Por qué es preferible Enfriar a Incubar

El trabajo no es establecer prioridades. Eso es fácil. Todo el mundo puede hacerlo. […] la dificultad es establecer «posterioridades» – Peter Drucker

Incubar es uno de los hábitos característicos de GTD® y, desgraciadamente, uno de los peor entendidos y menos aprovechados. La explicación que se hace de este hábito en los libros de GTD® tampoco ayuda demasiado a que las cosas sean de otra forma. De hecho, mi mala comprensión del mismo durante mucho tiempo fue la culpable indirecta de muchas de mis «caídas del carro» en el proceso de aprendizaje e interiorización de GTD®.

En Getting Things Done, Allen expone con claridad los significados del concepto Incubar, pero omite el detalle de que se incuban elementos de dos naturalezas distintas.

Allen menciona por primera vez el concepto Incubar al explicar cómo Aclarar los elementos que no requieren acción. En concreto, dice que una de las tres posibilidades que se plantean con los elementos de la bandeja de entrada que no requieren acción es incubarlos: «No action is needed now, but something might need to be done later (incubate)», es decir, «Ahora no es necesaria ninguna acción pero podría ser necesario hacer algo más adelante (incubar)». Observa que, en todo momento, la palabra que utiliza es «need», es decir, «necesitar».

Sin embargo, al igual que hace al poner ejemplos de los contextos, Allen genera confusión cuando, en las referencias posteriores a Incubar, sustituye la noción de «necesidad» por las de «utilidad, inspiración o deseo», en lugar de añadirlas. Digo confusión porque, a partir de aquí, Incubar deja de tener que ver con «necesitar» y pasa a tener que ver únicamente con «querer/desear». El ejemplo concreto: «Someday/Maybe: It can be useful and inspiring to maintain an ongoing list of things you might want to do at some point but not now», es decir, «Algún día/Tal vez: podría ser útil e inspirador mantener una lista permanente de cosas que podrías querer/desear hacer en algún momento pero no ahora». Esta afirmación se refuerza con los ejemplos que la acompañan: «CDs I might want, Videos to rent, Books to read, Wine to taste, Weekend trips to take, Things to do with the kids, Seminars to take». Si lo observas, ni una sola mención a cosas que puedes «necesitar» hacer.

Lo correcto habría sido especificar que Incubar tiene que ver con:

  1. Cosas que podrías «necesitar» hacer más adelante
  2. Cosas que podrías «querer/desear» hacer más adelante

Al no hacerlo, tiende a prevalecer la segunda explicación, por ser la última que aparece, la más detallada y la que lleva ejemplos.

Más allá de la confusión que pueda derivarse de la omisión de este importante detalle en los libros de GTD®, la causa principal por la que la gente usa mal las listas Algún día/Tal vez es que, en la forma en la que están planteadas en GTD®, incumplen el principio fundamental de la organización, ya que mezclan en un mismo sitio elementos con significados distintos.

Siendo riguroso, Allen habla siempre en plural al referirse a las listas Algún día/Tal vez, lo que en teoría permitiría organizar los distintos elementos incubados sin mezclarlos, pero como no explica en ningún momento que las cosas que se incuban pueden tener dos naturalezas distintas – y que por tanto tienen necesariamente que organizarse por separado – la confusión queda servida.

La falta de claridad a la hora de explicar esta herramienta de organización se traduce en que la mayoría de las personas opta por no usar las listas Algún día/Tal vez o las usa mal, es decir, únicamente para cosas «que podrían querer/desear hacer», con lo que Incubar pasa a convertirse en una especie de «cajón de sastre» para sueños imposibles y cosas que – muy probablemente – nunca se harán.

Evitar este desperdicio habría sido tan sencillo como proponer el uso de dos listas distintas y separadas para Incubar, conclusión a la que, por otra parte, hemos llegado con el tiempo muchos usuarios veteranos del método. Como ya he explicado en varias ocasiones, este es uno de los ejemplos evidentes de que, aunque a la mayoría de los usuarios novatos les parezca justo lo contrario, GTD roza en ocasiones la sobresimplificación.

