Por qué tienes que aprender a pensar

Es muy probable que tu respuesta inconsciente al leer el título de este post haya sido algo del estilo: «¿Qué? ¿Aprender a pensar? ¡Yo ya sé pensar!». Evidentemente, tienes razón: ya sabes pensar. Ahora bien, con casi total seguridad, piensas «mal», al menos en comparación con lo que significa pensar «bien» desde el punto de vista de la efectividad.

Efectividad es la combinación óptima de eficiencia y eficacia. Por su parte, la eficacia tiene que ver con la consecución de resultados, que a su vez está directamente relacionada con la toma de decisiones.

Una persona eficaz es la que ha desarrollado los hábitos necesarios para poder decidir «bien» qué hacer y qué no hacer, qué hacer ella y qué delegar, qué hacer antes y qué hacer después… Estos hábitos permiten, además, elegir en todo momento la opción correcta a la hora de hacer.

Lógicamente, este proceso de toma de decisiones conlleva un proceso previo de análisis. Para poder decidir bien sobre algo, antes es imprescindible entender bien qué significa para ti ese algo, si requiere hacer algo con ello o no, quién es la persona idónea para hacerlo… Hablo de un proceso que hay que aplicar sistemáticamente a las múltiples cosas que constantemente llegan a tus diversas bandejas de entrada y llaman tu atención.

El problema con todo lo anterior es que pensar «bien» es un proceso exigente en términos de consumo de energía mental, lo que se traduce en que genera fricción, ya que supone un esfuerzo considerable. Si además pretendemos que pensar «bien» se convierta en un hábito, entonces nos encontramos ante un reto de considerables dimensiones, porque no estamos evolutivamente preparados para ello.

Daniel Kahneman, Premio Nobel en Economía, en su imprescindible libro «Pensar rápido, pensar despacio», nos explica por qué pensar «bien» es tan difícil.

Bajo eso que llamamos «mente», hay en realidad dos sistemas de pensamiento que trabajan conjuntamente, a los que Kahneman llama respectivamente Sistema 1 y Sistema 2.

El Sistema 1 es, evolutivamente hablando, el más antiguo de los dos. Es también el que tenemos en común con otros seres vivos. Este sistema está especializado, entre otras cosas, en gestionar todos los procesos básicos del pensamiento orientados a la supervivencia. Precisamente por este motivo, se trata de un sistema altamente eficiente en el consumo de energía y recursos atencionales, capaz de trabajar en modo multitarea de forma efectiva y, además, de manera automática e inconsciente, sin necesidad de tener que prestarle atención.

El Sistema 1 trabaja frecuentemente con lo que Kahneman llama «atajos heurísticos», un mecanismo que aprovecha el conocimiento adquirido a partir de experiencias previas para tomar decisiones cuando falta información o el problema es complejo. Parte de lo que hacen los atajos heurísticos es intentar reconocer patrones y establecer analogías, lo que permite repetir decisiones y comportamientos que ya funcionaron bien en el pasado sin necesidad de tener que volver a pensar en ellos una y otra vez.

Desde el punto de vista del ahorro energético mental, los «atajos heurísticos», y el Sistema 1 en general, son difícilmente superables.

El problema con estos «atajos heurísticos» es que suelen funcionar bastante bien para la vida cotidiana, pero resultan poco útiles, cuando no directamente contraproducentes, para los profesionales del conocimiento y su efectividad.

El Sistema 1 es un sistema rápido orientado a la acción. Cuando utilizas el Sistema 1, más que pensar y prever, supones y reaccionas. Como puedes comprobar, una preferencia bastante alejada del proceso de análisis y toma de decisiones necesario para mejorar la eficacia personal y, por consiguiente, la efectividad.

Otro gran obstáculo que plantea el Sistema 1 para la mejora de la efectividad son los sesgos cognitivos, procesos intuitivos que introducen sistemáticamente errores en los procesos de toma de decisiones. Como puedes imaginar, decidir «bien» a partir de información que es parcial o totalmente errónea resulta realmente complicado.

