Paradigma | Óptima Infinito | Innovación y Productividad (GTD) para un Mundo 2.0

Innovar Jugando para Salvar Vidas

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Una de las noticias que me más me ha llamado la atención en las últimas semanas es el descriframiento, por parte de un puñado de jugadores de videojuegos en 3D, de la estructura cristalina de la “proteasa retroviral”, una de las proteínas clave que permite al virus del SIDA multiplicarse y replicarse en células vivas.

Si te interesan los detalles del tema, aquí puedes descargar el artículo (en inglés) que ha publicado al respecto la revista Nature.

Lo más curioso es que recurrir a la comunidad de jugadores de Foldit, un videojuego en red específicamente desarrollado por la Universidad de Washington para resolver los puzzles que se plantean alrededor del plegamiento de proteínas, fue poco menos que una opción desesperada para resolver un problema que se había estado resistiendo a la comunidad científica, y a los potentes programas de simulación de proteínas, durante más de una década.

Sin embargo, los jugadores de Foldit consiguieron resolver el problema en menos de 10 días, a pesar de que la mayoría de ellos no tenía formación previa en Bioquímica o Biología Molecular.

Como explica uno de los integrantes del equipo que resolvió el problema, Foldit es un programa especialmente diseñado para el trabajo colaborativo. El juego incluye un chat global, complementado con otro individual, mediante el cual los participantes, que en este caso eran de Canadá, Estados Unidos, Europa y Nueva Zelanda, pueden hablar fácilmente unos con otros.

Cada jugador, sigue explicando este integrante, puede jugar en solitario o intercambiar soluciones con otros miembros del equipo para lograr un mejor resultado, siendo además habitual que las soluciones desarrolladas por un equipo obtengan puntuaciones más altas que las individuales. La consecuencia de este hecho es que los jugadores rivalizan a la vez que colaboran, como prueba la existencia de una wiki, creada a partir de las contribuciones de los jugadores, en la que se proponen constantemente ideas a los diseñadores del juego a fin de mejorar el mismo.

En este caso concreto, la solución fue posible gracias a que uno de los jugadores, al no funcionar su solución en solitario, recurrió a otros enfoques distintos utilizados por miembros del equipo, lo que finalmente le permitió dar con el resultado correcto.

Estamos ante un ejemplo evidente del potencial del crowdsourcing y la innovación abierta para resolver problemas, en este caso de índole científica, aprovechando la inteligencia colectiva, concepto desconocido y, sobre todo ignorado, por muchos de esos directivos tocados por Dios que “no tienen tiempo” para seguir aprendiendo, ni para leer, y que siguen pensando que ya saben todo lo que hay que saber.

Las nuevas tecnologías y, sobre todo, los nuevos comportamientos derivados de muchas de ellas, nos ofrecen un rico y variado panorama de formas alternativas de hacer las cosas, aprovechando mejor el conocimiento y la inteligencia de todas las personas de la organización y también de fuera de ella.

Sólo falta superar viejos paradigmas, entender que hoy día trabajar es algo más que producir y que también jugando se puede innovar y salvar vidas.

Trabajar es Algo Más que Producir

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Hace un par de semanas que comencé a impartir un módulo de Gestión del Conocimiento en el Máster de Recursos Humanos del Centro de Estudios Garrigues. Mi objetivo para esta parte del programa es que los alumnos tomen conciencia y se familiaricen con las tendencias más recientes que están surgiendo en el campo del aprendizaje organizacional favorecidas por el auge de Internet y la tecnología en general, así como de las redes sociales en particular.

En una de las primeras sesiones, al pedir feedback a los alumnos sobre nuevas formas de aprender y compartir conocimiento, como por ejemplo los Entornos Personales de Aprendizaje (PLEs) o las Comunidades de Práctica (CoPs), surgió un punto de debate sobre la posibilidad real de implantar este tipo de prácticas en las organizaciones. El sentir generalizado de los alumnos era que, si bien estas herramientas les parecen muy útiles a la hora de adquirir, compartir y generar conocimiento, los empleados “no disponen de tiempo” para dedicarlo a estas actividades “porque tienen que trabajar y ser productivos…”.