Las consecuencias de todo lo anterior son más serias de lo que a primera vista puede parecer. Al no contar con un contenedor de organización específico para las cosas que «podrías necesitar hacer», esas cosas suelen terminar convirtiéndose en siguientes acciones, contribuyendo así a que el volumen de compromisos se vuelva inmanejable, con el consiguiente riesgo permanente de frustración y abandono del método. Evidentemente, en los cursos de formación GTD® oficial, todo esto lo explicamos en detalle para asegurar su correcta comprensión.

Como afirma Drucker, en un mundo en el que – por definición – hay más cosas para hacer que tiempo para hacerlas, dejar cosas sin hacer es una necesidad imperativa. Por eso, OPTIMA3® propone estrategias y herramientas concretas para poderlo hacer de forma adecuada, manteniendo en todo momento la confianza y la sensación de control.

Por otra parte, el lenguaje crea realidades y, por este motivo, considero que la palabra «Incubar» es inadecuada para el hábito que queremos desarrollar, que no es otro que el hábito de «posteriorizar» de Drucker o el «enfriar el pensamiento» de Antonio José Masiá.

Incubar transmite la idea de un proceso en el que algo pasa necesariamente al final: nace un pollito, tienes la gripe, etc. Sin embargo, la idea que hay que transmitir es otra: que dejar para más adelante las cosas que no requieren acción puede ser la forma ideal de que nunca requieran acción. De hecho, muchas de las cosas innecesarias que se hacen en las organizaciones son resultado de esa manía absurda de hacerlo todo al momento de forma precipitada. Si se enfriaran las cosas un poco más, se dejarían de hacer un buen montón de cosas absolutamente inútiles.

Como se trata de reforzar la necesidad de pensar sobre hacer y de reducir la hiperactividad, en OPTIMA3® el hábito de Incubar no existe, como tampoco existen las listas Algún día/Tal vez. Lo que plantea OPTIMA3® es Enfriar, y lo hace de dos formas distintas. Por una parte, se enfrían cosas que no requieren acción ahora, pero podrían «necesitar» hacer algo al respecto más adelante y, por otra, se enfrían cosas que no requieren acción ahora, pero con las que podrías «querer/desear» hacer algo más adelante.

Las cosas que no requieren acción ahora, pero podrían «necesitar» que hicieras algo con ellas más adelante forman parte de la «vista» Esta Semana No, probablemente el elemento más conocido de la metodología OPTIMA3®. Las cosas de esta vista tienen que revisarse con la frecuencia adecuada. Esta vista forma parte de las «vistas básicas» que recomiendo y, por tanto, tiene que estar integrada en el sistema junto al resto de las vistas. En OPTIMA LAB, a la vista Esta Semana No la llamamos coloquialmente «la nevera».

Las cosas que no requieren acción ahora, pero podrías «querer/desear» hacer algo con ellas más adelante forman parte de El Tiempo Dirá, que puede incluir múltiples vistas o listas parciales. Las cosas de El Tiempo Dirá solo necesitan revisarse cuando tiene sentido. Por ejemplo, yo tengo una lista con «ideas para el blog» que únicamente reviso cuando quiero elegir un tema para escribir sobre él. El Tiempo Dirá forma parte de las «vistas opcionales» de OPTIMA3® y, por tanto, puede estar integrada en el sistema o puede mantenerse de forma independiente. Precisamente por eso, puede ser una vista o una lista (o listas), si se prefiere. En mi caso concreto, uso listas en Evernote para gestionar El Tiempo Dirá. Allí tengo varias libretas, cada una con varias notas, y cada nota es una lista con varios elementos.  En OPTIMA LAB, a la vista El Tiempo Dirá la llamamos coloquialmente «el congelador».

En resumen, enfriar los pensamientos es un hábito fundamental para cualquier profesional del conocimiento y OPTIMA3® proporciona la forma óptima de hacerlo. Porque lo cierto es que, además de todas esas cosas que podrías «querer/desear» hacer en un futuro, hay otras muchas cosas que podrías «necesitar» hacer más adelante y que no tienes por qué hacer ahora. Por eso, lo efectivo es mantener las cosas que podrían «necesitar» acción más adelante en un contenedor específico sobre el que poder reevaluar la situación con la frecuencia adecuada, sabiendo además que habrá un porcentaje de ellas que te librarás de hacer.

