La efectividad personal es una competencia universal

Circula por ahí una frase, atribuida a Goebbels, que afirma que «una mentira repetida mil veces se convierte en una verdad». Lo mejor del caso es que la frase en sí es un ejemplo de ello, ya que Goebbels nunca la dijo. La frase correcta, pronunciada en un discurso a las SA el 25 de agosto de 1934, es «si se dice una gran mentira y se repite con bastante frecuencia, al final la gente la creerá».

En el campo de la efectividad personal ocurre algo parecido. Desde hace algún tiempo, es habitual encontrar voces, algunas de ellas supuestamentes expertas, que intentan desprestigiar tanto los últimos avances de la neurociencia, como las metodologías basadas en ellos. Estas voces afirman que dichos avances son «cuestionables» ya que – según ellas – únicamente se cumplen en algunos casos. Estas mismas voces aseguran además que no existe ningún método perfecto porque cada «persona es distinta y necesita su propio método a medida».

Obviamente, ambas afirmaciones, además de ser una estupidez, son mentira. Todas las personas compartimos una misma biología, lo que hace que nuestros comportamientos primarios sean idénticos. Una cosa es que alguien crea ser una excepción y otra es que realmente lo sea. Por otra parte, puede que el método perfecto exista o puede que no, pero en cualquier caso eso es independiente del hecho de que ninguna persona es tan distinta de las demás como para necesitar un método a su medida.

Lo que hacen estas afirmaciones es manipular la circunstancia de que un mismo principio universal puede por lo general expresarse – sin perder validez – de distintas formas. Mediante esta manipulación, intentan confundir a las personas haciéndolas creer que lo relevante de las metodologías son los detalles anecdóticos relacionados con «cómo» aplicar los principios, cuando lo verdaderamente relevante son los principios en sí.

Mi objetivo en este post es evidenciar que esos principios productivos universales existen y son aplicables a todas las personas, sin excepciones. Para ello, voy a centrarme tan solo en tres de los muchos principios productivos existentes. La validez de estos ejemplos, además de estar sobradamente avalada por innumerables estudios científicos, puede ser fácilmente comprobada por cualquiera.

Externalizar la memoria mejora la efectividad

La memoria es un recurso limitado y poco fiable. A día de hoy sabemos que alguna de las cosas que recordamos con nitidez y claridad podría, a pesar de ello, no haber ocurrido nunca y ser tan solo fruto de nuestra imaginación. Por otra parte, la memoria operativa o de trabajo es muy limitada en cuanto al número de elementos que puede gestionar de manera efectiva. Una de las razones para la aparición del lenguaje es precisamente la necesidad de externalizar la memoria, no solo para ampliar su capacidad, sino también para asegurar la fiabilidad de su contenido. Cuando algo se escribe, además de permanecer escrito, queda de paso a salvo de las manipulaciones de nuestra imaginación.

También sabemos que mantener algo en la memoria supone una carga cognitiva y que, además, dificulta pensar. Como dice Kahneman, «cualquier cosa en tu memoria de trabajo reduce tu capacidad para pensar». Externalizar la memoria reduce dicha carga sobre el cerebro, facilita una mejor gestión de la atención y permite utilizar esos recursos liberados para otros fines como, por ejemplo, pensar.

En este caso, el principio productivo universal sería «externalizar al máximo la memoria en contenedores de confianza» y su aplicación nos llevaría a que todas las personas – sin excepción – mejoran su efectividad cuando externalizan su memoria en contenedores de confianza.

Alinear los niveles de energía mental con la energía mental que requiere lo que se tiene que hacer mejora la efectividad

La mayoría de los cursos de #productividadbasura plantean «soluciones» como madrugar o empezar el día con las cosas más difíciles o las que nos dan más pereza. Nuevamente, esto es una estupidez con nulo fundamento científico. Lo que la ciencia sabe a día de hoy es que las horas de máxima energía mental están bastante repartidas, hasta el punto que madrugar solo beneficia al 20% de la población y hasta un 30% de la misma tiene su máxima energía mental por la tarde/noche. Esto es algo que yo mismo he podido comprobar durante los últimos seis años, preguntando sistemáticamente a miles de personas en qué momento del día tienen su máximo de energía mental.

