Cómo puedes evitar tú el estrés laboral

El Observatorio de Recursos Humanos publicaba recientemente un artículo titulado «Más de la mitad de los trabajadores europeos denuncia que padece estrés laboral». En dicho artículo se combinaban informaciones diversas, que incluían desde la opinión de los propios trabajadores acerca del estrés relacionado con el empleo a una serie de consejos sobre cómo crear ambientes de trabajo saludables.

Pocos días después, me entrevistaban para COPE Guadalajara con motivo de una conferencia que iba a dar, relacionada con nuestra iniciativa «2017: año de la efectividad», sobre «Efectividad Personal: Competencia Clave para el Siglo XXI», y varias de las preguntas estaban también relacionadas con el tema.

Por desgracia, el estrés laboral es un problema poco novedoso, ya que viene de muy lejos. Por otra parte, la ineficacia tanto de su diagnóstico como – sobre todo – de su tratamiento es evidente. No hay más que ver los resultados. Cada vez hay más estrés en las organizaciones, tanto en amplitud (más personas afectadas) como en intensidad (consecuencias más graves).

Las grandes consultoras de Recursos Humanos/Formación han descubierto recientemente el nicho de «lo saludable» y se han lanzado «al ataque» con una amplia gama de nuevos servicios para contribuir a la creación y el mantenimiento de organizaciones saludables. La idea en sí misma me parece excelente, pero la mayoría de las implantaciones, alguna de las cuales conozco de cerca, me parecen patéticas. Cuatro conceptos vacíos de contenido, pero que  suenan bien comercialmente; algunas caras conocidas, con cierta relevancia en sus respectivos campos; y muchos recursos, la mayoría, para marketing y ventas. Una pena haber desperdiciado la ocasión y que estos recursos no se hayan invertido en crear soluciones de valor.

A ver, que quede claro. Está bien que la gente se alimente de forma más sana, haga más ejercicio, conozca mejor qué beneficia y qué perjudica a su salud, desarrolle su inteligencia emocional, etc. De hecho no es que esté bien, es que está fenomenal y todo el mundo debería hacerlo. Pero, por desgracia, y aunque sin duda contribuye a ello, todas estas prácticas son insuficientes para reducir de una forma significativa – y no digamos ya para eliminar – el estrés laboral.

Conozco bien el estrés laboral. Lo he padecido en carne propia durante mucho más tiempo del que me hubiera gustado, lo he visto a mi alrededor durante muchos años como profesional de Recursos Humanos y lo sigo viendo a diario en mi trabajo. Además, es algo sobre lo que leo e investigo constantemente. También conozco bien la solución que hoy por hoy mejor funciona y que, además, es 100% compatible con el resto de iniciativas «saludables», solo que muchísimo más efectiva que todas ellas juntas. Hablo de la «efectividad personal».

Si se conoce la solución que de verdad funciona, ¿por qué entonces se sigue con los «parches» en lugar de aplicarla? La respuesta incluye diversas razones. Por una parte, simple ignorancia. Por sorprendente que parezca, el concepto de «efectividad personal» es desconocido todavía para muchísima gente, incluso para mucha de la que trabaja en Recursos Humanos/Formación, tanto en las consultoras como en las organizaciones. Por otra parte, simple comodidad. Un «cursito/píldora» sobre hábitos saludables es cómodo de impartir (cualquiera puede hacerlo), cómodo de escuchar y cómodo de empezar a aplicar (para cómodamente abandonarlo y volver a las andadas unos días después, evidentemente).

Por el contrario, la efectividad personal es incómoda. Extremadamente útil y potente, pero incómoda. Desde el minuto uno. Es incómoda de explicar, ya que genera mucha «fricción» al forzar a la gente a salir de su «zona de confort». Es incómoda de escuchar, porque te pone cara a cara con tu responsabilidad a la hora de resolver el problema, sin dejarte «echar balones fuera» y obligándote a reconocer que la gran mayoría de la solución está en tus manos. Y es incómoda de aplicar, porque supone desaprender, cambiar, romper con inercias y rutinas de años, sentirte torpe con los primeros pasos y combinar avances con retrocesos durante una buena temporada.

