Lo puedes leer en aprox. 3:16 minutos  La calidad de las decisiones que tomas y de las acciones que realizas, pero también de las que decisiones que toman las organizaciones y de sus acciones, depende en gran medida de la calidad del conocimiento que se utiliza para ello.
En otras palabras, si el conocimiento aplicado para tomar una decisión, o para llevar a cabo una acción, es pobre, incompleto o está obsoleto, la calidad de la decisión, o de la acción, será probablemente inferior a la adecuada. El problema se agrava cuando esta calidad insuficiente de la decisión, o de la acción, da lugar a una situación inesperada y no deseada, cuya resolución conlleva, por lo general, un coste adicional, normalmente también imprevisto. Vemos casi a diario como personas y organizaciones hacen cosas o toman decisiones que, al poco tiempo, deben corregir con otra decisión o con otra acción en sentido opuesto. Como ejemplo, no es extraño que alguien se ponga a montar un mueble de IKEA sin haber echado un vistazo siquiera a las instrucciones de montaje. En la mayoría de las ocasiones el mueble acaba mal montado, o simplemente no se puede acabar de montar, por lo que hay que desmontarlo y volverlo a montar. Supongamos que el tiempo que se tarda en leer las instrucciones es de 5 minutos y el tiempo de montaje, sabiendo montar el mueble, es de 25 minutos. Haciendo las cosas bien, es decir, haciendo una inversión en aprendizaje de 5 minutos, el mueble estará montado correctamente en media hora. Haciendo las cosas mal, es decir, “ahorrándote” la inversión en aprendizaje de 5 minutos inicial, puedes perder fácilmente 5 minutos hasta llegar al punto en que no puedes seguir, otros 5 minutos en desmontar lo que has montado mal, 5 minutos -ahora sí- en leer las instrucciones y, finalmente, 25 minutos en montarlo. Total, has tardado 50 minutos en acabar de montarlo, lo que significa un coste de aprendizaje de 10 minutos, un 20% más del tiempo necesario. Lo más absurdo es que estas situaciones indeseadas y estos sobrecostes son fácilemente previsibles y, por tanto, evitables. El punto de partida es ser lo suficientemente humilde como para reconocer que posiblemente haya detalles importantes sobre aquéllo que vas a hacer o decidir que aún ignoras. El siguiente paso es tener un mínimo de paciencia e invertir el tiempo necesario en conocer los detalles clave más relevantes sobre lo que vas a hacer o decidir, ya que ésta es la mejor forma de minimizar el riesgo de error. Lo próximo sería encontrar las fuentes idóneas para acceder al conocimiento que necesitas. En ocasiones, la única forma de acceder a ese conocimiento será a través de fuentes escritas pero en otras muchas podrá ser preguntando a personas más próximas, con más experiencia o directamente involucradas en aquello que vas a hacer o sobre lo que vas a decidir. Preguntar sólo te obliga a escuchar, no a estar de acuerdo con la respuesta ni a seguirla. La ventaja de preguntar a personas es que, aunque puedas no compartir sus puntos de vista, te proporcionará generalmente una perspectiva más amplia que te ayudará a no pasar por alto ninguna información importante para lo que vas a hacer o decidir. En realidad, se trata simplemente de invertir -ahora- una mínima parte del tiempo y los recursos que tendrías que gastar -luego- en solucionar los problemas causados por tu precipitación e ignorancia. Parece claro que la agilidad es una cualidad imprescindible hoy día pero no se debe caer en el error de confundir rapidez con precipitación. Es importante ser rápido pero es más importante aún hacer las cosas bien a la primera, aunque se tarde un poco más, que hacerlas rápido y mal y luego tener que repetirlas. Además, aunque la excusa habitual para justificar una decisión errónea -por precipitada- es la socorrida “falta de tiempo”, la realidad es que esto rara vez es cierto ya que, por hacer las cosas mal, acabas empleando siempre más tiempo del necesario. El verdadero motivo por el que se suelen hacer mal las cosas, o se toman decisiones no suficientemente documentadas, tiene mucho más que ver con la pereza mental que con la escasez de tiempo. Los costes de aprendizaje son cada vez más frecuentes e importantes en cuantía y creo que merece la pena reflexionar sobre en qué medida podrían evitarse o, al menos, atenuarse, ya que perjudican muy seriamente a la productividad. Porque lo cierto es que aprender sobre algo antes de hacerlo o de decidir sobre ello es, fundamentalmente, una cuestión de actitud y que invertir proactivamente en aprenderlo permite un ahorro enorme en esos costes de aprendizaje ni deseados ni previstos. Lo puedes leer en aprox. 