Lo que nos dice la neurociencia es que el tiempo que nuestro cerebro es capaz de rendir al máximo antes de necesitar una recuperación prolongada es bastante limitado. El momento concreto del día en el que el cerebro se encuentra en este estado varía de unas personas a otras. Por eso, madrugar puede ser una idea fantástica para algunas personas y algo absurdo para otras. Lo que sí está claro es que:

  1. No todo lo que tienes que hacer requiere el mismo nivel de energía mental y
  2. No todo el día tienes el mismo nivel de energía mental.

El principio productivo universal sería por tanto «hacer coincidir el nivel de energía mental con el nivel de energía mental que requieren las cosas que hay que hacer», lo que nos llevaría a que todas las personas – sin excepción – mejoran su efectividad cuando alinean sus niveles de energía mental con la energía mental que requieren las cosas que tienen que hacer.

Gestionar la atención de manera adecuada mejora la efectividad

La atención es un recurso escaso que consume energía, por eso prestar atención durante mucho tiempo a algo, o tener que prestar atención a muchas cosas, produce cansancio. Desde un punto de vista puramente económico, existe una relación directa entre la forma en que se gestiona la atención y la productividad. La frase que resume esta relación sería «prestar atención más de una vez, a una misma cosa, con un mismo fin, y sin que se produzca avance alguno, es ineficiente», ya que no aumenta ni la cantidad ni la calidad del resultado. Hay pocos hábitos más improductivos que tomar un tema, dejarlo, volver a tomarlo, volver a dejarlo… Algo que muchas personas hacen muchas veces a lo largo del día, todos los días.

Aquí habría varios principios productivos universales como, por ejemplo, «prestar atención a una única cosa a la vez» o «limitar proactivamente las fuentes de interrupción», entre otros, y nos llevarían a que todas las personas – sin excepción – mejoran su efectividad cuando gestionan su atención de manera adecuada, es decir, evitando la multitarea, gestionando proactivamente las interrupciones, etc.

Conclusión

Hay hechos y hay opiniones. También hay opiniones basadas en hechos y opiniones sin fundamento. Un hecho es, por ejemplo, que en los últimos veinte años la neurociencia ha ofrecido numerosas evidencias probadas sobre cómo funciona nuestro cerebro y por qué hacemos muchas de las cosas que hacemos. Gracias a estos avances, hoy conocemos estrategias demostradas que funcionan con todas las personas – sin excepción – a la hora de mejorar la efectividad.

Por otra parte, que algo funcione es independiente de que sea sencillo, rápido o cómodo. El hecho de que algo sea más o menos complejo, lleve tiempo o suponga esfuerzo, nada tiene que ver con su validez. Intentar hacer creer a una persona que cuando algo le supone un esfuerzo es porque «no se adapta a ella» es mentirle.

Como afirma el neurocientífico Daniel Levitin en su libro The Organized Mind, «En Internet, hay miles de opiniones y las correctas no tienen más probabilidades de ser encontradas que las incorrectas. Ahora estamos menos seguros de lo que sabemos y no sabemos. Más que en cualquier otro momento de la historia, es crucial que cada uno de nosotros asuma la responsabilidad de verificar la información que encontramos, probándola y evaluándola. Esta es la habilidad que debemos enseñar a la próxima generación de ciudadanos del mundo, la capacidad de pensar de manera clara, completa, crítica y creativa».

Sabemos que los hábitos asociados a la efectividad personal no son innatos, lo que nos lleva a que, como decía Drucker, «la efectividad puede y debe aprenderse». Por otra parte, podemos creernos más o menos especiales, pero la realidad es que las diferencias son mínimas, al menos en cuanto a lo que a efectividad personal se refiere. La realidad es que todas las personas – sin excepción – somos menos efectivas cuando adoptamos determinados comportamientos y más efectivas cuando adoptamos otros.

Por suerte, la efectividad personal es una competencia universal. Gracias a ello, y por muy especial que sea o que se crea, cualquier persona – sin excepción – puede mejorarla.

Por qué es preferible Enfriar a Incubar

El trabajo no es establecer prioridades. Eso es fácil. Todo el mundo puede hacerlo. […] la dificultad es establecer «posterioridades» – Peter Drucker

Incubar es uno de los hábitos característicos de GTD® y, desgraciadamente, uno de los peor entendidos y menos aprovechados. La explicación que se hace de este hábito en los libros de GTD® tampoco ayuda demasiado a que las cosas sean de otra forma. De hecho, mi mala comprensión del mismo durante mucho tiempo fue la culpable indirecta de muchas de mis «caídas del carro» en el proceso de aprendizaje e interiorización de GTD®.