Sin embargo, la efectividad personal es una solución de eficacia probada al alcance de cualquier persona, siempre que esté realmente comprometida con solucionar su problema de estrés laboral. Hay mucho que escapa a tu zona de influencia: jefes, clientes, proveedores, entorno, circunstancias… Pero hay mucho que cae directamente bajo tu zona de influencia: tus hábitos, cómo gestionas tu atención, cómo eliges qué hacer y qué no hacer en cada momento…

Está claro que vivimos en un mundo en el que todo es urgente, las cosas cambian demasiado rápido y falta tiempo para tanta información. ¿Consecuencias? El día a día nos desborda y es agotador, no llegar a todo es frustrante y vivimos con la sensación de trabajar mucho y avanzar poco. ¿De verdad nos sorprende que haya estrés laboral?

A diferencia de los «parches», la efectividad personal propone mejores prácticas fácilmente aplicables, plantea comportamientos concretos y ofrece estrategias contrastadas para eliminar distracciones, gestionar interrupciones y poder enfocarte en las cosas más significativas. Saber qué entra en tu radar, averiguar qué significa para ti, decidir qué hacer o no con ello, poner los recordatorios adecuados para tener claro en todo momento qué necesitas conseguir y qué necesitas hacer para conseguirlo, revisarlos con regularidad para mantener la tranquilidad, la sensación de control y no perder confianza ni la perspectiva… Como ves, un conjunto de hábitos sencillos que eliminan el estrés de manera efectiva.

Hay mucho que puedes hacer para evitar el estrés laboral. Soluciones a tu alcance y al alcance de cualquier persona dispuesta a comprometerse con un proceso de cambio y mejora personal. Con propuestas tan sencillas como aprender nuevas formas de trabajar con enfoque o a decidir mejor qué hacer en cada momento. Soluciones que, además, están basadas en evidencias científicas y avaladas por millones de personas que las han aplicado con éxito en todo el mundo. ¿Quieres testimonios? Aquí tienes uno y aquí otro.

La solución al estrés laboral no es rápida, ni es cómoda, pero existe y funciona. Tú puedes evitar el estrés laboral. La forma de conseguirlo es aprender y desarrollar una nueva competencia, específica para la realidad en la que nos ha tocado vivir.  La solución más efectiva al estrés laboral se llama «efectividad personal» y la única gran pregunta que queda por responder es si quieres y vas a comprometerte a practicarla o no.

La efectividad personal es una competencia universal

Circula por ahí una frase, atribuida a Goebbels, que afirma que «una mentira repetida mil veces se convierte en una verdad». Lo mejor del caso es que la frase en sí es un ejemplo de ello, ya que Goebbels nunca la dijo. La frase correcta, pronunciada en un discurso a las SA el 25 de agosto de 1934, es «si se dice una gran mentira y se repite con bastante frecuencia, al final la gente la creerá».

En el campo de la efectividad personal ocurre algo parecido. Desde hace algún tiempo, es habitual encontrar voces, algunas de ellas supuestamentes expertas, que intentan desprestigiar tanto los últimos avances de la neurociencia, como las metodologías basadas en ellos. Estas voces afirman que dichos avances son «cuestionables» ya que – según ellas – únicamente se cumplen en algunos casos. Estas mismas voces aseguran además que no existe ningún método perfecto porque cada «persona es distinta y necesita su propio método a medida».

Obviamente, ambas afirmaciones, además de ser una estupidez, son mentira. Todas las personas compartimos una misma biología, lo que hace que nuestros comportamientos primarios sean idénticos. Una cosa es que alguien crea ser una excepción y otra es que realmente lo sea. Por otra parte, puede que el método perfecto exista o puede que no, pero en cualquier caso eso es independiente del hecho de que ninguna persona es tan distinta de las demás como para necesitar un método a su medida.

Lo que hacen estas afirmaciones es manipular la circunstancia de que un mismo principio universal puede por lo general expresarse – sin perder validez – de distintas formas. Mediante esta manipulación, intentan confundir a las personas haciéndolas creer que lo relevante de las metodologías son los detalles anecdóticos relacionados con «cómo» aplicar los principios, cuando lo verdaderamente relevante son los principios en sí.