No es la primera vez que me encuentro ante este paradigma, claramente establecido en la sociedad actual, y yo me atrevería a decir que especialmente arraigado en la española, según el cual, todo lo que no sea producir [bienes o servicios] no es trabajar.

Esta creencia se complementa y refuerza aquella otra, negada en público pero reconocida en privado, según la cual la Formación tiene sobre todo la misión de recompensar, motivar o mejorar el clima laboral. En realidad los empleados, por no hablar de los directivos, no necesitan aprender nada porque ya lo saben todo, que para algo son talento.

Pero no es únicamente un problema organizativo. Los empleados, las personas individuales, también han caído en esta trampa. Paradójicamente, perder centenares de horas anuales, literalmente, frente al correo electrónico, sí lo consideran trabajar pero no creen que dedicar una fracción de ese tiempo absurdamente malgastado a adquirir, compartir y generar conocimiento lo sea.

Por eso la gente entra a los cursos de formación con el móvil o la BlackBerry encendidos y, cuando sale de ellos, no dedica tiempo a poner en práctica lo aprendido. Y luego nos sorprendemos de seguir teniendo organizaciones prehistóricas batiendo récords de improductividad y presentismo…

Sin embargo, este comportamiento no deja de ser lógico. En un entorno en el que pensar, aprender o innovar son considerados elementos ajenos al trabajo, lo normal es que no se piense demasiado, se aprenda poco y se innove menos.

Lo peor es que los efectos perniciosos de la excusa “no tengo tiempo para [...] porque tengo que trabajar” afectan no sólo al ámbito laboral sino a otros aspectos de nuestra vida, desde la consecución de objetivos personales a la búsqueda de empleo, pasando por la productividad personal.

Por ejemplo, los que usamos GTD sabemos por experiencia que, de las 3 formas de trabajar posibles, la menos productiva es trabajar en las cosas a medida que surgen, que es precisamente en la que trabajan habitualmente la mayoría de las personas. ¿Por qué siendo esto evidente no hay más personas que trabajen en la forma más productiva, que es trabajar en un trabajo ya definido? Muy sencillo. Porque para poder trabajar en un trabajo ya definido primero hay que dedicar tiempo a definirlo.

Y es que ese es el principal problema de este autoengaño, ya que si nunca tienes tiempo para afilar el hacha, es cuestión también de tiempo que cada vez cortes menos árboles por día, como explica estupendamente Alfonso Alcántara (@Yoriento) en esta metáfora aplicada a la búsqueda de empleo.

Para un trabajador del conocimiento, el definir su trabajo, innovar o aprender constantemente no sólo son componentes esenciales de su propio trabajo, sino que su importancia es tanta, o incluso mayor, que la de producir.

Y hasta que esto no se entienda, seguiremos teniendo un problema serio.

¿Quién le Pone el Cascabel al Gato 2.0?

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Whiskers, cortesía de Stuart Richards

La [r]evolución de la llamada Web Social, también conocida como Web 2.0, no es sólo un fenómeno creciente sino también imparable. Cada vez son más las personas que participan en esta red mundial para comunicarse, aprender, hacer negocios o entretenerse, entre otras muchas posibilidades.

El ritmo de cambio, en uso, hábitos, valores, tecnología o consecuencias, es enorme. Por el contrario, la inmensa mayoría de las organizaciones públicas y privadas ponen de manifiesto una vez más que agilidad y tamaño no suelen combinar bien.

Yo descubrí Internet, cuando ésta aún no estaba accesible para el gran público, gracias a trabajar en una gran empresa como HP. En aquella época, los empleados no sólo teníamos acceso a Internet sino que el equipo informático a nuestro alcance era mucho mejor de lo que cualquiera de nosotros podíamos permitirnos tener en casa para uso personal.

