Lo puedes leer en aprox. 3:45 minutos  En un post reciente, Ximo Salas se preguntaba ¿dónde está mi organigrama? y, entre otras cosas, afirmaba que “no han muerto los organigramas” y planteaba la necesidad de inventar un organigrama 2.0.
Por desgracia, es cierto que los organigramas no han muerto… Todavía. Pero, a falta de saber qué entiende exactamente Ximo por “organigrama 2.0″ y en qué tipo de organizaciones considera necesaria su existencia, creo que el concepto “organigrama”, al menos en su sentido tradicional, no tiene cabida en el tipo de organizaciones al que nos dirigimos y al que sin duda llegaremos, por lento que sea el ritmo de aproximación a ellas y por lejano que se vea en el tiempo este momento. Por otra parte, la muerte, presente o futura, del organigrama, no es un tema nuevo. Sobre ello se ha escrito ya mucho y bien. Vayan como ejemplos este post de Manel Muntada y este otro de Pedro Muro. Pero al margen de todo lo anterior, la gran cuestión, para mí, sigue siendo: ¿hacen falta o no hacen falta organigramas en las organizaciones post-industriales o, como yo prefiero llamarlas, en las organizaciones del conocimiento? El modelo utilizado por las organizaciones de la Era Industrial para vertebrarse es la jerarquía, es decir, una estructura que ordena sus elementos en función de criterios de superioridad o subordinación entre personas. Esta estructura parte de un modelo, el de administración burocrática, que asume como principio de eficacia la división del trabajo expresada como división de roles y responsabilidades y que, por tanto, busca como objetivo primordial optimizar la transmisión y ejecución de órdenes o instrucciones. Si pensamos en la tradicional cadena de montaje, el modelo tiene sentido. Hay personas cuya responsabilidad es pensar, evaluar alternativas, encontrar soluciones, evaluar riesgos y plantear opciones. Otras personas son responsables de tomar decisiones y asumir riesgos. Otras son responsables de transmitir esas decisiones de manera rápida y efectiva y de supervisar que se llevan a cabo fielmente. Y otras, finalmente, son responsables de ejecutar esas instrucciones. Y además, para hacerlo todo más fácil, la información viaja en una única dirección, sin retorno. Pero, ¿qué pasa cuándo, además de “hacer”, todas las personas de la organización deben también “pensar” y “decidir”? ¿Qué ocurre cuándo es deseable que la información viaje en múltiples direcciones y en tiempo real? En estas circunstancias, el organigrama no solo deja de ser útil sino que se convierte en uno de los principales obstáculos para el rendimiento organizativo. Cualquiera que conozca cómo funciona una organización del conocimiento “por dentro”, sabe que a día de hoy el organigrama se ha convertido en un elemento decorativo y costoso; una reliquia organizativa al servicio del ego de unos pocos; un reducto del paradigma del control que perpetúa la mediocridad y obstaculiza la innovación. Hoy, ocupar una posición determinada en un organigrama no indica ni cuánto sabes ni lo valioso que eres como profesional. Solo indica cuánto puedes llegar a incordiar al resto de la organización si te lo propones. Los organigramas hoy son el espejo de Blancanieves de una clase directiva en vías de extinción. La zanahoria del “algún día todo esto será tuyo” para los novatos demasiado ambiciosos. Y poco más. El futuro va por otra parte. En un mundo de sobreabundancia de información, de conocimiento en tránsito, las organizaciones se volverán progresivamente más complejas a la vez que, paradójicamente, más flexibles y dinámicas. Después de años “aplanando” los organigramas, resulta que el futuro organizativo es multidimensional. Redes de conocimiento que se cruzan y superponen, en constante mutación a lo largo del tiempo. Redes de conocimiento que se generan a partir de un interés común, como por ejemplo aprender (compartir y generar conocimiento) o un proyecto (conocimiento aplicado). Además, una misma persona podrá jugar no solo uno sino varios roles y estos roles podrán ser los mismos o cambiar según las redes. Roles diversos en redes diversas… La antítesis del organigrama. Y, por supuesto, todo ello en constante cambio. Hablo de un futuro centrado en las personas y no en las estructuras, a diferencia de las organizaciones