Mi objetivo en este post es evidenciar que esos principios productivos universales existen y son aplicables a todas las personas, sin excepciones. Para ello, voy a centrarme tan solo en tres de los muchos principios productivos existentes. La validez de estos ejemplos, además de estar sobradamente avalada por innumerables estudios científicos, puede ser fácilmente comprobada por cualquiera.

Externalizar la memoria mejora la efectividad

La memoria es un recurso limitado y poco fiable. A día de hoy sabemos que alguna de las cosas que recordamos con nitidez y claridad podría, a pesar de ello, no haber ocurrido nunca y ser tan solo fruto de nuestra imaginación. Por otra parte, la memoria operativa o de trabajo es muy limitada en cuanto al número de elementos que puede gestionar de manera efectiva. Una de las razones para la aparición del lenguaje es precisamente la necesidad de externalizar la memoria, no solo para ampliar su capacidad, sino también para asegurar la fiabilidad de su contenido. Cuando algo se escribe, además de permanecer escrito, queda de paso a salvo de las manipulaciones de nuestra imaginación.

También sabemos que mantener algo en la memoria supone una carga cognitiva y que, además, dificulta pensar. Como dice Kahneman, «cualquier cosa en tu memoria de trabajo reduce tu capacidad para pensar». Externalizar la memoria reduce dicha carga sobre el cerebro, facilita una mejor gestión de la atención y permite utilizar esos recursos liberados para otros fines como, por ejemplo, pensar.

En este caso, el principio productivo universal sería «externalizar al máximo la memoria en contenedores de confianza» y su aplicación nos llevaría a que todas las personas – sin excepción – mejoran su efectividad cuando externalizan su memoria en contenedores de confianza.

Alinear los niveles de energía mental con la energía mental que requiere lo que se tiene que hacer mejora la efectividad

La mayoría de los cursos de #productividadbasura plantean «soluciones» como madrugar o empezar el día con las cosas más difíciles o las que nos dan más pereza. Nuevamente, esto es una estupidez con nulo fundamento científico. Lo que la ciencia sabe a día de hoy es que las horas de máxima energía mental están bastante repartidas, hasta el punto que madrugar solo beneficia al 20% de la población y hasta un 30% de la misma tiene su máxima energía mental por la tarde/noche. Esto es algo que yo mismo he podido comprobar durante los últimos seis años, preguntando sistemáticamente a miles de personas en qué momento del día tienen su máximo de energía mental.

Lo que nos dice la neurociencia es que el tiempo que nuestro cerebro es capaz de rendir al máximo antes de necesitar una recuperación prolongada es bastante limitado. El momento concreto del día en el que el cerebro se encuentra en este estado varía de unas personas a otras. Por eso, madrugar puede ser una idea fantástica para algunas personas y algo absurdo para otras. Lo que sí está claro es que:

  1. No todo lo que tienes que hacer requiere el mismo nivel de energía mental y
  2. No todo el día tienes el mismo nivel de energía mental.

El principio productivo universal sería por tanto «hacer coincidir el nivel de energía mental con el nivel de energía mental que requieren las cosas que hay que hacer», lo que nos llevaría a que todas las personas – sin excepción – mejoran su efectividad cuando alinean sus niveles de energía mental con la energía mental que requieren las cosas que tienen que hacer.

Gestionar la atención de manera adecuada mejora la efectividad

La atención es un recurso escaso que consume energía, por eso prestar atención durante mucho tiempo a algo, o tener que prestar atención a muchas cosas, produce cansancio. Desde un punto de vista puramente económico, existe una relación directa entre la forma en que se gestiona la atención y la productividad. La frase que resume esta relación sería «prestar atención más de una vez, a una misma cosa, con un mismo fin, y sin que se produzca avance alguno, es ineficiente», ya que no aumenta ni la cantidad ni la calidad del resultado. Hay pocos hábitos más improductivos que tomar un tema, dejarlo, volver a tomarlo, volver a dejarlo… Algo que muchas personas hacen muchas veces a lo largo del día, todos los días.