Por su parte, el Sistema 2 es el más reciente desde un punto evolutivo y – esto es importante – es exclusivamente humano. A diferencia de lo que ocurre con el Sistema 1, el Sistema 2 no es automático ni multitarea ni tampoco ultra-eficiente en cuanto a lo que a energía mental se refiere. De hecho, es precisamente lo contrario.

El Sistema 2 es un sistema «manual», lo que se traduce en que hay que activarlo intencionalmente. Además, es un sistema monotarea, es decir, que solo podemos prestar atención de calidad a una sola cosa a la vez1. Y, por si fuera poco, es un sistema que consume una cantidad considerable de energía.

Estas limitaciones y resistencias del Sistema 2 suponen un serio obstáculo para la mejora de la efectividad personal porque «pensar» es precisamente lo que hace el Sistema 2 y, todo hay que decirlo, este sistema intenta pensar «lo justo», a fin de ahorrar energía.

En el «diálogo» permanente entre ambos sistemas, el que suele intervenir en primer lugar es siempre el Sistema 1 (por eso Walter Mischel lo llama «sistema de pensamiento caliente»). Esto significa que, a no ser que desarrollemos hábitos específicos para evitarlo, normalmente «decidimos en caliente», con todo lo que ello supone.

Enfriar el pensamiento, es decir, desarrollar el hábito de separar en el tiempo la aparición del estímulo del proceso de toma de decisiones sobre el estímulo, de tal forma que ese proceso de toma de decisiones tenga lugar de forma voluntaria y consciente – no automática e inconsciente – en un momento posterior, nos asegura que vamos a emplear el Sistema 2 y «pensar» en lugar de emplear el Sistema 1 y «reaccionar».

Cualquier planteamiento serio para mejorar la efectividad de los profesionales del conocimiento debe pasar – necesariamente – por facilitar el máximo aprovechamiento de los recursos intelectuales. Es importante además no perder de vista que nadie nace siendo una persona efectiva.

La efectividad es una competencia, lo que implica que, para desarrollarla, todas las personas necesitan abandonar el hábito de decidir según aparece el estímulo y desarrollar el hábito de pensar «bien», es decir, utilizando el Sistema 2, de forma intencional, específica y con la frecuencia necesaria.

En mi opinión, gran parte de los graves problemas de baja efectividad y falta de pensamiento crítico con que nos encontramos a día de hoy son resultado de un Sistema 1 sobreestimulado junto a un Sistema 2 insuficientemente entrenado. Sin un Sistema 2 debidamente preparado, somos víctimas fáciles de un Sistema 1 que es muy eficaz para la supervivencia básica pero un absoluto inútil para el trabajo del conocimiento.

Por eso, a no ser que lleves años entrenando a tu Sistema 1 para no «decidir en caliente» y a tu Sistema 2 para decidir a partir de datos en lugar de a partir de sesgos y suposiciones, si quieres mejorar tu efectividad, tú también tienes que aprender a pensar.

1Aprovecho para comentar que las afirmaciones que hago en materia de neurociencia están apoyadas por datos científicos, aunque habitualmente no mencione ni enlace a las fuentes. Lo comento porque la falta de referencias concretas es una crítica que me llega de manera más o menos frecuente, así que voy a responder a ella una única vez y para siempre: entiendo el valor de citar en textos científicos, pero mis textos son divulgativos, así que no cito porque no le veo valor y, sobre todo, porque no me apetece hacerlo. Quién dude de mis afirmaciones, o quiera contrastar lo que digo, «que se lo curre», que es muy fácil.

