Por qué los jefes arruinan la efectividad

Uno de los problemas recurrentes que me encuentro durante los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilito es el de los jefes. En contra de lo que cabría esperar, la prioridad número uno para un amplísimo porcentaje de personas no es ni la satisfacción de los clientes, ni la competitividad de sus organizaciones. La prioridad número uno es tener contentos a los jefes. Esto es patético.

Puedo entender perfectamente esta reacción, porque es profundamente humana. Hablamos de instinto de supervivencia. Al final, la inmensa mayoría de las personas trabaja para poder llevar un dinero a casa y, tal y como está montado el sistema actual, el jefe tiene mucho que ver en dos aspectos cruciales relacionados con el tema del dinero: a) cuánto dinero más vas a llevar cada año a casa y b) hasta cuándo vas a seguir llevándolo.

Pero que esta actitud sea comprensible no significa que deje de ser aberrante. He trabajado los suficientes años en Recursos Humanos como para conocer muy bien la calidad promedio de los jefes que pueblan las organizaciones. Y la foto global es para llorar. Sí, por supuesto que hay buenos jefes, incluso algunos de ellos son realmente excelentes. Pero el porcentaje de «jefes paquete» es al menos igual, si no mayor. La triste realidad es que, en el mundo de los jefes, la mediocridad es lo que más abunda y, lo peor, es que gran parte de la culpa no es de los jefes, sino del propio sistema.

Culpables al margen, la competitividad de las organizaciones pasa necesariamente por solucionar el problema de los jefes con carácter inmediato. Que el criterio número uno para un profesional del conocimiento a la hora de decidir qué hacer en un momento dado sea «lo que me ha pedido mi jefe» es sencillamente insostenible.

No hablo únicamente del devastador efecto desmotivador de la falta de autonomía que significa tener que estar permanentemente pendiente del último capricho del jefe, sino de que este modelo de gestión es incompatible con lo que exigen los tiempos actuales. Los jefes son un cuello de botella, un elemento de distorsión más que de ayuda, una distracción permanente sobre las cosas que realmente aportan valor.

No necesitamos líderes. Necesitamos otra cosa. Y no porque lo diga yo. Hace ya años que Drucker lo dejó muy claro y a día de hoy otros referentes como Gary Hamel lo siguen diciendo. El trabajo del conocimiento exige un cambio profundo en la forma de trabajar y parte de ese cambio profundo afecta a los jefes. A día de hoy, está claro que ningún jefe es el que más sabe de todo. Esto pudo ser cierto en algún momento del pasado (lo dudo) pero definitivamente a día de hoy la realidad es otra muy distinta. ¿Por qué entonces tiene que ser el jefe quién dice la última palabra siempre y sobre todo?

En mi carrera profesional he vivido numerosas situaciones en las que jefes, desconocedores de la complejidad real de temas sobre los que decidían, han tomado decisiones contrarias a las que les recomendaba gente de su equipo, que sí sabían de qué hablaban. En todos los casos, estas decisiones acabaron en desastre. Esto es lo lógico y esperable, ya que la calidad de las decisiones depende en gran medida de la calidad de la información y ningún jefe puede tener la información más completa y actualizada sobre todos los temas. Por eso necesita confiar en el criterio de quienes sí tienen la información más completa y actualizada y dejarles que decidan a partir de ella.

Como decía Peter Senge, necesitamos organizaciones inteligentes. Y la mayoría de lo que tenemos a día de hoy son organizaciones obedientes. Cuando hablamos de trabajo del conocimiento, una organización obediente es una organización estúpida, porque es una organización que ni piensa ni aprende, solo obedece. La definición de estupidez de Cipolla dice que estúpido es quién se perjudica a sí mismo y perjudica a otros. Eso es precisamente lo que hacen las organizaciones estúpidas: se perjudican a sí mismas y perjudican a sus clientes y a sus accionistas. En la era del conocimiento, la supervivencia depende de la innovación y como dice mi amigo Andrés Ortega, la desobediencia inteligente es el motor de la innovación.

Quienes siguen apoyando el modelo jerárquico lo hacen porque comparten las premisas de la Teoría X de McGregor, según la cual las personas son un problema. Paradójicamente, esta teoría demuestra ser cierta con bastante frecuencia y hay una explicación para ello. Las personas acaban siendo un problema como resultado de lo que Merton definió como profecía autocumplida, es decir, si tratas a la gente como lo que no es, acabará siéndolo. Si en lugar de dar plena libertad y autonomía, y luego exigir responsabilidades, se coarta la iniciativa y se exige obediencia ciega, a nadie debería extrañarle el resultado.

En realidad, el problema no son las personas, sino las estructuras obsoletas de poder que bloquean e inhiben el liderazgo genuino existente en toda organización. La efectividad organizativa pasa por el desmantelamiento de las estructuras de poder y su sustituición por redes meritocráticas de autoridad, es decir, por estructuras en las que decidan los que saben y no mandan en lugar de los que mandan y no sabenLa productividad está en el compromiso, pero no en esa absurda gestión del compromiso «garrafón» que venden algunas consultoras, sino en el verdadero compromiso, ese que es imposible que exista si no existe autonomía.

Una organización efectiva es una organización en la que cada persona contribuye con lo mejor de sí. Para que esa contribución sea posible, hay que crear los espacios necesarios y en esos espacios hay cabida para múltiples roles: facilitadores, expertos, coaches, mentores y social networkers, entre otros, pero no hay cabida para jefes, porque los jefes arruinan la efectividad.