actuales, en las que las personas están supeditadas a las estructuras (y a los procesos y a la tecnología). Un futuro, no tan lejano, en el que lo importante no es cuánto poder tienes sino cuánto sabes -tú personalmente y también a través de tus redes- y, sobre todo, qué sabes hacer con todo ese conocimiento y cómo lo estás demostrando. En este futuro, cuando el control cede el paso al conocimiento, se manifiesta la inutilidad del organigrama y se hace evidente la necesidad de herramientas que ayuden a navegar con fluidez las redes de conocimiento. Sea un directorio de perfiles, un buscador social o cualquier otra solución tecnológica, necesitamos herramientas que nos digan, en tiempo real, qué personas saben de un tema en concreto, en qué redes operan, en qué proyectos están trabajando y cómo contactar con ellas para tejer a su vez nuevas redes. Una imagen que produce vértigo a los alérgicos al cambio, a los zombies organizativos, a los adictos a lo predecible. Pero así es la vida. Diversa, compleja, imprevisible y en constante evolución. Afortunamente, hay mucha vida después del organigrama. Es más, yo diría que está todo por vivir… Lo puedes leer en aprox. 3:33 minutos  Jordi, Xabi, Álex y Teresa, la red Karmacracy Conocí a Jordi y a Álex en un EBE hace ya varios años, cuando aún estaban dando sus primeros pasos. Desde entonces sigo de cerca su proyecto y les apoyo en la medida de lo posible porque me parece genial lo que están haciendo. Su proyecto, Karmacracy, es un acortador social que cada día utilizan más personas por su funcionalidad para compartir contenido en los medios sociales, por sus estadísticas, porque te sugiere contenido relevante, porque es divertido… A mí me gusta, sobre todo, porque está basado en las personas ya que, a diferencia de otras herramientas similares, para Karmacracy las personas son el centro. Esta filosofía impregna también la forma en que trabajan las personas que participan en el proyecto. Ellos se autodefinen como un equipo de intraemprendedores donde todos están al mismo nivel y emprenden y aprenden cada día. Para mí son, además, un ejemplo de redarquía organizada alrededor de un proyecto. Como les conozco hace tiempo, y hemos compartido tandoori y pintxos, me ha resultado muy fácil que compartieran conmigo sus secretos…  Jordi Martí y Álex Dolara unieron sus caminos con un sueño: mejorar el mundo, a ser posible a través de sus pasiones: Internet, tecnología, innovación y emprendimiento. El sueño empezó a crecer y fue necesario un tercer nodo, Xabi, y un cuarto, Teresa, que aunque acaba de llegar, hace tiempo que ya es una más. ¿Cuál es el secreto? Todos comparten esa misma pasión que un día movía a Jordi y a Álex y trabajan conjuntamente para hacerla realidad: que las personas sean el centro del contenido en Internet. MetodologíaDe momento en Karmacracy son cuatro. Pero aspiran a ser muchos más. Por eso se plantean cómo crecer de manera sostenible. A esto ha ayudado mucho el Master Internacional Ejecutivo en Intraemprendizaje e Innovación Colaborativa en el que participa Jordi. En Karmacracy han decidido que para que el crecimiento sea sostenible no pueden funcionar con un sistema jerarquizado en el que cada uno, para llevar a cabo sus tareas, dependa de la supervisión de un superior. Karmacracy funciona como una redarquía y cada uno es responsable de las tareas de su área (Álex como líder del proyecto y diseñador, Jordi y Xabi como responsables de la parte técnica, y Teresa liderando las áreas de comunicación y marketing). Todos opinan en los diferentes ámbitos y la decisión final siempre busca el consenso, pero existe un líder en cada área para que las tareas relacionadas con ella salgan adelante. Además, existe un líder del proyecto, en este caso Álex, que es quien recuerda cada día cuál es el sueño que motiva al equipo, para no perder de vista los objetivos. Los pilares para que esta metodología funcione son: - Personas compartiendo un proyecto: cada nodo de la red confía en el resto y todos creen en el proyecto. Se buscan vínculos personales más allá de lo laboral
- Comunicación: la transparencia es total dentro de la red
- Responsabilidad: las responsabilidades están bien definidas, pero son flexibles