En Getting Things Done, Allen expone con claridad los significados del concepto Incubar, pero omite el detalle de que se incuban elementos de dos naturalezas distintas.

Allen menciona por primera vez el concepto Incubar al explicar cómo Aclarar los elementos que no requieren acción. En concreto, dice que una de las tres posibilidades que se plantean con los elementos de la bandeja de entrada que no requieren acción es incubarlos: «No action is needed now, but something might need to be done later (incubate)», es decir, «Ahora no es necesaria ninguna acción pero podría ser necesario hacer algo más adelante (incubar)». Observa que, en todo momento, la palabra que utiliza es «need», es decir, «necesitar».

Sin embargo, al igual que hace al poner ejemplos de los contextos, Allen genera confusión cuando, en las referencias posteriores a Incubar, sustituye la noción de «necesidad» por las de «utilidad, inspiración o deseo», en lugar de añadirlas. Digo confusión porque, a partir de aquí, Incubar deja de tener que ver con «necesitar» y pasa a tener que ver únicamente con «querer/desear». El ejemplo concreto: «Someday/Maybe: It can be useful and inspiring to maintain an ongoing list of things you might want to do at some point but not now», es decir, «Algún día/Tal vez: podría ser útil e inspirador mantener una lista permanente de cosas que podrías querer/desear hacer en algún momento pero no ahora». Esta afirmación se refuerza con los ejemplos que la acompañan: «CDs I might want, Videos to rent, Books to read, Wine to taste, Weekend trips to take, Things to do with the kids, Seminars to take». Si lo observas, ni una sola mención a cosas que puedes «necesitar» hacer.

Lo correcto habría sido especificar que Incubar tiene que ver con:

  1. Cosas que podrías «necesitar» hacer más adelante
  2. Cosas que podrías «querer/desear» hacer más adelante

Al no hacerlo, tiende a prevalecer la segunda explicación, por ser la última que aparece, la más detallada y la que lleva ejemplos.

Más allá de la confusión que pueda derivarse de la omisión de este importante detalle en los libros de GTD®, la causa principal por la que la gente usa mal las listas Algún día/Tal vez es que, en la forma en la que están planteadas en GTD®, incumplen el principio fundamental de la organización, ya que mezclan en un mismo sitio elementos con significados distintos.

Siendo riguroso, Allen habla siempre en plural al referirse a las listas Algún día/Tal vez, lo que en teoría permitiría organizar los distintos elementos incubados sin mezclarlos, pero como no explica en ningún momento que las cosas que se incuban pueden tener dos naturalezas distintas – y que por tanto tienen necesariamente que organizarse por separado – la confusión queda servida.

La falta de claridad a la hora de explicar esta herramienta de organización se traduce en que la mayoría de las personas opta por no usar las listas Algún día/Tal vez o las usa mal, es decir, únicamente para cosas «que podrían querer/desear hacer», con lo que Incubar pasa a convertirse en una especie de «cajón de sastre» para sueños imposibles y cosas que – muy probablemente – nunca se harán.

Evitar este desperdicio habría sido tan sencillo como proponer el uso de dos listas distintas y separadas para Incubar, conclusión a la que, por otra parte, hemos llegado con el tiempo muchos usuarios veteranos del método. Como ya he explicado en varias ocasiones, este es uno de los ejemplos evidentes de que, aunque a la mayoría de los usuarios novatos les parezca justo lo contrario, GTD roza en ocasiones la sobresimplificación.

Las consecuencias de todo lo anterior son más serias de lo que a primera vista puede parecer. Al no contar con un contenedor de organización específico para las cosas que «podrías necesitar hacer», esas cosas suelen terminar convirtiéndose en siguientes acciones, contribuyendo así a que el volumen de compromisos se vuelva inmanejable, con el consiguiente riesgo permanente de frustración y abandono del método. Evidentemente, en los cursos de formación GTD® oficial, todo esto lo explicamos en detalle para asegurar su correcta comprensión.

