4º Espacio Factor Humà: Redefiniendo el liderazgo

El pasado día 25 de octubre tuvo lugar en Barcelona el 4º Espacio Factor Humà, en el que tuve el placer de participar invitado como ponente. El título de mi ponencia era «El nuevo liderazgo se llama efectividad», que coincide con el título de uno de los posts más leídos del blog, en el que recojo 30 frases memorables de Peter Drucker sobre esta nueva competencia.

Quienes me conocen, saben que soy bastante reacio a participar en eventos, pero en este caso se trataba de algo distinto. Creo que Anna Fornés y todo el equipo de Fundació Factor Humà están llevando a cabo un magnífico y muy necesario trabajo llevando aire fresco al, por lo general, rancio mundo de Recursos Humanos, así que este proyecto me sedujo desde el primer instante.

Días antes del evento, recibía los resultados de una encuesta previa al mismo en la que participaron más de 300 personas del ámbito de Recursos Humanos. Me llamó la atención que más de la mitad de las respuestas procedieran de grandes empresas y que cerca del 40 por ciento de ellas fueran de personas en posiciones directivas.

Centrándonos en los resultados de la encuesta, un tercio de los participantes afirmaba pasar gran parte de su día «apagando fuegos». Mi experiencia es que la cifra real es considerablemente mayor, aunque entre los directivos cueste mucho reconocerlo. El otro resultado, bastante sorprendente para mí, es que la efectividad organizacional es considerada el reto más importante para el management, con el 56% del total de los votos. Digo sorprendente porque la efectividad, tanto la personal como la organizativa, es un campo en el que un gran número de empresas españolas está todavía «en pañales». Sobre eso trataba precisamente mi intervención, que duró algo menos de 30′. Si quieres echar un vistazo a la presentación que utilicé, la tienes en SlideShare.

A pesar de que la situación ha cambiado drásticamente en las últimas décadas, muchas empresas siguen pensando dentro del paradigma industrial. En este paradigma, las mejoras de productividad vienen mayoritariamente de la mano de la mejora de procesos, la inversión en tecnología y la adecuación de las estructuras organizativas a las necesidades del momento. Las personas siempre han jugado un papel de «segundonas», en la medida que eran equivalentes a «mano de obra». Esto ya no es así y cada vez lo es menos. Ahora las personas son la clave para que las organizaciones alcancen sus resultados. Peter Drucker, ese gran sabio ignorado del management, lo decía de forma clara y cristalina en su libro «La sociedad post capitalista»:

«La teoría política y social, desde Platón y Aristóteles, se ha centrado en el poder. Pero el principio que informa y organiza la sociedad post-capitalista debe ser la responsabilidad. La sociedad de las organizaciones, la sociedad del conocimiento, exige una organización basada en la responsabilidad. En el trabajo del conocimiento, la organización se compone cada vez más de especialistas. Cada uno de ellos sabe más sobre su especialidad que ninguna otra persona en la organización. En las viejas organizaciones se asumía que el superior sabía lo que hacía su subordinado, porque ese superior había estado haciendo ese mismo trabajo tan solo unos años antes. Las organizaciones del conocimiento tienen que asumir que el superior ignora el trabajo de sus subordinados. Por tanto, la organización del conocimiento exige que todo el mundo asuma la responsabilidad sobre sus resultados. Esto implica que todos y cada uno de los miembros de la organización tienen que pensar sobre su contribución y sus resultados y responsabilizarse de ambos. Esto conlleva que no haya subordinados sino asociados. Se habla mucho de derechos y de empoderamiento. Estos términos expresan el fracaso de las organizaciones basadas en el ordeno y mando. Pero siguen siendo términos de poder y de rango, al igual que otros términos anteriores. En su lugar se debería estar hablando de responsabilidad y de contribución.»

A diferencia de lo que ocurre con el liderazgo tradicional, la efectividad es la competencia que permite a los profesionales del conocimiento asumir la plena responsabilidad sobre su contribución a los resultados de la organización, porque les permite autogestionarse de forma idónea para ello. Por eso, el liderazgo tradicional, en el que se sigue hablando de élites organizativas, es un anacronismo histórico y una torpeza organizativa, en la medida que supone un freno para que las personas puedan expresar la totalidad de su potencial. Una organización competitiva es una organización ágil y adaptable, centrada en las personas y en la que las personas son capaces de dar lo mejor de sí mismas. Porque, como también dijo Drucker, «la inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales, pero únicamente la efectividad los convierte en resultados». Por eso, el nuevo liderazgo se llama efectividad.

