Lo puedes leer en aprox. 3:30 minutos  Passage of Time I, cortesía de Michael Himbeault Como ya vimos en otra entrada anterior, procrastinar, según la RAE, significa simplemente diferir o aplazar, algo que, en principio, parece bastante inocuo. Sin embargo, la mayoría de las veces que veas o escuches la palabra procrastinar, o procrastinación, será con algún tipo de connotación negativa. Esto es porque lo que habitualmente se aplaza o difiere son cosas que deberías estar haciendo o, al menos, te habías comprometido, al menos contigo mismo, a hacer. Es fácil detectar cuando estás procrastinando. Habías decidido hacer algo pero de repente sientes una necesidad imparable por hacer algo distinto y, normalmente, irrelevante. Una observación que me parece importante es que cuando procrastinas, por lo general, no holgazaneas sino que sí haces, sólo que algo distinto de lo que deberías hacer o, al menos, distinto de lo que habías decidido inicialmente hacer. Si te preocupa la procrastinación, una búsqueda en Google te dirigirá a un buen número de recursos de Internet con trucos y consejos sobre cómo vencerla. Pero enseñarte a vencer la procrastinación no es el objetivo de esa entrada. Hay personas a las que estos trucos para dejar de procrastinar les funcionan pero a mí nunca me han funcionado, así que ni creo en ellos ni los recomiendo. Mi estrategia es mucho más sencilla: “si no puedes con tu enemigo, alíate con él“. Desde pequeño he oído hasta la saciedad lo de “no dejes para mañana lo que puedas hacer hoy” y, supongo que por este motivo, estuve aplicando y defendiendo ese principio hasta que profundicé en la metodología GTD. Sin embargo, los principios de no dejar para mañana lo que puedes hacer hoy no son especialmente productivos, ya que adolecen de la misma falta de realismo y exceso de voluntarismo que otros sistemas caducos de la mal llamada gestión del tiempo, como por ejemplo las prioridades ABC o los cuadrantes importante/urgente. Cuando has captado la esencia de GTD te das cuenta de que lo importante no es qué puedes hacer hoy sino qué tienes que hacer hoy seguido de qué debes hacer hoy. Tu agenda contiene los compromisos que has ido adquiriendo a lo largo del tiempo y que tienen que cumplirse precisamente hoy. Puede ser asistir a una reunión, comprar unas entradas para el teatro, la cita con tu dentista o felicitar a tu madre por su cumpleaños. En cualquier caso, cosas que si no haces hoy no podrás hacer o harás fuera de plazo e incumpliendo tus compromisos. Cuando has cumplido con todos los compromisos de tu agenda, llega el momento de ir a tus listas, el lugar en el que te espera el trabajo ya definido. Seguramente hay muchas otras cosas que podrías hacer hoy pero si no están en tus listas de acciones comprometidas, déjalas para otro día. De momento recopílalas para que no se te olviden. Luego, cuando las proceses, ya confirmarás si tienes que hacerlas ahora o pueden esperar en tus listas algún día/tal vez. Lo importante es ver qué acciones de entre todas las que tienes en tus listas de próximas acciones comprometidas puedes hacer ahora, en función del contexto en el que estás, el nivel de energía que tienes y el tiempo de que dispones. Y, de entre todas ellas, la que más te acerca a los resultados que quieres conseguir a corto, medio y largo plazo. En un tiempo de sobreabundancia de información y exceso de compromisos, lo inteligente no es decidir qué puedes hacer sino qué puedes no hacer. Las listas algún día/tal vez son una herramienta potentísima, una de esas “joyas” que encierra GTD y que no siempre se aprovecha, para disparar tu productividad a extremos nunca antes pensados. Usar activamente las listas algún día/tal vez no sólo te asegura que vas a poder decidir nuevamente qué hacer con todas esas cosas en tu próxima revisión semanal, sino también que vas a mantener el volumen de tus próximas acciones comprometidas dentro de unos límites razonables. El voluntarismo es uno de los peores enemigos de la productividad. Si puedes hacer 50 cosas a la semana, no satures tus listas de próximas acciones con 100. Al final sólo harás 50 y acabarás frustrado y desmotivado. Si puedes hacer sólo 50, decide qué otras 50 podrían esperar al menos hasta mañana, o hasta la semana que viene, y pásalas a tu lista algún día tal vez. Así tendrás sólo 50 acciones en tu lista de próximas acciones comprometidas, las completarás todas y te sentirás el ninja de la productividad. “No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy” está obsoleto, es improductivo, irrealista y frustrante. Si quieres ser productivo “deja para mañana [en tu lista algún día/tal vez] todo lo que no debas o tengas que hacer hoy“. Lo puedes leer en aprox. 2:58 minutos  La proactividad es un término acuñado por Viktor Frankl, autor de El hombre en busca de sentido, y popularizado años más tarde en Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas, de Stephen Covey.
