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Coaching para el Liderazgo en Tiempos Líquidos

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Coaching y liderazgo son dos términos que están de moda, a pesar de tratarse de conceptos con significado tan variado y difuso que prácticamente no dicen nada. A pesar de ello, sí parece haber un cierto consenso, y eso es lo importante, en que a) las organizaciones en las que se dice que existe un buen liderazgo funcionan mejor que las que no y b) el coaching ayuda al desarrollo del liderazgo.

Para mí, coaching y liderazgo están estrechamente relacionados, ya que entiendo que liderazgo es la capacidad de actuar para realizar una visión acorde con un propósito y que el coaching es el conjunto de técnicas que mejor ayuda a desarrollar y potenciar esa capacidad.

Se habla mucho de liderazgo y se lamenta su escasez, obviando que las condiciones del entorno distan mucho de ser las mejores posibles para que dicho liderazgo se desarrolle. Nuestras organizaciones, no sólo empresariales sino de cualquier tipo (administrativas, militares, religiosas…) y nuestros sistemas educativo y formativo penalizan el liderazgo en la medida que priman la conformidad en detrimento del sentido crítico, requisito indispensable de cualquier líder.

Son estructuras basadas en el modelo de administración burocrático, un modelo que a día de hoy se evidencia como marcadamente ineficiente y costoso, por insuficiente e incapaz de dar respuesta a las necesidades actuales. El liderazgo escasea porque estas estructuras no necesitan líderes sino gestores y administradores que sigan haciendo girar el engranaje sin cuestionar[se] las cosas. Son estructuras basadas en el poder, no en el mérito, oligocracias en lugar de meritocracias.

En este entorno, los comportamientos que se ven reforzados no son los asociados al liderazgo sino a la sumisión. Estas estructuras burocráticas han resultado ser muy eficaces hasta hace relativamente poco; son las que han permitido un desarrollo económico y social sin precedentes en la Historia de la Humanidad pero ahora se han convertido en el principal obstáculo para la necesaria evolución y adaptación a la nueva realidad. Son estructuras de poder que persisten y luchan por sobrevivir porque se han convertido en un fin en sí mismas, ajenas a la finalidad original con que fueron creadas.

Eran estructuras que funcionaban cuando el ritmo de cambio era aún tan lento como lo eran ellas mismas para asimilarlo. Pero ahora todo ha cambiado. La solidez de estas organizaciones ha dejado de ser uno de sus activos para convertirse en su principal enemigo. El cambio se produce a una velocidad vertiginosa y las organizaciones son incapaces de seguir el ritmo.

Vivimos en tiempos líquidos y las organizaciones deben adaptarse a ellos o desaparecerán. El liderazgo no se aprende ni se enseña. Tampoco es privilegio de unos pocos. Todas las personas son capaces de aflorar su liderazgo si se crean las condiciones para ello.

En tiempos líquidos conocer las respuestas ya no sirve de nada, no solo porque las respuestas caducan cada vez antes sino porque lo importante ahora son las preguntas. Las organizaciones, para sobrevivir, deben aprovechar al máximo el potencial de las personas que trabajan en ellas. No se trata de manipular ni de influir, sino de compartir un propósito y una visión.

El coaching ha llegado para eso. Es preciso dejar atrás las fórmulas magistrales y las verdades absolutas y aprender a abordar los temas desde lo deseable y no solo desde lo necesario. Para aprender a sobrevivir en tiempos líquidos hay primero que desaprender y para ello hay que cuestionarse las creencias que damos por hechos ciertos.

Las personas deben dejar de buscar fuera las respuestas y las soluciones a sus problemas y en su lugar aprender a buscar dentro de sí mismas, que es dónde van a encontrar los recursos y la motivación que necesitan para resolverlos. Pero necesitan también libertad para decidir y para hacer y eso debe proporcionarlo la organización.

El coaching ayuda a identificar el propósito, la visión, los valores, las oportunidades y los recursos y también ayuda a superar los miedos. Los propios y los de la organización.

Pero el liderazgo en tiempos líquidos no se concibe asociado a una persona que conduce al resto en la dirección adecuada. El liderazgo en tiempo líquidos es un liderazgo compartido, al que todos contribuyen, y que empieza ejerciéndose en primera persona.

Adiós para siempre a la Jornada Laboral

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La jornada laboral es, junto con el centro de trabajo, uno de los peores enemigos de la conciliación, hasta tal punto que considero imposible que conciliar llegue a ser una realidad si no se superan estos dos conceptos y las creencias que conllevan.