Cumplir tus compromisos es cuestión de perspectiva

En uno de los comentarios al post de hace un par de semanas, «Efectividad personal: Tu defensa contra las exigencias», David Barreda planteaba una serie de preguntas muy interesantes al respecto. Las preguntas en concreto eran:

  1. ¿No cumplimos nuestros compromisos porque «los olvidamos»?
  2. Un sistema de confianza externo, ¿nos hará personas más comprometidas?
  3. Cumplir un compromiso, ¿es una cuestión de perspectiva?

Aunque adelanté brevemente mis respuestas, creo que el tema da para un post completo, así que vamos con ello.

Por qué incumplimos nuestros compromisos

Las razones por las que incumplimos nuestros compromisos pueden ser muchas y muy variadas. De entre todas ellas, sin embargo, hay dos que destacan sobre todas las demás.

La primera de estas razones es la habitual confusión entre «intención», «compromiso» e «imposición». En general, y salvo excepciones, la mayoría de la gente desconoce qué significa realmente la palabra «compromiso».

Según la RAE, un compromiso es una «obligación contraída». Por una parte, esto significa que un «compromiso», al igual que una «imposición», es una obligación , es decir, algo que hay que hacer «obligatoriamente».

Sin embargo, a diferencia de la «imposición», un «compromiso» es algo que se asume voluntariamente, es decir, que no se puede obligar a nadie a que se comprometa a nada.

De todos modos, a mí me gusta mucho más la definición de compromiso de Francisco Alcaide que la de la RAE: «El compromiso es la determinación con nuestras metas; y la determinación implica absoluta incondicionalidad. El compromiso no admite excusas, solo resultados. La palabra compromiso significa dos cosas: hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta».

Una «intención», por su parte, es la «voluntad firme de hacer algo», lo que conlleva un grado de autoexigencia notablemente menor que una «obligación contraída». Puede parecer sutil, pero en realidad la diferencia entre ambas es abismal.

En mi experiencia, la gran mayoría de los «compromisos» que la gente cree adquirir son en realidad «intenciones», y ya sabemos que: «de buenas intenciones está el infierno lleno».

La segunda de las razones tiene que ver con lo que David Allen llama «deshonestidad intelectual». Cualquier persona que alguna vez haya anotado un recordatorio de algo en una agenda o calendario lo ha hecho porque sabe que la mente no es lo suficientemente fiable como para estar segura de que va a acordarse de lo que quiere o tiene que hacer en el momento en que lo quiere o tiene que hacer, y por eso «externaliza» el recordatorio.

A partir de ahí, el tema es sencillo. Si realmente existe un «compromiso», más allá de una mera «intención», la honestidad intelectual nos llevaría a gestionar el recordatorio asociado de tal forma que podamos asegurar que lo vamos a ver cuando lo necesitamos ver, haciendo «lo que haga falta» – como diría Alcaide – para evitar que se nos pase por alto. Si afirmamos tener el «compromiso» de hacer algo, pero no hacemos lo que está en nuestra mano para evitar que se nos olvide, ¿dónde está nuestra honestidad intelectual?

Curiosamente, la inmensa mayoría de las personas no utiliza nada más que su memoria para gestionar los recordatorios de sus «compromisos». Esto hace que diferenciar entre «compromisos» e «intenciones» sea por tanto muy sencillo. Si se ha hecho todo lo posible para que el compromiso se cumpla sin olvidos, es un compromiso; en caso contrario es una simple intención. Conviene por tanto tener muy presente lo que tus olvidos dicen de ti y que da igual lo que digas, porque eres lo que haces.

Luego, en resumen, los compromisos, si de verdad lo son, no se olvidan, porque se hace «lo que haga falta» para evitarlo. Sin embargo, las «intenciones» – que habitualmente confundimos con «compromisos» – sí se olvidan, ya que nuestra memoria a corto plazo es un sistema de gestión de recordatorios realmente incompetente.

El valor de un sistema externo y confiable de recordatorios

La respuesta a la segunda pregunta de David es sencilla: No. Un sistema de confianza externo para gestionar nuestros recordatorios no nos va a hacer personas más comprometidas, pero sí mucho más fiables.