- Aprendizaje: todos aprenden de todos cada día. Los errores sirven para aprender y para alcanzar el éxito
- Diversión: disfrutar del camino es la mejor manera de llegar
Reflejo en KarmacracyComo decía antes, esto, además de una manera de trabajar, es una filosofía; todo un cambio social. Por eso, esta red de jóvenes emprendedores lo traslada también a su producto, la red social Karmacracy: - Personas: Karmacracy está basado en las personas. Son ellas quienes deciden cuál es el contenido de relevancia en Internet y además reciben un reconocimiento por ello: un buen Karma (reputación en la red social) y ahora también una rentabilidad económica. Sí, los chicos de Karmacracy piensan que los usuarios merecen algo a cambio de compartir contenido. Eso sí, los usuarios solo deberían compartir contenido de calidad. Si no, perderían su Karma y la confianza de su comunidad
- Comunicación: El fin último de Karmacracy es relacionarse y comunicarse con otras personas a través de contenidos de interés
- Responsabilidad: Cada usuario es responsable de su propio Karma. Si comparte contenido con criterio su Karma se verá recompensado y al contrario
- Aprendizaje: Karmacracy ofrece un continuo aprendizaje. Las estadísticas sirven para mejorar cada día el contenido compartido y, dentro de la propia herramienta, hay tutoriales para sacarle el máximo partido
- Diversión: Los chicos de Karmacracy piensan que la vida es un juego y que siempre deberíamos seguir siendo niños. Por eso, hacen la experiencia aún más divertida a través de procesos de gamificación (los usuarios ganan premios por conseguir determinados logros)
Ahora ya sabéis cómo funciona la red de Karmacracy y que vosotros, las personas, sois el centro de su proyecto y lo que más cuidan. Así que si no lo estabais haciendo aún, empezad a compartir con Karmacracy, cuidad vuestro Karma y seréis recompensados Lo puedes leer en aprox. 4:50 minutos  3d Cubic Blocks, cortesía de FutUndBeidl Escribía Juanjo Caba (@juanjocaba) hace unos días en su blog que “GTD no es un sistema de planificación de proyectos” y argumentaba una serie de razones en las que basaba su afirmación. Te recomiendo que leas su post si quieres profundizar en los detalles. No es mi intención aquí polemizar con Juanjo, usuario senior de GTD al que sigo desde hace tiempo y con el que aprendo continuamente. Sin embargo, sí que he detectado, por lo que dice en su post, algunas razones por las que la metodología de planificación natural de proyectos de GTD podría no resultarle tan útil como debería. En mi experiencia, para poder aplicar correctamente y aprovechar al máximo el método de planificación de proyectos que propone GTD hay que: - Primero, desaprender todo lo que sabemos sobre otras metodologías de planificación de proyectos
- Segundo, entender profundamente lo que nos dice, y lo que no nos dice, la metodología GTD
- Tercero, aplicar la metodología GTD escrupulosamente, sin versionar
Veamos qué significa todo esto. Cualquier proyecto, corto o largo, sencillo o complejo, caro o barato, cuenta con una serie de elementos que lo definen. Tenemos, por una parte, elementos de naturaleza objetiva y, por otra parte, elementos de naturaleza subjetiva. Los de naturaleza objetiva son aquellos realmente necesarios para obtener el resultado y los de naturaleza subjetiva son deseos o condicionantes que añadimos y sin los cuales se podría conseguir igualmente el resultado. El problema surge cuando mezclamos elementos de ambas naturalezas en una misma metodología. Si entendemos que en GTD los proyectos no se hacen, sino que un proyecto es el resultado de una serie de acciones, los elementos de naturaleza objetiva de un proyecto son: - El resultado del proyecto, es decir, qué queremos conseguir
- El propósito del proyecto, es decir, para qué lo queremos conseguir
- La visión del proyecto, es decir, cómo imaginamos o visualizamos ese resultado una vez conseguido. Este es el criterio que permite identificar si el proyecto está concluido con éxito o no
- Las posibles formas de alcanzar el resultado que queremos conseguir
- La forma concreta, de entre todas las posibles, que identificamos como óptima para conseguir tanto el resultado como el propósito buscados en función del presupuesto y recursos disponibles, las especificaciones que debemos cumplir, los plazos, etc.