Te estoy hablando de un hábito tan sencillo como desconocido y potente. En mi caso, marcó la diferencia entre «caerme del carro» cada dos por tres a conseguir estabilizar el sistema y dejar de «caerme» de una vez. Así que, en serio, si de verdad quieres mejorar tu efectividad, empieza ya a Enfriar.

OPTIMA3: De las «listas» a las «vistas»

La verdad sobre la «lista de tareas» es uno de esos secretos a voces que nadie quiere reconocer pero todo el mundo sabe: las listas únicas de tareas son de escasa utilidad. Sobre esto se ha escrito bastante y se ha explicado con todo lujo de detalle por qué. Si quieres saber más, David Sánchez te lo cuenta claramente en «No uses una lista única de tareas». Si después de leerlo te sigue quedando alguna duda, Jerónimo Sánchez explica en este post «Por qué las listas de tareas no funcionan» y, si todavía no lo tienes claro, entender cuál es «El ingrediente secreto para organizar con efectividad» puede darte las respuestas que te falten.

Por cierto, nada de lo anterior es opinable. Tampoco va de «es que yo prefiero» o «es que a mí me funciona mejor». Todo eso son simples creencias sin fundamento y un puñado de excusas para seguir sin cambiar. Si de verdad quieres mejorar tu efectividad, vas a tener que dejar a un lado la productividad basura de la «gestión del tiempo», porque aquí estamos hablando de cosas que, aunque a lo mejor son poco divertidas y conllevan un esfuerzo, sí que funcionan y están basadas en evidencias científicas.

Una de las aportaciones magistrales de David Allen al campo de la mejora profesional de la productividad personal es plantear un sistema de organización basado en múltiples «listas» (eso sí, únicamente las necesarias). Y aquí empieza lo divertido porque, para Allen, es decir, en GTD®, una «lista» es algo distinto de lo que tú probablemente crees que es. Transcribo a continuación las palabras textuales de Allen: «When I refer to “lists”, I just mean some sort of reviewable set of reminders», es decir, «Cuando me refiero a “listas”, sólo quiero decir algún tipo de conjunto revisable de recordatorios».

Siguiendo esta lógica, tanto las «bandejas de entrada» como el «calendario» son listas en GTD®, ya que una «bandeja de entrada» es un «conjunto de recordatorios revisables de cosas pendientes de aclarar», y el «calendario» es un «conjunto de recordatorios revisables de cosas que tengo que hacer o tener en cuenta en un día concreto». ¿Más claro ahora?

Acceder únicamente a la información útil y relevante para lo que puedes hacer en cada momento es una forma rápida y sencilla de mejorar simultáneamente tu eficacia y tu eficiencia, es decir, tu efectividad. Este es uno de los motivos por los que GTD® funciona (cuando de verdad lo aplicas) y funciona tan bien.

Una de las características de GTD® es que los elementos pueden estar únicamente en una lista. Por ejemplo, algo pendiente de aclarar solo puede estar en una «bandeja de entrada», del mismo modo que algo que se ha decidido incubar solo puede estar en una «lista algún día/tal vez». Incluso en el caso de que una siguiente acción pueda completarse en distintos contextos, seguirá estando en una única lista: la «lista de siguientes acciones». Esta forma de agrupar en categorías con un significado homogéneo, es decir, esta forma de organizar, es sin duda muy potente a la hora de «revisar para decidir qué hacer», pero lo es menos a la hora de «revisar para mantener la fiabilidad del sistema» y todavía menos al «revisar para ganar perspectiva y ser proactivos».

Por otra parte, una de las premisas de las que parte la metodología de efectividad personal OPTIMA3® es que «la calidad de las decisiones que tomas depende de la calidad de la información que utilizas para tomarlas». Si lo piensas un momento, tomar buenas decisiones a partir de información errónea, obsoleta o incompleta es realmente difícil. Sin embargo, muchas personas toman constantemente decisiones teniendo en cuenta únicamente sus suposiciones, lo que explica muchas de las cosas que vemos a diario.