Chapuza y perfeccionismo frente a eficacia óptima

Efectividad es la combinación idónea de eficiencia y eficacia, lo que Peter Drucker llamó «hacer bien las cosas correctas». La eficiencia tiene que ver con el uso de recursos para la consecución del resultado. La eficacia tiene que ver con la calidad del resultado. En la práctica, la efectividad máxima rara vez está asociada a una eficiencia o a una eficacia máximas. Por el contrario, la efectividad máxima suele ir asociada a una combinación de eficiencia y eficacia óptimas.

En este contexto, la «chapuza» es el resultado de maximizar la eficiencia en detrimento de la eficacia. Por su parte, el perfeccionismo supone maximizar la eficacia en detrimento de la eficiencia. En contraste con lo anterior, la efectividad conlleva optimizar tanto la eficiencia como la eficacia. Lo importante es entender que, cuando hablamos de efectividad, «máximo» y «óptimo» pueden, y suelen, ser distintos.

Muchas organizaciones continúan obsesionadas con maximizar la eficiencia y esto les plantea un serio problema a la hora de mejorar su efectividad. Esta obsesión procede de un pasado en el que la mayor parte del trabajo era manual. En ese contexto, tenía sentido que el foco de las organizaciones estuviera puesto en maximizar la eficiencia, es decir, en maximizar la productividad, bien produciendo más por el mismo coste, bien manteniendo la producción reduciendo los costes.

Pero en el trabajo del conocimiento la situación es muy distinta, hasta el punto de que una menor eficiencia puede incluso traducirse en un aumento de efectividad, al ser compensada por una mayor eficacia. Esto nunca puede suceder en el trabajo manual.

A pesar de que la mayor parte de las organizaciones actuales dejaron de trabajar hace décadas en esquemas de trabajo manual, su mentalidad sigue anclada a este viejo paradigma de la eficiencia máxima. Una consecuencia de lo anterior es que muchas organizaciones siguen operando a la búsqueda de la «eficacia mínima viable», es decir, aplicando la «ley del mínimo esfuerzo».

El paradigma de la «eficacia mínima viable» es un problema para las organizaciones porque antepone la maximización de la eficiencia a todo lo demás, lo que implica, entre otras cosas, abandonar de antemano la búsqueda de la «eficacia óptima», que es la que en realidad les permitiría mejorar su efectividad.

Un ejemplo de las consecuencias derivadas de esta visión estrecha de la realidad son los procesos de toma de decisiones, que suelen dejar mucho que desear. A menudo, la decisión que se toma es la «primera decisión viable», en lugar de continuar el proceso en busca de otras «decisiones viables» que puedan conducir a la «decisión óptima viable».

En muchas organizaciones se entiende – culturalmente hablando – que seguir trabajando en una decisión tiene sentido, únicamente, mientras las alternativas que van surgiendo no son viables, por cualquier motivo: son demasiado caras, llevan demasiado tiempo, conllevan demasiado riesgo, etc. En el momento en que aparece una posible decisión sin un «demasiado» junto a ella, se da por válida. La pregunta que habría que plantearse aquí es ¿cuál es la probabilidad de que la «primera decisión viable» sea siempre la «decisión óptima viable»?

Trabajar en el paradigma de la «eficacia mínima viable» lleva a las organizaciones a vivir asentadas en el reino de la «chapuza», es decir, a buscar por sistema soluciones para «salir del paso», ya que es este planteamiento lo que les permite alcanzar los resultados maximizando la eficiencia. Además de los efectos negativos evidentes en cuanto a calidad del resultado, este planteamiento supone una puñalada mortal a la hora de que las personas de la organización puedan ejercer y acrecentar su maestría, lo que contribuye a explicar por qué el trabajo postureo está cada vez más asentado en estas organizaciones.

Como alternativa a estas malas prácticas, las metodologías de efectividad más innovadoras plantean técnicas específicas para encontrar las «decisiones óptimas viables» y trabajar a partir de ellas. El resultado de aplicar estas técnicas probadas es transformar una reducción insignificante de eficiencia en una ganancia espectacular de eficacia y, por consiguiente, en un incremento sustancial de la efectividad.

En el extremo opuesto a la «chapuza» tenemos el otro gran enemigo de la eficacia: el perfeccionismo. En este caso, en lugar de operar a la búsqueda de la «eficacia mínima viable» se opera a la búsqueda de la «eficacia máxima posible», es decir, de la perfección del resultado. Si la «chapuza» supone el desprecio por la calidad, el perfeccionismo supone el desprecio por los recursos, lo que da lugar al despilfarro de los mismos.