Desde una perspectiva histórica, tanto la jornada laboral como el centro de trabajo son residuos altamente tóxicos de un modelo de organización en vías de desaparición, el modelo de administración burocrático. El origen de ambas expresiones, tal y como actualmente las conocemos, es relativamente reciente, ya que tiene lugar entre 1970 y 1980, momento en el que se pasa de semanas laborales de más de 60 horas a las semanas de 40 horas de trabajo.

Al igual que ocurre con otros términos relacionados, como el de puesto de trabajo, la jornada laboral y el centro de trabajo dejan de tener sentido en una economía del conocimiento y pasan de ser elementos necesarios para el buen funcionamiento del sistema a conventirse en peligrosos lastres a la innovación y la productividad.

Decía antes que la jornada laboral y el centro de trabajo son, en mi opinión, enemigos irreconciliables de la conciliación y el motivo de esta afirmación es que la conciliación es un concepto que no tiene cabida en el mismo paradigma que los otros dos términos.

En un entorno de producción tipo cadena de montaje es absurdo hablar de conciliación. La producción de la fábrica exige, por su propia naturaleza, que todos los trabajadores comiencen a trabajar y dejen de hacerlo a horas concretas. ¿Imaginas una cadena de montaje donde cada operario se incorporara o se fuera a voluntad y en un momento distinto? Sería un completo caos.

Lo mismo es aplicable al centro de trabajo. En una cadena de montaje es ridículo hablar de teletrabajo porque, nuevamente, la naturaleza de este tipo de trabajo exige presencia física en un lugar concreto.

Pero en el trabajo del conocimiento, el término trabajo se redefine. Ya no es un sitio al que vas en un horario concreto sino unos resultados que obtienes independientemente del momento y el lugar, gracias a las posibilidades que te brinda la tecnología.

El problema es que la conciliación se sigue planteando en el paradigma equivocado. Por eso las medidas de conciliación quedan relegadas a cambios cosméticos con poco o nulo impacto social real. Tener que entrar a trabajar dentro de una franja horaria de un par de horas o poder teletrabajar un par de días a la semana, en el mismo horario de siempre, por muy innovador que pueda parecer a algunos responsables de Recursos Humanos, no es conciliar sino parchear.

La realidad es que a día de hoy gran parte del trabajo que se realiza en las oficinas de nuestras empresas es trabajo del conocimiento y como tal podría hacerse desde cualquier sitio y con total libertad horaria. Vivimos en un mundo global y virtual donde las interacciones entre personas que habitan en distintos husos horarios es cada vez más común. En este nuevo escenario, el centro de trabajo y la jornada laboral son reliquias por cuyo mantenimiento se sigue pagando un precio irrazonable en forma de pérdida de productividad, infelicidad, desmotivación y estrés.

Conciliar es superar el paradigma del control en el que siguen ancladas las organizaciones – y muchas de las personas que en ellas trabajan – y entender que la jornada laboral y el centro de trabajo deben desaparecer. Conciliar es dejar que las personas decidan, desde el compromiso y la responsabilidad, dónde y cuándo trabajar para conseguir los resultados acordados, sin imponer ni un aquí ni un ahora.

Es un cambio que no será fácil porque ataca directamente al núcleo duro del modelo de administración burocrática que impera en la mayoría de las organizaciones. Ceder el control como empleador no es fácil y ejercer la responsabilidad como empleado, tampoco. Superar la obsesión por la uniformidad y reinventar las organizaciones para que se adapten a las necesidades de las personas es, paradójicamente, el primer paso hacia la supervivencia de dichas organizaciones, ya que, además de ser una frase manida, las personas son lo más importante y lo van a ser cada vez más.

Y hasta que no se entienda que conciliar no es sólo un derecho sino también una necesidad imperiosa para que las empresas evolucionen y se adapten a esta nueva realidad, no sólo no se resolverán los graves problemas de pérdida de motivación, compromiso y productividad que padecen las organizaciones, sino que la supervivencia a medio plazo de esas empresas seguirá siendo cada vez más dudosa.

Cultura 2.0: Vicios Privados, Virtudes Públicas

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P1130601 bresca, cortesía de Joan Grífols

¿Ayuda la conversación a forjar el compromiso? Esta era la pregunta que planteaba Eugenio de Andrés hace algunas semanas en el blog Recursos Humanos y Personas, dando lugar, precisamente, a una muy interesante y extensa conversación.

Antes de intentar responder a la pregunta, creo que es necesario redefinir el término compromiso, porque parece que compromiso sólo hay uno y tal vez la realidad no sea tan reduccionista.

Tengo la impresión de que cuando las organizaciones hablan de compromiso se refieren únicamente, me refiero a en la práctica y al margen de lo que pueda asegurar su discurso oficial, al compromiso unilateral por parte del empleado hacia la empresa. Y claro, esto ya es comenzar con mal pie porque, como dice Pilar Jericó en el primer punto de su Decálogo para construir compromiso, el compromiso “no se entiende si no es recíproco y bidireccional”.