Los compromisos reales no se olvidan. Esto se explica porque sus recordatorios los gestiona la «memoria a largo plazo», una memoria que utiliza emociones para fijar recuerdos. Cuando algo te importa, te gusta, te preocupa y, en general, despierta algún tipo de emoción en ti, el recordatorio asociado es gestionado por esta memoria a largo plazo de gran capacidad, y no se olvida.

Pero la gran mayoría de «falsos compromisos» – las «intenciones» – no tienen cabida en esta memoria, ya que no despiertan ninguna «emoción». La consecuencia es que pasan a ser gestionados por la «memoria operativa o de trabajo», una memoria capaz de recordar simultáneamente menos de una docena de cosas. La alternativa eficaz a una memoria operativa escasa e ineficiente es construir y mantener un sistema de recordatorios externo que sea confiable.

Para que un sistema de recordatorios externo funcione, el requisito indispensable es que la memoria operativa «se fie» de él. En caso contrario, se resistirá a dejar de recordarte cosas que tienes que hacer justo cuando no las puedes hacer, que es como funciona habitualmente.

Y para que un sistema externo de recordatorios sea fiable, es decir, para que tu mente pueda confiar plenamente en él, tiene que cumplir tres características:

  1. Estar completo
  2. Estar actualizado
  3. Ser accionable

Las metodologías de productividad y efectividad personal GTD® y OPTIMA3® están basadas en conjuntos de hábitos sencillos que permiten asegurar el cumplimiento sostenido y sostenible de estos tres requisitos y, por tanto, asegurar la fiabilidad de tu sistema.

Cumplir tus compromisos es cuestión de perspectiva

La tercera respuesta es igual que la segunda: No. Tener perspectiva no te va a hacer cumplir tus compromisos, pero sí te va a ayudar a evitar incumplirlos, ya te va a permitir gestionarlos de la manera adecuada, junto con las «intenciones» y las «imposiciones».

Con un compromiso se pueden hacer tres cosas:

  1. Cumplirlo
  2. Incumplirlo
  3. Renegociarlo

Por tanto, evitar incumplir un compromiso es muy sencillo: renegócialo. Si te das cuenta de que, por mucho que estés haciendo o vayas a hacer «lo que haga falta», no vas a poder cumplir un compromiso, entonces lo correcto es renegociarlo. Un compromiso siempre es adquirido – es una «obligación contraída» – y, como no es una «imposición», siempre se puede renegociar.

Para saber si vas a tener que renegociar un compromiso o no, primero necesitas una visión global de todos tus compromisos. Eso es precisamente a lo que se refiere la metodología GTD® cuando habla de «perspectiva» y OPTIMA3® cuando habla de «efectividad proactiva». Solo así, cuando sabes cuales son todos tus compromisos – y tus intenciones e imposiciones – estás en condiciones de evaluar en qué medida vas a poder cumplirlos o no, y actuar en consecuencia.

Resumen

Hay que diferenciar entre «intención», «compromiso» e «imposición», ya que son tres conceptos distintos que a menudo se confunden.

Cuando un «compromiso» lo es de verdad, nunca hay justificación para incumplirlo, ya que al ser una obligación contraída voluntariamente, siempre existe la opción de renegociarlo.

La manera más efectiva de gestionar las intenciones, compromisos y obligaciones es disponer de un sistema externo y confiable para gestionar los recordatorios asociados.

Contar con un sistema externo y confiable de recordatorios nos permite acceder siempre que es necesario a una perspectiva global de todas nuestras intenciones, compromisos e imposiciones, pudiendo así renegociar todo lo que sea necesario siempre que sea necesario. Por eso se puede afirmar, sin lugar a dudas, que cumplir tus compromisos es cuestión de perspectiva.