Teniendo en cuenta la premisa anterior, OPTIMA3® incorpora diversos elementos orientados específicamente a mejorar la calidad de nuestros procesos de toma de decisiones. Uno de ellos es poder acceder a unos mismos datos desde distintas perspectivas, ya que eso permite extraer de ellos mucha más información útil y relevante. La herramienta que permite esto se llama «vista», un concepto muy potente que procede de la teoría de bases de datos, y que podríamos traducir como «forma específica de ver una serie de datos».

Por poner un ejemplo. Imagina que tienes una tienda de zapatos y que usas una base de datos para gestionarla. En una tabla de la base de datos tienes los modelos de zapatos que vendes, junto con los datos de cada modelo. En otra tabla tienes los proveedores a los que compras zapatos, junto con los datos de cada proveedor. Y en otra tabla tienes los pedidos que haces, que combina modelos y proveedores junto con los datos de cada pedido. Ahora imagina que quieres ver cuántos pedidos de un modelo concreto te ha servido cada proveedor en el último año. Para obtener esa información puedes recorrerte todos los datos de la tabla de pedidos – extrayendo los que necesitas – o podrías ejecutar lo que en teoría de bases de datos se llama una «consulta». Así, utilizando el lenguaje de bases de datos apropiado, obtendrías de manera inmediata la información que necesitas, y únicamente esa información, sin tener que revisar todos los datos. Una ventaja adicional es que esta información es una especie de «foto» que se genera a partir de los datos, pero sin tocar los datos ni su estructura. A esta información es a lo que se llama «vista».

En GTD®, los recordatorios resultantes de aclarar o procesar los elementos de la bandeja de entrada se organizan en «listas». Utilizando el ejemplo anterior de los zapatos, podríamos decir que los recordatorios de GTD® se organizan en «tablas». Así, la «lista a la espera» sería la «tabla de recordatorios revisables de cosas que estás esperando de otras personas», al igual que la «lista de proyectos» sería la «tabla de recordatorios de resultados en los que estás trabajando actualmente y que vas a conseguir en menos de un año». De acuerdo con esto, cuando revisas tu sistema GTD®, tanto si es para decidir qué hacer como si es para mantener la fiabilidad del sistema, siempre vas a revisar «tablas». Sin embargo, si se trata de revisar para ganar perspectiva y ser proactivos, en la propuesta de herramienta de organización que hace GTD® solo hay «tablas» para las siguientes acciones y los proyectos, quedando por tanto sin «tabla» las áreas de enfoque y responsabilidad, las metas y objetivos, y la visión.

En OPTIMA3®, el planteamiento es completamente distinto. Los recordatorios resultantes de «pensar y decidir» sobre los elementos de la bandeja de entrada se organizan por áreas de atención. Esto significa que todo lo que pertenece a una misma área de atención se organiza en un mismo sitio, es decir, en una única «tabla», independientemente de que se trate de una UPA, un RAT, algo que tienen que hacer otras personas, algo perteneciente a Esta Semana No (ESN), o cualquier otra cosa, como por ejemplo, la visión a largo plazo del área, los Resultados Finales Tachables (RFT), las Rutinas y los MASS.

Esta nueva forma de organizar los recordatorios resultantes de «pensar y decidir» facilita mucho las revisiones para ganar perspectiva y ser proactivos, ya que ofrece de manera centralizada toda la información relevante para cada área de atención. Sin embargo, esta estructura organizativa es poco útil para decidir qué hacer en cada momento y por eso necesitamos las «vistas». Una ventaja adicional de las «vistas» es que van a contribuir también a que las revisiones para mantener la fiabilidad del sistema sean mucho más rápidas y sencillas.

