más del 90% de los supuestos objetivos distaban mucho de serlo. Por ejemplo, «aumentar la satisfacción de los clientes», «participar más activamente en las reuniones del departamento», «optimizar el proceso de elaboración de ofertas» o «reducir los costes de inventario» son una «basura» como objetivos. ¿Por qué? Muy sencillo. Porque no se pueden medir y lo que no se puede medir es inalcanzable.

Las líneas de actuación están muy claras. Sabemos que el rendimiento resulta de la motivación y el compromiso y que estos son favorecidos por la autonomía, la maestría y el propósito. Por el contrario, muchas organizaciones siguen ancladas en estructuras y formas de trabajar inadecuadas para la nueva realidad, en la medida que restringen la autonomía, dificultan la maestría e imposibilitan el propósito. Actuar sobre ellas es, sobre todo, cuestión de querer hacerlo. Las ventajas serían enormes, porque eliminaríamos muchas de las causas conocidas y evitables del «trabajo postureo».

#cienciaGTD: Requisitos para aplicar GTD en entornos colaborativos

Veíamos en el anterior post de esta serie cómo puede GTD apoyar el trabajo colaborativo. Imaginemos ahora cómo podría implantarse esta especie de GTD colaborativo.

Para empezar, lo más obvio sería proporcionar acceso compartido a la mayoría de elementos del sistema de archivo de GTD. Hoy día es muy sencillo crear un sistema de referencia compartido, en el que toda la información que puede resultar potencialmente útil para un miembro de una organización quede almacenada, de modo que cualquier otro miembro de la misma pueda consultarla en caso necesario.

Otra herramienta ya existente es el calendario compartido, en el que los integrantes de un grupo de trabajo pueden marcar reuniones, presentaciones o cualquier otro evento que pueda ser relevante para otras personas del grupo, o simplemente para que el grupo tenga información sobre su disponibilidad. De forma similar, en los últimos años han ido apareciendo multitud de herramientas para dar apoyo a la planificación natural de proyectos de GTD, como por ejemplo las que sirven para hacer mapas mentales.

Hay sistemas más avanzados que permiten gestionar la delegación de tareas a otras personas del grupo. Sin embargo, la mayoría de esas herramientas plantean un esquema rígido que especifica exactamente quién tiene que hacer qué y cuándo, lo cual – como dejan muy claro Heylighen y Vidal – es totalmente contrario a los principios básicos de adaptabilidad, oportunismo y auto-organización que caracterizan tanto a GTD como al paradigma estigmérgico.

Otro ejemplo de sistema colaborativo que comentan los autores del paper son los «tickets de trabajo» que se utilizan en muchos call centers y equipos de soporte de TI. La ventaja que ellos encuentran a este sistema es que, en lugar de preasignar la llamada o el caso a un individuo predeterminado en función de estimaciones de carga de trabajo, el sistema genera un «ticket de trabajo», con una pequeña descripción de la situación, y lo añade a una lista de tickets pendientes. Cuando alguna persona del equipo queda libre, consulta la lista de tickets pendientes y selecciona uno de los que mejor encaja con su experiencia y conocimientos. De esta forma, las tareas se van autoasignando dinámicamente y se pueden llevar a cabo de una forma mucho más efectiva que planificándolas.

Según Heylighen y Vidal, para contar con un sistema GTD colaborativo sería necesario integrar y coordinar los distintos sistemas ya existentes, dando lugar a un sistema único de monitorización de tareas para toda la organización. En este escenario, los elementos entrantes tendrían que ser primero procesados y organizados individualmente según el planteamiento de GTD, con la excepción de que ahora haría falta una decisión adicional sobre donde organizar el elemento resultante, si en el sistema de memoria de la persona o en el de la organización.

Los elementos que se fueran a organizar en el sistema de memoria organizativo tendrían que clasificarse como Referencia, Algún día / tal vez, Calendario, Siguiente acción o Proyecto. Esto podría dar lugar a que elementos que a título individual podrían ir a parar a una categoría, por ejemplo Papelera, a título organizativo podrían ir a parar a otra, por ejemplo, Archivo, ya que lo que es irrelevante para una persona podría ser relevante para otras.

Para Heylighen y Vidal, los elementos más importantes son los que requieren acción. Aquí habría que tomar también una decisión adicional sobre quién llevaría a cabo dicha acción. En un sistema realmente flexible y estigmérgico, esa decisión se tomaría idealmente por la persona que fuera a llevar a cabo la acción, no por un jefe que delega la acción a otra persona sin saber realmente si esa persona está disponible, es competente o tiene la voluntad de hacerla.

La filosofía de GTD es que las personas se comprometen a hacer algo en función de criterios personales como el contexto en que se encuentran, el tiempo y la energía de que disponen y la prioridad que asignan a las opciones existentes, no porque se las impongan. Por eso, las propias personas son normalmente las mejor indicadas para juzgar si están preparadas para llevar a cabo una tarea de forma satisfactoria.

Sin embargo, esta libertad conlleva el riesgo de que alguna tarea importante se quede sin realizar, o de que algunas personas no asuman su parte proporcional de carga de trabajo. Para evitar estos riesgos, Heylighen y Vidal proponen introducir los elementos en una lista compartida de trabajo asignándoles una cierta cantidad de puntos, donde los puntos representarían una estimación de la importancia de la tarea para la organización. Estos puntos darían posteriormente lugar a bonus o incentivos extra para las personas que hubieran completado las tareas correspondientes. Según los autores, esto aseguraría que todo el mundo estuviera motivado para asumir el mayor número posible de tareas importantes.

Continúan Heylighen y Vidal diciendo que este sistema estimularía también una división eficiente y flexible del trabajo, ya que los empleados tenderían a elegir aquellas tareas para las que están mejor preparados y se encuentran en mejores condiciones. De hecho, llevarían a cabo estas tareas de forma más eficiente que otros colegas menos cualificados para ellas, y por tanto quedarían disponibles antes para poder abordar otra tarea y conseguir sus puntos correspondientes.

Si a pesar de lo anterior resultara que quedan ciertas tareas sin completar después de un plazo de tiempo considerable, a pesar de los puntos que ofrecen, esto sería una señal para el management de que la tarea no es suficientemente interesante, y por tanto debería desestimarse, o – si se tratara de algo realmente importante para la organización – que la tarea es considerada más difícil de lo estimado y, por consiguiente, debería ser recompensada con mayor número de puntos. De este modo, la lista de tareas, con sus puntos asociados, y los trabajadores disponibles se adaptarían mutuamente.

Para Heylighen y Vidal, la lista de tareas valoradas con puntos podría funcionar como una especie de mercado de trabajo interno, donde una «mano invisible» equilibra eficientemente la oferta (de capacidad de los trabajadores) y la demanda (de tareas por completar existentes en la lista).

He incluido esta última parte del paper porque mi intención era traer al blog la totalidad del documento, pero personalmente discrepo del planteamiento que hacen los autores – se nota por cierto que no han oído hablar de Daniel Pink – y estoy convencido de que la solución al problema de la efectividad organizativa pasa por desarrollar mecanismos que permitan una gestión efectiva de los compromisos (algo completamente distinto de la gestión del compromiso).

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