Aquí habría varios principios productivos universales como, por ejemplo, «prestar atención a una única cosa a la vez» o «limitar proactivamente las fuentes de interrupción», entre otros, y nos llevarían a que todas las personas – sin excepción – mejoran su efectividad cuando gestionan su atención de manera adecuada, es decir, evitando la multitarea, gestionando proactivamente las interrupciones, etc.

Conclusión

Hay hechos y hay opiniones. También hay opiniones basadas en hechos y opiniones sin fundamento. Un hecho es, por ejemplo, que en los últimos veinte años la neurociencia ha ofrecido numerosas evidencias probadas sobre cómo funciona nuestro cerebro y por qué hacemos muchas de las cosas que hacemos. Gracias a estos avances, hoy conocemos estrategias demostradas que funcionan con todas las personas – sin excepción – a la hora de mejorar la efectividad.

Por otra parte, que algo funcione es independiente de que sea sencillo, rápido o cómodo. El hecho de que algo sea más o menos complejo, lleve tiempo o suponga esfuerzo, nada tiene que ver con su validez. Intentar hacer creer a una persona que cuando algo le supone un esfuerzo es porque «no se adapta a ella» es mentirle.

Como afirma el neurocientífico Daniel Levitin en su libro The Organized Mind, «En Internet, hay miles de opiniones y las correctas no tienen más probabilidades de ser encontradas que las incorrectas. Ahora estamos menos seguros de lo que sabemos y no sabemos. Más que en cualquier otro momento de la historia, es crucial que cada uno de nosotros asuma la responsabilidad de verificar la información que encontramos, probándola y evaluándola. Esta es la habilidad que debemos enseñar a la próxima generación de ciudadanos del mundo, la capacidad de pensar de manera clara, completa, crítica y creativa».

Sabemos que los hábitos asociados a la efectividad personal no son innatos, lo que nos lleva a que, como decía Drucker, «la efectividad puede y debe aprenderse». Por otra parte, podemos creernos más o menos especiales, pero la realidad es que las diferencias son mínimas, al menos en cuanto a lo que a efectividad personal se refiere. La realidad es que todas las personas – sin excepción – somos menos efectivas cuando adoptamos determinados comportamientos y más efectivas cuando adoptamos otros.

Por suerte, la efectividad personal es una competencia universal. Gracias a ello, y por muy especial que sea o que se crea, cualquier persona – sin excepción – puede mejorarla.

Formación personalizada: ¿necesidad real o moda inefectiva?

Por formación personalizada me refiero al resultado de adaptar una actividad formativa determinada a la casuística concreta de un cliente, colectivo o situación en particular, más allá de lo necesario para el desarrollo efectivo de dicha actividad formativa o, incluso, en contra de ello.

Aunque la tendencia ha decrecido de forma significativa recientemente, las solicitudes de «adaptación» o «personalización» han venido siendo algo bastante habitual en los últimos años en el mundo de la formación, como en su día lo fueron las «pre-actividades» y las «post-actividades» formativas, es decir, el trabajo previo y posterior a la actividad formativa propiamente dicha.

El gran problema de las modas es que son simplemente modas y, por tanto, su correspondencia o no con las necesidades reales existentes – de existir – es pura coincidencia. Es algo que pude experimentar en primera persona durante mi etapa como Director de Formación y Desarrollo en HP Servicios.

Por ejemplo, el trabajo previo a la formación puede ser muy útil en determinados casos y un grave error en otros. Si tomamos el caso concreto de metodologías de productividad y efectividad personal, como GTD® y OPTIMA3®, el trabajo previo – entendido como facilitar información por adelantado sobre la metodología – es un grave error, ya que en lugar de partir de una única ignorancia compartida, la persona que facilita la formación tiene que lidiar con múltiples interpretaciones erróneas, derivadas de las suposiciones que cada persona ha generado por su cuenta a partir de ese trabajo previo.

Lo mismo ocurre con las «post-actividades» tipo «café para todos», que normalmente quedan definidas antes de que tenga siquiera lugar la formación y, por tanto, antes de saber cuáles son las necesidades reales de cada persona una vez ha participado en la misma. Afortunadamente, también empieza a ser habitual que muchas organizaciones ofrezcan servicios de «acompañamiento» posteriores a la formación, de manera que las personas cuenten con el apoyo que necesitan a la hora de interiorizar y aplicar lo aprendido ya que, como todo el mundo sabe, tu vida no va a cambiar en un taller formativo.