Cuando abandoné HP, diez años después, mi ordenador doméstico era equiparable en prestaciones al que por entonces usaba en el trabajo. Además, ya tenía línea ADSL en casa, aunque fuera sólo de 256Kb. Hoy, seis años más tarde, mi equipo informático personal es claramente mejor que el que uso en mi empresa, a pesar de tratarse de una empresa líder en innovación que renueva su parque tecnológico con frecuencia, y el ADSL de casa va mucho mejor la red de la oficina.

¿Qué significa esto? Pues sencillamente que, como decía recientemente Genís Roca en el TEDxMoncloa, las personas ya no solo utilizan tecnología y trabajan en redes dentro de la empresa de la que son empleados, sino que la han integrado en sus vidas y la utilizan habitualmente fuera de ella a título individual.

Esto se debe en gran parte, explicaba Genís, a que la empresa ha dejado de ser la fuente principal de información, formación, herramientas y networking para pasar a ser simplemente una fuente más y no precisamente la más relevante.

Muchos empleados de muchas organizaciones tienen ya sus propios entornos personalizados de aprendizaje porque la nueva intranet se llama Internet. Entre estos muchos empleados hay sin duda mandos intermedios, superiores y, muy probablemente, algún que otro directivo.

Si todas estas personas aprenden, se relacionan, resuelven problemas, hacen networking y se divierten en red, ¿por qué entonces las empresas en las que trabajan siguen, en su inmensa mayoría, ancladas en el paradigma del control en lugar de avanzar hacia estructuras en red?

Creo que es porque nadie se atreve a ponerle el cascabel al gato [2.0].

La estructura en red choca frontalmente contra los habituales repartos de poder existentes en las empresas y los que más tienen que perder, en cuanto a privilegios, son precisamente los que deberían tomar la decisión de cambiar.

Sin embargo, no todo está perdido. Aunque las oligarquías que controlan las organizaciones tradicionales no quieran entender que tienen los días contados, la realidad es terca y se acabará imponiendo. No hablo de sustituir las jerarquías por democracias ni anarquías. Como ya he dicho en alguna ocasión, las empresas existen con un fin que prevalece sobre los demás: el beneficio; y si es acompañado de crecimiento, mejor. Los empleados y clientes son sólo medios supeditados a la consecución de ese fin.

Pero lo que no está demostrado es que la jerarquía sea la única estructura que haga posible la consecución de ese objetivo, ni tampoco que sea la que mejor lo permite. En entornos de trabajo tipo cadena de montaje la jerarquía era una estructura útil y eficiente; en la era del trabajo del conocimiento, la jerarquía es un lastre a la innovación y a la colaboración.

Por eso la forma de acabar con las jerarquías en las organizaciones es demostrando que las redes son más eficientes que ellas a la hora de lograr los resultados económicos deseados. Cuando eso ocurra, por muchos intereses personales que haya de por medio, la jerarquía sucumbirá como forma de organización ante otras estructuras que respondan mejor a las necesidades actuales.

Además, todos podemos contribuir a que este cambio tenga lugar. Tú ya sabes que el control es sólo una ilusión. Por muy alto que sea el muro del firewall de tu empresa, siempre puedes saltarlo con tu dispositivo móvil.

Si ya has descubierto las posibilidades del trabajo en red, contagia el virus a tus compañeros o a tu equipo, si lo tienes. Enséñales cómo pueden disfrutar más con su trabajo siendo además más eficientes y eficaces. Si diriges un departamento, estructúralo en redes. Comparte lo que sabes, colabora, aprende, innova y experimenta en tu entorno laboral con las cosas que has descubierto y probado fuera y que te han funcionado.

Si es preciso, acostúmbrate a tener que pedir perdón de vez en cuando, pero no pidas nunca permiso, porque el futuro lo construyen quienes hacen algo más que imaginarlo.

Ganarás tú, ganará tu organización y ganaremos todos.