Por qué OPTIMA3® si ya existe GTD®

Como probablemente ya sepas, OPTIMA3® es una metodología de segunda generación que comparte principios con GTD® e incorpora los avances más relevantes de los últimos años en efectividad personal. Esto significa varias cosas.

En primer lugar, que OPTIMA3® se basa en los mismos principios productivos universales que GTD®. Dicho de otro modo, «qué» hay que hacer para mejorar la efectividad personal es, a día de hoy, algo poco discutible. Además, esos «qués» son válidos para cualquiera, ya que todas las personas compartimos una misma naturaleza.

En segundo lugar, que OPTIMA3® profundiza en estos principios productivos universales aprovechando los numerosos avances en neurociencia de los últimos años. Este nuevo conocimiento se combina con la experiencia de miles de horas aplicando, experimentando y facilitando el aprendizaje y desarrollo de la efectividad personal y permite ofrecer una propuesta alternativa, que busca obtener el máximo rendimiento de los principios productivos universales.

En otras palabras, OPTIMA3® propone «cómos» que complementan, potencian, mejoran y, en ocasiones, sustituyen a los propuestos por GTD®.

Después de casi dos décadas siendo utilizada a diario por personas de todo el mundo, independientemente de su edad, género o actividad, GTD® se ha convertido, sin lugar a dudas, en el nuevo estándar en productividad personal. La innovación que supone «Getting Things Done» en materia de productividad es disruptiva y el mérito de David Allen es indiscutible.

GTD® marca un antes y un después en lo referente a la efectividad de los profesionales del conocimiento, dejando al descubierto la falsedad e inutilidad de las propuestas de la #productividadbasura, carentes del menor rigor científico.

Frente al negocio de la «gestión del tiempo», ya convertido en «commodity», Allen postula un conjunto de hábitos de eficacia probada, que años después han sido sistemáticamente validados por la neurociencia, lo que significa que GTD® es la primera metodología de efectividad personal basada en evidencias científicas.

Entonces, si todo esto es así, ¿qué sentido tiene una metodología como OPTIMA3®? La respuesta es sencilla y los motivos son diversos.

La neurociencia sigue avanzando

Como dijo Newton, «si he visto más lejos es porque estoy sentado sobre los hombros de gigantes». En otras palabras, el conocimiento es dinámico y acumulativo.

GTD® marca el inicio de una nueva era redefiniendo el término «productividad» para los profesionales del conocimiento. Lo hace, sin embargo, de forma empírica, ya que muchos de los principios productivos en los que se basa la metodología aún no habían podido ser probados científicamente.

Actualmente disponemos de abundante conocimiento científico que era inexistente cuando apareció GTD®Hoy conocemos mejor el funcionamiento de nuestro cerebro, por qué hacemos mucho de lo que hacemos y qué podemos hacer distinto para lograr resultados distintos. Gracias a ello, contamos con múltiples oportunidades para mejorar y ampliar lo que ya sabemos que funciona.

El aprendizaje se puede facilitar

Por otra parte, la experiencia de Allen procede de múltiples fuentes: consultoría, mentoring, coaching, formación… Esta trayectoria profesional queda patente en su obra, en la que los «cómo» se ofrecen con amplios márgenes de libertad, tanto en cuanto a su interpretación como a su aplicación. Este margen de libertad, que es impecable desde el punto de vista del coaching o la consultoría, puede ser un obstáculo desde el punto de vista de la formación y el aprendizaje, ya que favorece los errores de interpretación de la metodología.

La pedagogía de GTD® es, en mi opinión, más compleja de lo necesario, lo que significa que se puede optimizar. El motivo principal de mi afirmación es que la exposición del método suele estar más alineada con su aplicación que con su aprendizaje, y eso hace que para algunas personas GTD® parezca complejo aun sin serlo.