El significado original del término proactividad se refiere a una actitud en la que la persona asume el pleno control de su conducta vital de forma activa, es decir, tomando la iniciativa y asumiendo la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, decidiendo en cada momento lo que quiere hacer y cómo lo va a hacer. Ser proactivo implica centrarse en los aspectos de la realidad que se pueden cambiar y actuar sobre ellos para que el cambio se produzca en la dirección deseada. Es lo contrario a ser reactivo, es decir, a adoptar una actitud victimista y centrarse en lo que no se puede cambiar. La proactividad de Frankl y Covey se complementa y engarza perfectamente con la metodología GTD de productividad personal, siendo en realidad parte esencial de la misma. Lo que ofrece GTD es un entorno que te brinda el control y la perspectiva que necesitas para poder ser realmente proactivo. Porque para poder decidir qué quieres hacer primero necesitas control, es decir, saber qué compromisos has adquirido, contigo mismo o con otras personas. Y, además, necesitas perspectiva, o lo que es igual, saber cuál es el propósito [por y para qué] de tu acción y cómo se relaciona con tus objetivos a largo, medio y corto plazo, tus proyectos y tus otras próximas acciones. Hacer que las cosas sucedan es difícil si no sabes para qué haces lo que haces ni si estás haciendo realmente lo que necesitas hacer para lograr el resultado deseado. Del mismo modo, saber cuáles son tus compromisos y cómo contribuye cada una de tus acciones al resultado deseado sirve de muy poco si luego no haces nada con ello. Complementando lo anterior, el sentido de la urgencia del que habla John Kotter se refiere a la necesidad de enfocar la acción en lo que es relevante, es decir, a aprender a discriminar lo que tiene sentido hacer, porque es importante y contribuye a la consecución de los resultados, de lo que no tiene sentido hacer, porque no aporta valor. En realidad creo que se debería hablar de el sentido de la relevancia, pero supongo que como título para un libro tiene mucho menos glamour. El problema con los libros de management es que pocos los leen pero todo el mundo se queda con las buzzwords o expresiones de moda y las interpreta a su manera. Por eso, más de un directivo confunde proactividad o sentido de la urgencia con apresuramiento, al igual que confunde productividad con reducción de costes. Sin embargo, la proactividad o el sentido de la urgencia no tienen nada que ver con ser hiperactivo ni con actuar deprisa dejándose llevar por el impulso del momento. Del mismo modo, ser productivo no es hacer más cosas ni reducir costes, sino hacer mejor las cosas que importan. El problema de la lentitud operativa de las empresas no se resuelve presionando a las personas, ni estableciendo fechas límite incumplibles, ni aumentando la carga de trabajo hasta niveles absurdos. Más allá de una opinión, que las personas bajo situación de estrés rinden por debajo de sus posibilidades es algo demostrado científicamente. ¿Cómo resolver el problema entonces? Probablemente las causas que lo originan sean varias y requieran también de una variedad de soluciones. Sin embargo, creo que escuchar a las personas, confíar en ellas, darles autonomía y buscar activamente los puntos de unión entre los objetivos personales y los de la empresa hará sin duda que éstas sean más proactivas. Asimismo, facilitarles el aprendizaje de metodologías que les ayuden a tener más control sobre su entorno y a tomar decisiones con mayor perspectiva contribuirá no sólo a que sean más productivas sino a que discriminen mejor qué aporta y qué es superfluo, es decir, a que desarrollen el sentido de la urgencia. Pero transformar una empresa hasta convertirla en una organización realmente proactiva, productiva y con sentido de la urgencia exige paciencia, constancia y recursos, entre ellos tiempo. Esa es la gran paradoja en estos tiempos de cortoplacismo líquido. Lo puedes leer en aprox. 3:25 minutos  Cuándo en una empresa la pregunta “¿cuál es la próxima acción?” se convierte en un hábito generalizado a todos los niveles, significa que algo ha cambiado, para bien y de forma definitiva, en la cultura de esa empresa.