Como afirma Drucker, en un mundo en el que – por definición – hay más cosas para hacer que tiempo para hacerlas, dejar cosas sin hacer es una necesidad imperativa. Por eso, OPTIMA3® propone estrategias y herramientas concretas para poderlo hacer de forma adecuada, manteniendo en todo momento la confianza y la sensación de control.

Por otra parte, el lenguaje crea realidades y, por este motivo, considero que la palabra «Incubar» es inadecuada para el hábito que queremos desarrollar, que no es otro que el hábito de «posteriorizar» de Drucker o el «enfriar el pensamiento» de Antonio José Masiá.

Incubar transmite la idea de un proceso en el que algo pasa necesariamente al final: nace un pollito, tienes la gripe, etc. Sin embargo, la idea que hay que transmitir es otra: que dejar para más adelante las cosas que no requieren acción puede ser la forma ideal de que nunca requieran acción. De hecho, muchas de las cosas innecesarias que se hacen en las organizaciones son resultado de esa manía absurda de hacerlo todo al momento de forma precipitada. Si se enfriaran las cosas un poco más, se dejarían de hacer un buen montón de cosas absolutamente inútiles.

Como se trata de reforzar la necesidad de pensar sobre hacer y de reducir la hiperactividad, en OPTIMA3® el hábito de Incubar no existe, como tampoco existen las listas Algún día/Tal vez. Lo que plantea OPTIMA3® es Enfriar, y lo hace de dos formas distintas. Por una parte, se enfrían cosas que no requieren acción ahora, pero podrían «necesitar» hacer algo al respecto más adelante y, por otra, se enfrían cosas que no requieren acción ahora, pero con las que podrías «querer/desear» hacer algo más adelante.

Las cosas que no requieren acción ahora, pero podrían «necesitar» que hicieras algo con ellas más adelante forman parte de la «vista» Esta Semana No, probablemente el elemento más conocido de la metodología OPTIMA3®. Las cosas de esta vista tienen que revisarse con la frecuencia adecuada. Esta vista forma parte de las «vistas básicas» que recomiendo y, por tanto, tiene que estar integrada en el sistema junto al resto de las vistas. En OPTIMA LAB, a la vista Esta Semana No la llamamos coloquialmente «la nevera».

Las cosas que no requieren acción ahora, pero podrías «querer/desear» hacer algo con ellas más adelante forman parte de El Tiempo Dirá, que puede incluir múltiples vistas o listas parciales. Las cosas de El Tiempo Dirá solo necesitan revisarse cuando tiene sentido. Por ejemplo, yo tengo una lista con «ideas para el blog» que únicamente reviso cuando quiero elegir un tema para escribir sobre él. El Tiempo Dirá forma parte de las «vistas opcionales» de OPTIMA3® y, por tanto, puede estar integrada en el sistema o puede mantenerse de forma independiente. Precisamente por eso, puede ser una vista o una lista (o listas), si se prefiere. En mi caso concreto, uso listas en Evernote para gestionar El Tiempo Dirá. Allí tengo varias libretas, cada una con varias notas, y cada nota es una lista con varios elementos.  En OPTIMA LAB, a la vista El Tiempo Dirá la llamamos coloquialmente «el congelador».

En resumen, enfriar los pensamientos es un hábito fundamental para cualquier profesional del conocimiento y OPTIMA3® proporciona la forma óptima de hacerlo. Porque lo cierto es que, además de todas esas cosas que podrías «querer/desear» hacer en un futuro, hay otras muchas cosas que podrías «necesitar» hacer más adelante y que no tienes por qué hacer ahora. Por eso, lo efectivo es mantener las cosas que podrían «necesitar» acción más adelante en un contenedor específico sobre el que poder reevaluar la situación con la frecuencia adecuada, sabiendo además que habrá un porcentaje de ellas que te librarás de hacer.

Te estoy hablando de un hábito tan sencillo como desconocido y potente. En mi caso, marcó la diferencia entre «caerme del carro» cada dos por tres a conseguir estabilizar el sistema y dejar de «caerme» de una vez. Así que, en serio, si de verdad quieres mejorar tu efectividad, empieza ya a Enfriar.

4º Espacio Factor Humà: Redefiniendo el liderazgo

El pasado día 25 de octubre tuvo lugar en Barcelona el 4º Espacio Factor Humà, en el que tuve el placer de participar invitado como ponente. El título de mi ponencia era «El nuevo liderazgo se llama efectividad», que coincide con el título de uno de los posts más leídos del blog, en el que recojo 30 frases memorables de Peter Drucker sobre esta nueva competencia.