Pero volvamos al tema de la formación personalizada. ¿Es una demanda que obedece a una necesidad real o es simplemente una moda absurda? La respuesta es «depende».

Depende de si estamos hablando de una formación centrada en «cómos» o de si estamos hablando de una formación centrada en «qués».

Si se trata de una formación centrada en «cómos», la personalización puede ser importante e, incluso, imprescindible. Si, por ejemplo, quiero que una persona aprenda «cómo» cambiar una pieza específica de un mecanismo complejo, el proceso de aprendizaje será mucho más efectivo si se lleva a cabo sobre ese mecanismo en concreto que si se lleva a cabo sobre un mecanismo genérico parecido y mucho más aún que si me dedico a contarle a la persona «qué» tiene que hacer para cambiar la pieza en lugar de explicarle «cómo» cambiarla.

Sin embargo, si se trata de una formación centrada en «qués», la personalización suele ser un error, en la medida que constituye un obstáculo potencial al proceso de aprendizaje. ¿A qué se debe esto? Muy sencillo. Moverse en el mundo de los «qués» significa moverse en un mundo abstracto, conceptual, que para la gran mayoría de las personas supone un esfuerzo superior – o sea, es menos cómodo – que moverse en el mundo de los «cómos», es decir, de las secuencias concretas de acciones que simplemente hay que seguir para lograr los «qués».

El problema de los «cómos» es que pueden ejecutarse sin necesidad de saber «qué» efecto producen, ni «por qué» ni «para qué» se ejecutan. Por ese motivo, al ser ajenos al resto del contexto, en el momento en que es necesario hacer algún cambio en el «cómo», todo lo aprendido puede volverse inútil.

En el trabajo del conocimiento en particular, como muy bien explica Pablo Arango en este post, centrar el esfuerzo en aprender los «cómos» es una pérdida de tiempo, ya que lo importante es entender y dominar los «qués», sin perder nunca de vista los «por qués» y los «para qués». Cuando se entiende y se sabe «qué» se está haciendo, «por qué» se está haciendo y «para qué» se está haciendo, el «cómo» hacerlo resulta extremadamente sencillo. Lo que ocurre es que a casi todos nos atraen mucho más los «cómos», porque nos exigen mucho menos esfuerzo intelectual.

En el caso de la formación en productividad y efectividad personal, lo importante es que las personas entiendan con claridad «qué» tiene que hacer distinto, «por qué» es necesario ese cambio y «para qué» lo hacen, es decir, que van a obtener de ello. Los «cómo» son la simple consecuencia lógica de lo anterior. Centrar una formación en productividad y efectividad personal en explicar muy bien los «cómos» sin haber asegurado antes la comprensión de los «qués», «por qués» y «para qués» suele ser síntoma inequívoco de mediocridad, tanto en lo que atañe al producto como en lo que atañe a la competencia profesional de quien lo imparte.

El problema de personalizar este tipo de formaciones es que las personas, al ver los ejemplos tan próximos a su día a día, entienden que lo relevante son los «cómos» e intentan memorizarlos, para luego repetirlos, haciendo caso omiso a los «qués», «por qués» y «para qués». La utilidad de emplear ejemplos y casos ajenos a lo cotidiano «fuerza» de algún modo a estas personas a salir de la comodidad de los «cómos» y tener que adentrarse en las incomodidades de los «qués», produciendo un efecto análogo al del «ruido conceptual».

En resumen, seguir las modas suele ser una mala praxis cuando se trata de formación para profesionales del conocimiento. Formar en «cómos» ha sido lo habitual en el «trabajo manual», pero el trabajo del conocimiento es excesivamente volátil, incierto, cambiante y ambiguo, por lo que nada basado en «cómos» es mínimamente duradero, de ahí la gran importancia del aprendizaje basado en «qués», «por qués» y «para qués» y de dejar a un lado la inefectiva moda de la personalización.

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