3:30 minutos  Passage of Time I, cortesía de Michael Himbeault Como ya vimos en otra entrada anterior, procrastinar, según la RAE, significa simplemente diferir o aplazar, algo que, en principio, parece bastante inocuo. Sin embargo, la mayoría de las veces que veas o escuches la palabra procrastinar, o procrastinación, será con algún tipo de connotación negativa. Esto es porque lo que habitualmente se aplaza o difiere son cosas que deberías estar haciendo o, al menos, te habías comprometido, al menos contigo mismo, a hacer. Es fácil detectar cuando estás procrastinando. Habías decidido hacer algo pero de repente sientes una necesidad imparable por hacer algo distinto y, normalmente, irrelevante. Una observación que me parece importante es que cuando procrastinas, por lo general, no holgazaneas sino que sí haces, sólo que algo distinto de lo que deberías hacer o, al menos, distinto de lo que habías decidido inicialmente hacer. Si te preocupa la procrastinación, una búsqueda en Google te dirigirá a un buen número de recursos de Internet con trucos y consejos sobre cómo vencerla. Pero enseñarte a vencer la procrastinación no es el objetivo de esa entrada. Hay personas a las que estos trucos para dejar de procrastinar les funcionan pero a mí nunca me han funcionado, así que ni creo en ellos ni los recomiendo. Mi estrategia es mucho más sencilla: “si no puedes con tu enemigo, alíate con él“. Desde pequeño he oído hasta la saciedad lo de “no dejes para mañana lo que puedas hacer hoy” y, supongo que por este motivo, estuve aplicando y defendiendo ese principio hasta que profundicé en la metodología GTD. Sin embargo, los principios de no dejar para mañana lo que puedes hacer hoy no son especialmente productivos, ya que adolecen de la misma falta de realismo y exceso de voluntarismo que otros sistemas caducos de la mal llamada gestión del tiempo, como por ejemplo las prioridades ABC o los cuadrantes importante/urgente. Cuando has captado la esencia de GTD te das cuenta de que lo importante no es qué puedes hacer hoy sino qué tienes que hacer hoy seguido de qué debes hacer hoy. Tu agenda contiene los compromisos que has ido adquiriendo a lo largo del tiempo y que tienen que cumplirse precisamente hoy. Puede ser asistir a una reunión, comprar unas entradas para el teatro, la cita con tu dentista o felicitar a tu madre por su cumpleaños. En cualquier caso, cosas que si no haces hoy no podrás hacer o harás fuera de plazo e incumpliendo tus compromisos. Cuando has cumplido con todos los compromisos de tu agenda, llega el momento de ir a tus listas, el lugar en el que te espera el trabajo ya definido. Seguramente hay muchas otras cosas que podrías hacer hoy pero si no están en tus listas de acciones comprometidas, déjalas para otro día. De momento recopílalas para que no se te olviden. Luego, cuando las proceses, ya confirmarás si tienes que hacerlas ahora o pueden esperar en tus listas algún día/tal vez. Lo importante es ver qué acciones de entre todas las que tienes en tus listas de próximas acciones comprometidas puedes hacer ahora, en función del contexto en el que estás, el nivel de energía que tienes y el tiempo de que dispones. Y, de entre todas ellas, la que más te acerca a los resultados que quieres conseguir a corto, medio y largo plazo. En un tiempo de sobreabundancia de información y exceso de compromisos, lo inteligente no es decidir qué puedes hacer sino qué puedes no hacer. Las listas algún día/tal vez son una herramienta potentísima, una de esas “joyas” que encierra GTD y que no siempre se aprovecha, para disparar tu productividad a extremos nunca antes pensados. Usar activamente las listas algún día/tal vez no sólo te asegura que vas a poder decidir nuevamente qué hacer con todas esas cosas en tu próxima revisión semanal, sino también que vas a mantener el volumen de tus próximas acciones comprometidas dentro de unos límites razonables. El voluntarismo es uno de los peores enemigos de la productividad. Si puedes hacer 50 cosas a la semana, no satures tus listas de próximas acciones con 100. Al final sólo harás 50 y acabarás frustrado y desmotivado. Si puedes hacer sólo 50, decide qué otras 50 podrían esperar al menos hasta mañana, o hasta la semana que viene, y pásalas a tu lista algún día tal vez. Así tendrás sólo 50 acciones en tu lista de próximas acciones comprometidas, las completarás todas y te sentirás el ninja de la productividad. “No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy” está obsoleto, es improductivo, irrealista y frustrante. Si quieres ser productivo “deja para mañana [en tu lista algún día/tal vez] todo lo que no debas o tengas que hacer hoy“. Lo puedes leer en aprox. 