Para poder utilizar «vistas», cada elemento organizado en un área de atención debe tener al menos una «etiqueta» que permita extraerlo y agruparlo posteriormente en una «lista». Algunos ejemplos de estas etiquetas serían #RAT, para Resultados Alcanzables Tachables, o #ESN para Esta Semana No. Y si se trata de una UPA, las etiquetas asociadas a las COE correspondientes. Por ejemplo, si es algo con una fecha objetiva que tienes que hacer tú ➜ #FOC (Fechas Objetivas Concretas) y si es algo que tiene que hacer otra persona ➜ #LHO (Lo Hacen Otros). De este modo, si por ejemplo quisiera obtener de manera dinámica la «lista» de cosas que tengo que hacer en fechas objetivas concretas, podría «filtrar» el contenido de todas mis «tablas» de áreas de atención haciendo una «consulta» que eligiera únicamente los elementos con la «etiqueta» #FOC (Fechas Objetivas Concretas).

OPTIMA3® propone una estructura inicial de contenidos para las áreas de atención, así como una serie de «vistas» por defecto sobre las que empezar a trabajar. También explica cómo afecta esta nueva forma de organizar de cara a los distintos tipos de revisión. Escribiré sobre todo esto con detalle en posts específicos dedicados al respecto. Lo importante por ahora es entender que, en OPTIMA3®, los datos que resultan de «pensar y decidir» se organizan en las «áreas de atención» (que vendrían a ser las nuevas «tablas») mientras que las «listas» que se usan en GTD® para decidir qué hacer son sustituidas por «vistas», las cuales se generan dinámicamente mediante «consultas» sobre «etiquetas».

OPTIMA3: Áreas de atención, equilibrio y efectividad

La forma en que se plantea y aborda el tema de las áreas de enfoque y responsabilidad en GTD® suele resultar compleja para muchas personas, no tanto por su dificultad sino por su ambiguedad. Además, las «responsabilidades», aparte de ser algo bastante difuso en muchas ocasiones, a menudo tienen una connotación negativa de «obligación», es decir, de «carga extra de trabajo», lo que sumado a lo anterior da lugar a que este elemento del modelo de 6 niveles para revisar tu trabajo de la metodología GTD® resulte por lo general poco atractivo.

Al margen de lo anterior, el tema del equilibrio es lo suficientemente importante como para requerir un trato mucho más específico y profundo que el que hace Allen al hablar de las «áreas de enfoque y responsabilidad». En este sentido, la mezcla de equilibrio y responsabilidades resulta poco práctica y, sobre todo, poco útil.

Por otra parte, los últimos avances en neurociencia ponen de manifiesto una vez más algo que Allen ya plantea en su obra: la necesaria alternancia equilibrada entre estados mentales y emocionales opuestos y complementarios para maximizar la efectividad. Allen explica que hay que alternar entre estados de enfoque total y desconexión total, algo que para muchas personas resulta prácticamente imposible en su día a día y que gracias a GTD® se puede conseguir. Actualmente sabemos que esta misma alternancia tiene que darse también entre otras facetas de nuestra vida: entre actividad y descanso; entre soledad y compañía; y entre rutina y juego.

En la metodología OPTIMA3® hay un módulo íntegramente dedicado a la proactividad. El motivo es que la eficacia tiene que ver con hacer las cosas correctas, lo que significa que hay que aprender a decidir mejor, ya que tus resultados son consecuencia de tus decisiones. La premisa de la que se parte es que «la calidad de las decisiones que tomas depende en gran medida de la calidad de la información que utilizas para tomarlas». En línea con ello, OPTIMA3® plantea un conjunto de hábitos y herramientas orientados a incorporar, de manera regular y sistemática, información útil, relevante y actualizada que te ayude a decidir mejor.

Una de estas herramientas tiene que ver con información sobre la «sensación de equilibrio» que tienes en un momento dado. A lo largo del tiempo, prestamos atención a diversas áreas. Además del trabajo, están la familia, los amigos, el deporte, la salud, el ocio, las finanzas personales, la casa, el coche o la moto, la mascota (si tienes), tu imagen personal, el voluntariado, la espiritualidad, el desarrollo personal y profesional… Cada persona puede identificar a qué áreas presta atención a lo largo de los días, las semanas, los meses y los años. Esto da lugar a que, mientras que una persona podría identificar «familia» como una única área, otra persona podría identificar en su lugar «pareja», «hijos», «hermanos», «padres» y «familia política» como áreas de atención, siendo ambos planteamientos igualmente válidos.