La asimetría en el compromiso es un tema sobre el que he podido contrastar opiniones de forma repetida con profesionales de Recursos Humanos y directivos y es un tipo de conversación que suele seguir siempre la misma pauta.

Lo primero que notas, cuando lo planteas, es una reacción defensiva, es decir, no sólo no se discute que los hechos son efectivamente así, sino que se evidencia una clara incomodidad ante una situación que se entiende poco defendible y un tanto vergonzante. Sin embargo, a esta primera reacción le sucede otra de vehemente justificación del statu quo, normalmente con una retahíla de tópicos sobre la variabilidad de la demanda, el ritmo de cambio de los mercados, la necesidad de flexibilidad por parte de la empresa, el marco laboral y demás cantinelas.

Venimos de donde venimos. Somos hijos de la desigualdad. No me gusta generalizar y sé que hay excepciones, porque conozco varias, pero en general, muchos de aquellos señores feudales son hoy directivos de empresa, al menos en mentalidad. Hablan de empleados pero siguen pensando en vasallos, lo mismo que hablan de compromiso pero siguen pensando en sumisión. Por cierto, hay empleados que se siguen viendo a sí mismos, y comportando, como vasallos, pero eso es otra historia.

El problema es que los tiempos cambian. El nivel de expectativas de un joven de la generación Y no es el mismo que el de un vasallo, ni su compromiso tampoco. Y eso que ambos están igual de comprometidos, aunque pueda parecer extraño. La diferencia está en que el vasallo estaba comprometido sólo con sobrevivir y el joven de la generación Y aspira a algo más.

Una amiga mía solía decir “todos lloramos por lo mismo, por nosotros”. Lo mismo aplica al tema del compromiso. Al final todos nos comprometemos con los que nos “toca” de cerca. Y las organizaciones cada vez están más alejadas de las personas.

Porque antes, no sólo las expectativas del empleado era mucho más humildes que ahora sino que las organizaciones eran, además, el eje vertebrador de sus vidas. Pero esto ha dejado de ser así, como explica Julen Iturbe en esta entrada.

Sin embargo, el compromiso permanece. Sigue ahí. Sólo ha cambiado de objeto. Las nuevas generaciones se comprometen con el proyecto, no con la organización, y lo hacen únicamente en la medida en que el proyecto “de la organización” coincide y se alinea con “su propio” proyecto.

La solución ante el problema de la falta de compromiso no es por tanto cómo recuperarlo en su versión tradicional, ya que las circunstancias que lo hicieron posible han dejado de existir. El reto es adaptar las organizaciones a los nuevos requisitos para el compromiso.

Se trata de encontrar la forma de que, parafraseando a Bernard de Mandeville, los “vicios privados” produzcan “virtudes públicas”. Este principio tan básico y sencillo es lo que ha hecho posible Linux o Wikipedia. Es la esencia de la Cultura 2.0, lo que está detrás de cada comunidad de práctica que funciona y lo que hace que las redes sean estructuras tan potentes.

El desafío al que nos enfrentamos es que las organizaciones dejen de pensar únicamente en sí mismas y entiendan que necesitan escuchar a sus personas, interesarse genuinamente por ellas y averiguar qué les mueve y con qué están dispuestas a comprometerse y en qué medida. Tienen que buscar los intereses comunes. Y además de escuchar, luego hay que actuar en consecuencia, claro.

Esta nueva situación supone también redefinir todos los conceptos caducos de teoría de Recursos Humanos de la Era Industrial y, en particular, aquellos sobre motivación, compensación o reconocimiento.

Hay que romper con el pensamiento monolítico porque no todas las personas están igual de comprometidas ni mantienen el mismo nivel de compromiso durante todo el tiempo. Ni falta que hace. Esto es lo más cómodo para la organización pero supone forzar una situación irreal que no refleja la complejidad de la realidad humana. Por eso hay que idear formas nuevas de que la organización compense y reconozca en función de la contribución a la misma en cada momento, sin rasgarse las vestiduras ante la diversidad, en cantidad y calidad, de las contribuciones.

Y el primer paso para que este nuevo compromiso y estos cambios sean posibles es que la conversación con voz humana vuelva a las organizaciones. Los discursos autistas al uso en la mayoría de las organizaciones no son conversaciones, son monólogos. Cambiar este mal hábito es el primer paso, que no el único, hacia el compromiso, porque la conversación es condición necesaria pero no suficiente.

Un primer paso nada sencillo, porque el camino por recorrer es largo y pedregoso, pero sin duda merece la pena, porque es un camino apasionante.