Al exponerse según la secuencia de los diversos procesos que lo componen, la explicación de los hábitos sencillos se mezcla con la de otros que lo son menos y esta mezcla supone un reto extra para el aprendizaje. OPTIMA3® adopta un planteamiento distinto al de GTD®, y comienza explicando los hábitos más sencillos, independientemente del lugar que ocupan en los procesos, para luego, a partir de ahí, explicar los hábitos más avanzados y, finalmente, cómo se integran todos los hábitos en los distintos procesos del método.

Queda espacio para la mejora

En línea con lo anterior, las distintas formas («cómos») de aplicar un mismo principio productivo («qué») influyen de manera significativa tanto en el nivel de efectividad que se puede obtener de su aplicación como en la facilidad del proceso de generación de hábitos necesarios para ello.

Cuanto más concreto es un hábito, más fácil es entenderlo y mantenerlo. Paradójicamente, también cuesta más desarrollarlo, ya que suele conllevar un cambio más profundo. A pesar de que un mayor grado de libertad a la hora de practicar el hábito pueda parecer inicialmente preferible, en la práctica esta libertad se convierte un problema, ya que dificulta y retrasa el proceso de automatización del comportamiento, a la vez que limita el potencial impacto del hábito.

La forma en que se plantean diversos hábitos en GTD® admite nuevas alternativas, aparentemente más rígidas o estrictas, pero que arrojan mejores resultados a medio y largo plazo en términos de efectividad, a la vez que facilitan la consolidación y mantenimiento de comportamientos clave.

Por otra parte, GTD® es una metodología esencialmente centrada en la mejora de la productividad personal, es decir, de la eficiencia personal. OPTIMA3® pone su énfasis en la eficacia personal y, en concreto, en mejorar la calidad de los procesos de toma de decisiones, entendiendo que en este campo queda todavía mucho trabajo por hacer.

Otra diferencia importante entre ambas metodologías es la atención especial que presta OPTIMA3® a la relación que existe entre felicidad y efectividad.

Hay quien quiere más

El planteamiento de GTD® llevado a la práctica es más que suficiente para la gran mayoría de las personas. De hecho, son muchas las personas que se acercan a GTD® e implantan únicamente algunas de sus mejores prácticas. Del mismo modo, de entre las que implantan el método completo, tan solo una parte lo hace de forma lo suficientemente coherente y sistemática como para sacar el máximo partido de la metodología.

Para la mayoría de las personas, GTD® ofrece todo lo que necesitan, y más. Sin embargo, también existe un grupo menos numeroso de personas a las que les gustaría poder llegar todavía más lejos en la mejora de su efectividad personal.

A diferencia de GTD®, que sirve para cualquier persona, OPTIMA3® está indicado para personas con una trayectoria previa trabajando en su desarrollo personal y profesional. Me refiero a personas con un desarrollo ya consolidado que desean ir «un paso más allá» en cuanto a aprovechar al máximo su potencial.

Conclusión

Los retos a los que se enfrentan los profesionales del conocimiento son cada vez mayores. La efectividad personal, como competencia transversal, se ha convertido en un recurso imprescindible a la hora de vivir y trabajar con tranquilidad y confianza en un mundo en constante cambio.

Después de casi dos décadas demostrando que funciona, GTD® se ha convertido por méritos propios en el nuevo estándar en productividad personal. La vida y la ciencia, sin embargo, siguen avanzando y cada día disponemos de más y mejor conocimiento científico aplicable a la mejora del rendimiento y la felicidad humanas.

A los principios productivos universales sobre los que se apoya GTD® les queda todavía mucho potencial sin explotar, y hay personas que esperan la oportunidad dispuestas a intentarlo. Ahora, gracias al nuevo conocimiento disponible, es posible aprovechar todavía más el valor de estos principios universales, a la vez que facilitar simultáneamente su comprensión, aprendizaje y aplicación en forma de hábitos. Ese es el reto y la razón de ser de OPTIMA3®, la efectividad personal más allá de GTD®.

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