Lo que medimos con la herramienta es el «grado de satisfacción con la atención que estás prestando a cada área en un momento dado». Aunque la definición de «en un momento dado» queda a criterio de cada persona, generalmente se refiere a «en las últimas semanas» o «durante los últimos meses».

Llegados a este punto es importante destacar que lo que mides es tu satisfacción con la atención que estás prestando a cada área. Esto es distinto de:

  1. El tiempo que estás dedicando a cada área.
  2. Tu satisfacción con el área.

Veamos un par de ejemplos. Sobre el primer punto, se puede estar dedicando mucho tiempo a algo y que eso genere una gran satisfacción o todo lo contrario. Por ejemplo, dedicas mucho tiempo al deporte y eso te resulta muy satisfactorio, pero también dedicas mucho tiempo a temas domésticos y eso te resulta muy poco satisfactorio. De manera análoga, se puede estar dedicando muy poco tiempo a algo y que eso genere una gran satisfación o una gran insatisfacción.
En cuanto al segundo punto, puedes sentir por ejemplo una gran satisfacción con la atención que prestas al deporte y sentir al mismo tiempo una gran insatisfacción con tu estado de forma física, que no evoluciona al ritmo que te gustaría.

Muchas personas parten del supuesto de que «más tiempo = más satisfacción», lo cual es falso. Lo cierto es que la satisfacción máxima se alcanza cuando se presta la atención óptima, ni más, ni menos. Según esto, si estás prestando más atención de la que te gustaría a un tema, tu satisfacción disminuirá. Exactamente lo mismo que ocurrirá si estás prestando menos atención de la que te gustaría a ese mismo tema.

La herramienta que usamos en OPTIMA3® ofrece una panóramica que permite contrastar hasta qué punto estamos distribuyendo nuestra atención de forma equilibrada entre nuestras distintas áreas de atención (recuerda: son las áreas de tu vida a las que en algún momento prestas atención) y nos permite introducir cambios para reequilibrar la situación, en algunas ocasiones vía acciones puntuales y en la mayoría de los casos vía un cambio de tendencia apoyado en una MASS.

Convertir en hábito el uso de esta herramienta proporciona dos grandes beneficios. Por una parte, obtener – de forma regular – información útil, relevante y actualizada sobre cómo evoluciona tu sensación de equilibrio a lo largo del tiempo, lo que sin duda te ayudará a tomar mejores decisiones a la hora de decidir qué hacer y qué no hacer en cada momento. Por otra parte, te permite introducir cambios de tendencia – sostenibles a lo largo del tiempo – que te permitirán mejorar tu sensación de equilibrio.

En GTD®, las «áreas de enfoque y responsabilidad» pertenecen a la parte de «Perspectiva» y no se contemplan explícitamente ni el paso Aclarar (o Procesar) ni en el paso Reflexionar (o Revisar) ni tampoco durante la Revisión Semanal. El único caso adicional en el que se menciona indirectamente este elemento es en el paso Ejecutar (o Hacer), cuando se plantea el modelo de seis niveles de perspectiva como una posible herramienta para elegir qué hacer.

Sin embargo, cuando pensamos o reflexionamos sobre aspectos de nuestra realidad, tanto si es de manera proactiva como reactiva, la mayoría de las personas lo hacemos en términos de «áreas de atención», aunque por lo general sea de manera inconsciente. Por este motivo, además de en el módulo dedicado a «proactividad», OPTIMA3® incorpora las «áreas de atención» – de forma explícita – como un elemento clave en todas las partes de la metodología relacionadas con «pensar y decidir».

Para poder incorporar las «áreas de atención» en la parte más operativa de la metodología, ha sido necesario abandonar el concepto «lista», tan característico de GTD®, evolucionándolo para dar lugar a un nuevo concepto, más amplio y versatil. Me refiero al concepto «vista», sobre el que escribiré en breve.

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