3:09 minutos  Sarangkot Flight, cortesía de Dhilung Kirat En determinadas culturas, por ejemplo en la española, tenemos una relación insana con el error, la cual no sólo te limita enormemente en el día a día sino que también te genera culpa y frustración. No voy a hacer aquí una apología absurda sobre el enorme valor del fracaso. Simplemente voy a compartir contigo algunas reflexiones sobre el tema con la intención de entender el error desde una perspectiva más amplia. Errar no es fracasar. El error, al igual que el acierto, es uno de los dos resultados posibles cuando te decides por una de las opciones existentes y, además, la llevas a cabo. Esto es importante, porque si no haces, no te equivocas. Por eso, los únicos que nunca comenten errores son los que jamás hacen nada. Por otra parte, probabilísticamente hablando, el error no es “mejor” ni “peor” que el acierto. Es sólo uno más de los resultados posibles. Esto significa que todas las creencias, generalmente negativas, que existen alrededor del error son sólo emocionales y no obedecen a razones objetivas. La asociación de fracaso y error tiene mucho que ver con la falta de autoestima. Porque acertar no es fácil. Por lo general, es prácticamente imposible prever, y aún menos controlar, todos y cada uno de los elementos que pueden condicionar el resultado de una acción. Habitualmente decidimos en función de información muy parcial y, además, fuertemente condicionados por nuestras creencias y valores. Por eso es prácticamente imposible no errar nunca. Por si fuera poco, sobreestimamos las probabilidades de error y también sus consecuencias. Tu mente te hace creer que tus probabilidades de equivocarte son mayores de lo que tu propia historia demuestra y, como si esto no fuera suficiente, te hace pensar que las consecuencias de errar serán mucho mayores de lo que son en realidad. De ahí que el estrés sea, fundamentalmente, fruto de un error de cálculo. Este mismo tipo de fallos en nuestros procesos cognitivos son los que nos hacen que nos cueste tanto reconocer un error, cambiar de opinión o probar opciones diferentes. La reacción inteligente ante un error no es por tanto la frustración, ni la rabia, ni ninguna otra reacción similar. Y por supuesto tampoco es ponerte a dar saltos de alegría porque gracias a ese error has aprendido muchas cosas que en caso contrario seguirías ignorando. Ante un error lo inteligente es la deportividad, que es el apodo familiar de la resiliencia. Debes entender que lo realmente importante no es lo que te sucede, sino qué sentido le das a lo que te sucede. Sí, es cierto, preferirías haber acertado pero no ha sido así. Y puesto que lo hecho, hecho está, lo que toca ahora es aprovechar al máximo la situación, aprender de lo ocurrido, probar de nuevo o, si has hecho bien las cosas, pasar al plan B. La mejor herramienta de aprendizaje es la pregunta: ¿Qué podías haber hecho distinto? ¿Qué riesgos no consideraste o subestimaste? ¿Qué información necesaria desconocías? ¿Qué podrías hacer en el futuro para mitigar la probabilidad de error? Si al responderte a lo anterior descubres que habías hecho la opción más adecuada, de nuevo deportividad. Inténtalo otra vez. La buena suerte depende de tu preparación pero la suerte, a secas, es puro azar y también existe. ¿Imaginas a un niño aprendiendo a andar que decide dejar de intentarlo porque ya se ha caído tres veces y aún no anda? Una de las mejores formas de superar el error, cuando el camino es el adecuado, es la constancia. Y la forma de encontrar el camino adecuado es pensar antes de hacer. Precisamente en este sentido, una de las razones por las que las técnicas de coaching se están imponiendo en todo el mundo es porque te ayudan a pensar y, al hacerlo, aumentan tu grado de conciencia tanto sobre los riesgos que conllevan tus acciones como de los recursos de los que dispones para mitigarlos e incluso de las oportunidades que esos riesgos podrían llevar asociadas. Aún así, incluso pensando, identificando riesgos, recursos y oportunidades y aprendiendo de tus errores, tendrás que reconciliarte con el error y hacer, con deportividad, que éste pase a formar parte de tu vida. Porque, te guste o no te guste, si algún día quieres volar, antes tendrás que aprender a caer. | | |
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