El problema del perfeccionismo es que, una vez superado el punto de «eficacia óptima», se entra en zona de rendimientos decrecientes, es decir, las pérdidas de eficiencia dejan de ser compensadas por las ganancias de eficacia, lo que se traduce en una pérdida de efectividad neta. Además, cuanto más nos alejamos del punto de «eficacia óptima», mayor es la desproporción entre la pérdida de eficiencia y la ganancia de eficacia y, por tanto, mayor es la pérdida de efectividad total.

Pongamos un ejemplo. Imaginemos que para conseguir un resultado de una calidad «C» con una efectividad máxima necesito invertir una cantidad de recursos «R» durante un tiempo «T». Si opero en un paradigma de «eficiencia máxima», seguramente pueda reducir la cantidad de recursos «R» y el tiempo «T» empleado, pero ello irá en detrimento de la calidad del resultado «C», con lo que mi efectividad disminuirá. Cuanto más reduzca la cantidad de recursos «R» y el tiempo «T», más eficiente seré, pero mayor «chapuza» será el resultado, siendo también cada vez menor mi efectividad.

En el otro extremo, si opero en un paradigma de «eficacia máxima», seguramente pueda aumentar la calidad del resultado «C», pero ello irá en detrimento del consumo de recursos «R» y del tiempo empleado «T», con lo que mi efectividad también disminuirá. Cuanto más recursos «R» y tiempo «T» dedique a mejorar la calidad «C», más «perfecto» será el resultado, pero mayor será mi ineficiencia, siendo también cada vez menor mi efectividad.

En resumen, la paradoja a la que nos enfrentamos en el trabajo del conocimiento es que la forma de «maximizar» la efectividad es olvidarnos de «maximizar» la eficiencia y la eficacia. La clave para «maximizar» la efectividad es «optimizar» tanto la eficiencia como la eficacia, teniendo claro que sus valores óptimos van a ser, por lo general, inferiores a sus valores máximos.

Recordando a Drucker, «hacer bien las cosas» es distinto de «hacer las cosas de la forma más eficiente posible» y, del mismo modo, «hacer las cosas correctas» es distinto de «hacer las cosas perfectas». La «chapuza» y el perfeccionismo son – por igual – los dos grandes enemigos de la efectividad, porque la efectividad consiste en hacer las cosas de forma óptima en cuanto a consumo de recursos y calidad obtenida.

Causas conocidas y evitables del «trabajo postureo»

Cada vez es más frecuente en las organizaciones el «trabajo postureo», es decir, trabajar en «hacer parecer que trabajas». Consiste en hacer lo mínimo y parecer siempre muy ocupado, con muchas reuniones, mucho email, jornadas interminables y quejándose mucho y a todas horas.

Aunque tienen serios problemas para explicar qué han hecho que haya contribuido realmente a aportar valor, a las personas que practican el «trabajo postureo» les resulta sencillo estar ocupadas todo el tiempo. Además, el «trabajo postureo» es bastante fácil de reconocer, ya que sus practicantes intentan «echarle el muerto a otro» siempre que sea posible y hacen las cosas «para salir del paso» cuando la opción anterior es inviable. En resumen, mucha actividad y pocos resultados. ¿Conoces a alguien que practique el «trabajo postureo»?

¿Cuáles son las causas que dan lugar a la aparición de este fenómeno? ¿Qué se podría hacer para prevenirlo y evitarlo?

Escribía recientemente mi buen amigo y colega artesano David Sánchez que la efectividad sigue alejada de las organizaciones y, por tanto, aún queda mucho trabajo por hacer. Estoy completamente de acuerdo.

Sorprendentemente, y aunque los hechos demuestran insistentemente que la productividad del trabajo del conocimiento no «progresa adecuadamente» – un riesgo sobre el que ya advirtió Peter Drucker hace casi dos décadas – muchas organizaciones siguen anclada en paradigmas obsoletos de la era industrial.

Estamos ante una situación más preocupante de lo que puede parecer, agravada por la incapacidad evolutiva de un sistema educativo caduco que, en lugar de innovar hacia una educación 2.0, sigue estúpidamente obsesionado por la conformidad y la memorización, ignorando la necesidad de desarrollar una serie de competencias clave, como la resolución de problemas complejos, el análisis y la toma de decisiones o el sentido crítico.

Hoy sabemos que las estructuras y formas de hacer de las organizaciones tradicionales son incompatibles con altos niveles de efectividad. De entrada, que solo una minoría siga pensando y decidiendo, mientras que la mayoría de la organización simplemente ejecuta, supone un derroche de capital intelectual insostenible.