¿Cómo es esto posible? La respuesta es sencilla: porque responder esa pregunta genera claridad, responsabilidad, productividad y reafirmación de las personas. ClaridadLa mayoría de las conversaciones y reuniones que tienen lugar en el entorno empresarial termina sin que quienes han participado en ellas tengan una idea clara sobre lo que han decidido y lo que van a hacer. Esto es normal, ya que no suele existir el hábito de identificar la próxima acción de cada proyecto y, en la práctica, se traduce en que buena parte de lo discutido o acordado no se convierte finalmente en acciones concretas. Cuando la decisión sobre cuál es la próxima acción se vuelve algo inevitable, ya no es posible mantener el tono de la reunión en el nivel amorfo que las suele caracterizar. Ante esa pregunta específica aparecen posicionamientos, hasta entonces ocultos, a favor y en contra de esa próxima acción, generalmente relacionada con quién aporta los recursos necesarios para llevarla a cabo y con cuáles serán las consecuencias. En lugar de dar por sentados unos resultados esperados, que rara vez son los mismos para todos los participantes en la conversación, se obliga a asumir la responsabilidad de llevar las cosas al campo de la claridad. ResponsabilidadLa cara oculta de la cultura de la colaboración es la alergia que produce la idea de que alguien tenga que responsabilizarse, “en primera persona”, de las cosas. Parece que preguntar quién es el responsable último de que algo se haga (accountable) es una pregunta descortés y fuera de lugar ya que “estamos en esto juntos”. En realidad lo descortés es que la gente salga de las reuniones sin tener las cosas claras, con la sensación de que alguien debe hacer algo pero con la esperanza de no tener que ser ellos. La verdadera unión de un grupo se demuestra en las responsabilidades que sus miembros asumen a la hora de definir lo que hay que hacer y quién debe hacerlo, liberando así a todos de la incertidumbre que provocan las acciones por decidir. ProductividadDeterminar la asignación de los recursos necesarios para que algo se lleve a cabo en cuanto esté claro el resultado deseado permite obtener mejores resultados en menos tiempo y con menos esfuerzo. En el trabajo del conocimiento, ni la tecnología ni las teorías de management más sofisticadas sirven de mucho a menos que las personas involucradas sean capaces de dar respuestas operativas de forma rápida y eficiente, lo cuál requiere pensar y prever a largo plazo o, en otras palabras, aclarar las acciones al principio en lugar de hacerlo al final. En la mayoría de las organizaciones da la sensación de que “a largo plazo” significa “algún día/tal vez”, cuando en realidad “a largo plazo” significa que hacen falta más acciones para terminar algo, aunque no haya necesidad inmediata de definir próximas acciones porque el plazo de entrega está aún lejos. Dejar de improvisar y “apagar fuegos” para pasar a hacer un seguimiento proactivo y regular de todos los proyectos y frentes abiertos supone comenzar a jugar a un juego nuevo y en un nivel superior de productividad. Reafirmación de las personasProbablemente el mayor beneficio de adoptar un enfoque centrado en buscar la próxima acción es el aumento radical de la capacidad de las personas para hacer que sucedan cosas. Las personas hacen cosas constantemente, pero por lo general las hacen cuando no tienen más remedio, presionadas por sí mismas o por los demás. Eso hace que, al completarlas, no sientan ninguna sensación de triunfo, ni de control sobre la situación, ni de cooperación con los demás. Hacer que las cosas avancen por propia voluntad, sin presiones externas y sin el estrés que implica hacer todo contra-reloj en el último momento, supone crear una base sólida para fomentar la autoconfianza y la motivación. Preguntar “¿cuál es la próxima acción?” acaba con la mentalidad victimista porque presupone que existe una posibilidad de que las cosas cambien y que se puede hacer algo para que eso ocurra. Preguntar por la próxima acción fuerza la solución del problema ya que, si algo se puede cambiar, habrá alguna acción que genere el cambio y si no se puede cambiar, al menos servirá para considerarlo parte de la situación e incorporarlo. Como decía George Bernard Shaw, “Las personas siempre culpan a las circunstancias de ser como son. Yo no creo en las circunstancias; las personas que progresan en este mundo son las que se levantan, buscan las circunstancias que desean y, en caso de no encontrarlas, las crean“. | | |
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