Quienes me conocen, saben que soy bastante reacio a participar en eventos, pero en este caso se trataba de algo distinto. Creo que Anna Fornés y todo el equipo de Fundació Factor Humà están llevando a cabo un magnífico y muy necesario trabajo llevando aire fresco al, por lo general, rancio mundo de Recursos Humanos, así que este proyecto me sedujo desde el primer instante.

Días antes del evento, recibía los resultados de una encuesta previa al mismo en la que participaron más de 300 personas del ámbito de Recursos Humanos. Me llamó la atención que más de la mitad de las respuestas procedieran de grandes empresas y que cerca del 40 por ciento de ellas fueran de personas en posiciones directivas.

Centrándonos en los resultados de la encuesta, un tercio de los participantes afirmaba pasar gran parte de su día «apagando fuegos». Mi experiencia es que la cifra real es considerablemente mayor, aunque entre los directivos cueste mucho reconocerlo. El otro resultado, bastante sorprendente para mí, es que la efectividad organizacional es considerada el reto más importante para el management, con el 56% del total de los votos. Digo sorprendente porque la efectividad, tanto la personal como la organizativa, es un campo en el que un gran número de empresas españolas está todavía «en pañales». Sobre eso trataba precisamente mi intervención, que duró algo menos de 30′. Si quieres echar un vistazo a la presentación que utilicé, la tienes en SlideShare.

A pesar de que la situación ha cambiado drásticamente en las últimas décadas, muchas empresas siguen pensando dentro del paradigma industrial. En este paradigma, las mejoras de productividad vienen mayoritariamente de la mano de la mejora de procesos, la inversión en tecnología y la adecuación de las estructuras organizativas a las necesidades del momento. Las personas siempre han jugado un papel de «segundonas», en la medida que eran equivalentes a «mano de obra». Esto ya no es así y cada vez lo es menos. Ahora las personas son la clave para que las organizaciones alcancen sus resultados. Peter Drucker, ese gran sabio ignorado del management, lo decía de forma clara y cristalina en su libro «La sociedad post capitalista»:

«La teoría política y social, desde Platón y Aristóteles, se ha centrado en el poder. Pero el principio que informa y organiza la sociedad post-capitalista debe ser la responsabilidad. La sociedad de las organizaciones, la sociedad del conocimiento, exige una organización basada en la responsabilidad. En el trabajo del conocimiento, la organización se compone cada vez más de especialistas. Cada uno de ellos sabe más sobre su especialidad que ninguna otra persona en la organización. En las viejas organizaciones se asumía que el superior sabía lo que hacía su subordinado, porque ese superior había estado haciendo ese mismo trabajo tan solo unos años antes. Las organizaciones del conocimiento tienen que asumir que el superior ignora el trabajo de sus subordinados. Por tanto, la organización del conocimiento exige que todo el mundo asuma la responsabilidad sobre sus resultados. Esto implica que todos y cada uno de los miembros de la organización tienen que pensar sobre su contribución y sus resultados y responsabilizarse de ambos. Esto conlleva que no haya subordinados sino asociados. Se habla mucho de derechos y de empoderamiento. Estos términos expresan el fracaso de las organizaciones basadas en el ordeno y mando. Pero siguen siendo términos de poder y de rango, al igual que otros términos anteriores. En su lugar se debería estar hablando de responsabilidad y de contribución.»

A diferencia de lo que ocurre con el liderazgo tradicional, la efectividad es la competencia que permite a los profesionales del conocimiento asumir la plena responsabilidad sobre su contribución a los resultados de la organización, porque les permite autogestionarse de forma idónea para ello. Por eso, el liderazgo tradicional, en el que se sigue hablando de élites organizativas, es un anacronismo histórico y una torpeza organizativa, en la medida que supone un freno para que las personas puedan expresar la totalidad de su potencial. Una organización competitiva es una organización ágil y adaptable, centrada en las personas y en la que las personas son capaces de dar lo mejor de sí mismas. Porque, como también dijo Drucker, «la inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales, pero únicamente la efectividad los convierte en resultados». Por eso, el nuevo liderazgo se llama efectividad.

Logo redca
sigue este blog en feedly
FacileThings

Categorías