- Las acciones o pasos concretos que se deben completar para alcanzar el resultado y la secuencia en que deben completarse dichos pasos
- Ocasionalmente, la fecha límite en que debe haberse alcanzado el resultado por razones objetivas
En cuanto a los elementos de naturaleza subjetiva, estarían: - Los plazos intermedios establecidos
- El presupuesto del proyecto
- El equipo que se asigna al proyecto
- Los recursos técnicos asignados al proyecto
- Las especificaciones del proyecto
- Las fechas límite que no obedecen a criterios objetivos
En los talleres sobre mejora de la productividad personal que imparto habitualmente en empresas, practicamos con casos reales la metodología de planificación natural de proyectos de GTD. Los problemas más comunes con los que se suelen encuentran los participantes, normalmente acostumbrados a las metodologías tradicionales de planificación de proyectos, son: - Les cuesta expresar el resultado como algo concreto que ya se ha alcanzado. Por ejemplo, tomando prestado un ejemplo de Juanjo Caba, “Renovar carnet de conducir” no está expresado correctamente como proyecto y su redacción lleva a confundirlo engañosamente con una acción. Desde el punto de vista de GTD, lo correcto sería expresarlo como un resultado conseguido: “Carnet de conducir renovado” o “He renovado el carnet de conducir”
- Les cuesta aún más identificar el propósito. En el caso del carnet de conducir, identificar el propósito es sencillo (“que no me retiren el carnet” o “que no me pongan una multa” o “no tener que pagar una penalización” o…) pero en muchos proyectos no es tan evidente. Entender el propósito es absolutamente crítico porque condiciona las opciones que consideramos y las decisiones que tomamos. Si un proyecto es “Me he comprado un coche nuevo”, el resultado no será el mismo si el propósito es “ligar los fines de semana” que si es “poder ir al pueblo cómodamente con los 3 chavales y el perro” o “reducir al máximo el gasto en gasolina”
- También les cuesta mucho visualizar el resultado. ¿Cómo es ese coche nuevo? ¿Qué sientes al sentarte en él? ¿Cómo es la experiencia de conducción? Si no eres capaz de visualizar lo que quieres conseguir, ¿cómo pretendes conseguirlo?
- Identificar las opciones posibles es todo un triunfo. Pensar está mal visto. El impulso es ir a por lo primero que se nos pasa por la cabeza. Si pensáramos antes de hacer, esa costumbre tan nuestra de abrir zanjas en calles al día siguiente de asfaltarlas no existiría. Pensar en todas las formas posibles de alcanzar un resultado antes de decantarse por una en concreto no es perder el tiempo ni el dinero sino todo lo contrario. Hacer “lo de siempre” o lo primero que se nos ocurre, sí suele serlo
- Identificar los pasos concretos y su secuencia rara vez se consigue. Cuesta horrores “bajar” a las acciones concretas. Tenemos mucha pereza mental. Redactamos acciones que en realidad siguen siendo sub-proyectos. Si no identificas todos los pasos cuando planificas, ¿cuándo vas a hacerlo? Los plazos intermedios que se emplean en las metodologías tradicionales de planificación de proyectos funcionan no porque sean necesarios sino porque te obligan a pensar qué tienes que hacer en concreto. Aunque en la práctica no lo es, esto debería ser muy sencillo de entender porque, si no sabes exactamente qué tienes que hacer, ¿cómo vas a hacerlo?
- Se confunden las fechas límite objetivas con las subjetivas. El uso de fechas límite subjetivas es, en mi opinión, una de las formas más absurdas de voluntarismo que existen. Tu cerebro no es idiota. Qué tú te pongas como fecha límite mañana para algo cuya fecha límite real es dentro de una semana solo sirve para estresarte. Qué lo hagas o no “antes de mañana” dependerá de que ob-je-ti-va-men-te no surja nada más prioritario, ya que no puedes engañar a tu mente
En resumen y por no extenderme, el principal reto para aprender y poner en práctica correctamente el método de planificación natural de proyectos de GTD es descontaminar tu mente de cualquier vestigio de metodología de planificación de proyectos convencional. Estas metodologías pueden tener su utilidad en macro-proyectos que involucran a muchas personas, largos plazos y miles de acciones pero, desde luego, no sirven para gestionar tus proyectos de carácter personal o tu participación en proyectos profesionales. La ventaja de GTD, es que ofrece una metodología de planificación de proyectos para el mundo real. Te aseguro que, si aplicas bien el método de planificación natural de proyectos de GTD, te impresionarán su sencillez, su potencia y, sobre todo, sus resultados. | | |
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