Las evidencias están ahí. Los índices de engagement no dejan de bajar, la productividad está estancada y el estrés sigue avanzando a sus anchas… Está claro que el viejo modelo ha funcionado. Nadie lo discute. Pero las condiciones del entorno son completamente distintas a las de hace tan solo unas décadas y las soluciones que entonces funcionaban han dejado de funcionar hace mucho tiempo. A pesar de ello, las falsas soluciones se siguen recomendando y, los más ingenuos, las siguen intentando aplicar.

Quién desconoce la historia está condenado a repetirla y esto es precisamente lo que ocurre con muchos directivos de hoy: son incompetentes inconscientes y desconocedores de la realidad en la que viven. Hay muchas causas por las que los managers no aprenden de management y me anima comprobar que mi análisis está muy próximo al de expertos de primer nivel, como por ejemplo Javier Fernández Aguado, Premio Peter Drucker.

El engagement es en gran medida la expresión de la motivación, y la motivación es el resultado de combinar tres elementos: autonomía, sentido y maestría. Pero, más allá de la motivación, simplemente centrándonos en los aspectos más operativos, Drucker advertía que «Los trabajadores del conocimiento tienen que gestionarse a sí mismos. Tienen que tener autonomía». Sin autonomía, la mayor parte del potencial productivo de los profesionales del conocimiento se desaprovecha.

El cortoplacismo y la insana obsesión por los objetivos son otros dos grandes despropósitos organizativos. Dos obsesiones fáciles de reconocer por sus síntomas: exceso de planificación y falta de previsión, combinación desastrosa que termina como todos sabemos: planes que se cancelan o rehacen múltiples veces, miles de reuniones improductivas y gran cantidad de recursos destinados a resolver problemas que se podrían haber evitado si se hicieran bien las cosas a la primera.

La «división del trabajo» es también uno de los principales elementos responsables de la falta de efectividad en las organizaciones actuales. Esta característica del paradigma industrial tiene su lado positivo y su lado negativo. En lo positivo, la división del trabajo mejora la eficiencia, ya que favorece la hiper- especialización y la automatización. En lo negativo, la división del trabajo desmotiva, ya que la persona pierde la sensación de «propiedad» sobre el resultado de su trabajo, al contribuir únicamente a una fracción del resultado final.

En un entorno industrial, la balanza se inclina claramente hacía la división del trabajo, ya la ganancia en eficiencia es significativa mientras que el de la pérdida de motivación es irrelevante. Esto es así porque la motivación en el trabajo manual es fundamentalmente extrínseca (salario).

Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, donde la motivación es eminentemente intrínseca, la balanza se inclina claramente contra la división del trabajo, ya que la ganancia de eficiencia es cuestionable, mientras que la pérdida de eficacia es notable y la desmotivación es enorme.

Lo que muchos directivos no entienden es que la naturaleza del trabajo ha cambiado profunda y sustancialmente y que uno de los elementos que más ha cambiado es la unidad de trabajo. En el paradigma industrial, la unidad de trabajo era la «tarea», mientras que en el trabajo del conocimiento la unidad de trabajo es el «resultado».

Cuando nos empeñamos en que los profesionales del conocimiento sigan trabajando en tareas, el modelo fracasa. Porque al desligar a la persona del resultado de su trabajo, la motivación se desvanece.

El otro gran error, fuertemente desmotivador, es la caduca Dirección por Objetivos (DpO), que además de perniciosa es una gran farsa. En mi carrera profesional he tenido la oportunidad de revisar – literalmente – centenares de evaluaciones de desempeño, elaboradas – supuestamente – comparando el desempeño de las personas con sus objetivos.

¿La realidad? Que más del 90% de los supuestos objetivos distaban mucho de serlo. Por ejemplo, «aumentar la satisfacción de los clientes», «participar más activamente en las reuniones del departamento», «optimizar el proceso de elaboración de ofertas» o «reducir los costes de inventario» son una «basura» como objetivos. ¿Por qué? Muy sencillo. Porque no se pueden medir y lo que no se puede medir es inalcanzable.

Las líneas de actuación están muy claras. Sabemos que el rendimiento resulta de la motivación y el compromiso y que estos son favorecidos por la autonomía, la maestría y el propósito. Por el contrario, muchas organizaciones siguen ancladas en estructuras y formas de trabajar inadecuadas para la nueva realidad, en la medida que restringen la autonomía, dificultan la maestría e imposibilitan el propósito. Actuar sobre ellas es, sobre todo, cuestión de querer hacerlo. Las ventajas serían enormes, porque eliminaríamos muchas de las causas conocidas y evitables del «trabajo postureo».

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