De la Organización Obediente a la Organización Inteligente

Cada vez son más las personas que coinciden en que nuestras organizaciones se han quedado anticuadas. ¿Qué significa esto? La RAE lo deja muy claro: “anticuado” significa, entre otras acepciones, “propio de otra época”. Y eso es precisamente lo que tenemos en muchas organizaciones: un modelo organizativo de otra época. ¿Por qué debería ser esto un motivo de preocupación?

Por una parte, porque el modelo de organización burocrática que sigue vigente en la mayoría de la organizaciones tuvo sus orígenes en una realidad muy distinta a la actual, es decir, se creó para una realidad que ya no existe.

Por otra parte, porque se trata de un modelo de organización pensado para producir con altos niveles de eficiencia pero que no sirve para innovar. Esto supone un grave problema para el presente y el futuro de nuestras organizaciones, ya que innovar a día de hoy es un requisito indispensable para la supervivencia.

El viejo modelo no sirve para innovar porque, cuando la prioridad es “hacer”, lo que se necesita es un sistema bien “engrasado” que optimice la ejecución y, en este tipo de escenarios, no tienen demasiado sentido ni el pensamiento creativo ni el desafío constante del statu quo. Lo importante es producir y, además, producir bien. Para este propósito, el de producir, lo que hace falta es contar con un grupo reducido de personas que piensen, desarrollen y comuniquen con eficacia cuáles son la estrategia y tácticas a seguir para alcanzar los objetivos de la organización. La mejor forma de contribuir al resultado final por parte de los restantes miembros de la organización es acatar con diligencia las instrucciones que llegan e implantarlas de forma idónea en el menor tiempo posible. Dicho en otras palabras, el valor procede de obedecer.

El hecho es que, aunque todavía hay personas al frente de organizaciones que parecen no haberse dado cuenta, el mundo ha cambiado profundamente en las últimas décadas y, con ello, ha cambiado también profundamente la naturaleza del trabajo. Este cambio conlleva, de forma ineludible y como casi todo cambio, una necesidad de adaptación.

El reto al que se enfrentan las organizaciones actuales es evolucionar hasta convertirse en lo que Peter Senge llama organizaciones inteligentes. Una organización inteligente es aquella que busca mejorar sus resultados a partir del continuo aprendizaje de sus miembros; una organización que aprende a aprender, en la que todas sus personas aprenden y también enseñan, gracias a que existe un sistema de aprendizaje que permite la adquisición y circulación de conocimiento en todos los niveles de la organización.

Lo que el día a día nos demuestra es que aprender y obedecer son a menudo incompatibles. La obediencia está reñida con el pensamiento crítico, en la medida que la obediencia implica actuar a partir de informaciones y decisiones que se evalúan y se toman no de forma objetiva sino basándose en criterios de poder. Esto significa que las ideas y las decisiones no son buenas o correctas por sí mismas, sino en función de qué personas las proponen o toman y, más concretamente, de la posición que dichas personas ocupan en la estructura jerárquica de la organización.

Esta forma de proceder hace que las inteligencias individuales de una pequeña minoría sustituyan con frecuencia a la inteligencia colectiva de toda la organización. Además de las evidentes consecuencias que esto implica de forma directa en cuanto a las posibilidades de aprendizaje y la calidad de los procesos de toma de decisiones, existen otros daños colaterales, como son la pérdida de sentido, autonomía y maestría que experimentan muchos profesionales y que se traduce en una disminución del compromiso y del rendimiento de los mismos.

Lo más sorprendente de todo lo anterior es que, a pesar de lo evidente que resulta que el viejo modelo no funciona en esta nueva realidad, tengo la impresión fundada de que más de una organización está dando pasos en la dirección contraria, es decir, hacia “factorizar” o “industrializar” el trabajo del conocimiento, en lugar de potenciarlo y facilitarlo. Me resisto a creer que un error de este calibre pueda ser fortuito y, por tanto, la pregunta que me surge es ¿a qué intereses obedece esta involución? Porque, aun queriendo creer que la intención positiva detrás de estas medidas pueda ser un aumento de la eficiencia, me parece innegable que debe haber también otras causas. Entre ellas, por ejemplo, que quienes deben tomar este tipo de decisiones tengan un interés personal en no tomarlas, o que no se atrevan a hacerlo, o que no crean realmente que la inteligencia colectiva puede ofrecer resultados mejores que sus propias inteligencias. Mi pregunta en todos los casos anteriores es ¿cómo es posible que personas con esos comportamientos continúen al frente de las organizaciones?

Me parece absurdo negar la realidad. A estas alturas, parece fuera de duda que la única opción es evolucionar y eso implica cambiar de forma activa y profunda las organizaciones. ¿Cómo hacerlo? Dice Andrés Ortega que la desobediencia inteligente es el motor de la innovación. Por su parte, Santi García reclama el valor de la desobediencia en las organizaciones. Yo estoy completamente de acuerdo con ambos. En mi experiencia, casi siempre es preferible pedir perdón a pedir permiso, más aún sabiendo que el conformismo no nos va a llevar a donde queremos ir.

Lo cierto es que todas las personas de la organización tienen un papel que jugar en el proceso de transformación de la misma. Es su responsabilidad transmitir un mensaje alto y claro a las capas superiores de la jerarquía para que comprendan de una vez por todas que ha llegado el fin de los empleados Forrest Gump y se planteen con seriedad para qué pagan a sus colaboradores. Todos somos agentes de cambio en potencia y, por tanto, todos podemos contribuir a que el cambio sea real. Una de las mejores formas de hacerlo es sustituyendo la obediencia por la inteligencia, es decir, desobedeciendo inteligentemente. Solo así será posible evolucionar de la organización obediente a la organización inteligente.

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