Por qué los jefes arruinan la efectividad

Uno de los problemas recurrentes que me encuentro durante los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilito es el de los jefes. En contra de lo que cabría esperar, la prioridad número uno para un amplísimo porcentaje de personas no es ni la satisfacción de los clientes, ni la competitividad de sus organizaciones. La prioridad número uno es tener contentos a los jefes. Esto es patético.

Puedo entender perfectamente esta reacción, porque es profundamente humana. Hablamos de instinto de supervivencia. Al final, la inmensa mayoría de las personas trabaja para poder llevar un dinero a casa y, tal y como está montado el sistema actual, el jefe tiene mucho que ver en dos aspectos cruciales relacionados con el tema del dinero: a) cuánto dinero más vas a llevar cada año a casa y b) hasta cuándo vas a seguir llevándolo.

Pero que esta actitud sea comprensible no significa que deje de ser aberrante. He trabajado los suficientes años en Recursos Humanos como para conocer muy bien la calidad promedio de los jefes que pueblan las organizaciones. Y la foto global es para llorar. Sí, por supuesto que hay buenos jefes, incluso algunos de ellos son realmente excelentes. Pero el porcentaje de «jefes paquete» es al menos igual, si no mayor. La triste realidad es que, en el mundo de los jefes, la mediocridad es lo que más abunda y, lo peor, es que gran parte de la culpa no es de los jefes, sino del propio sistema.

Culpables al margen, la competitividad de las organizaciones pasa necesariamente por solucionar el problema de los jefes con carácter inmediato. Que el criterio número uno para un profesional del conocimiento a la hora de decidir qué hacer en un momento dado sea «lo que me ha pedido mi jefe» es sencillamente insostenible.

No hablo únicamente del devastador efecto desmotivador de la falta de autonomía que significa tener que estar permanentemente pendiente del último capricho del jefe, sino de que este modelo de gestión es incompatible con lo que exigen los tiempos actuales. Los jefes son un cuello de botella, un elemento de distorsión más que de ayuda, una distracción permanente sobre las cosas que realmente aportan valor.

No necesitamos líderes. Necesitamos otra cosa. Y no porque lo diga yo. Hace ya años que Drucker lo dejó muy claro y a día de hoy otros referentes como Gary Hamel lo siguen diciendo. El trabajo del conocimiento exige un cambio profundo en la forma de trabajar y parte de ese cambio profundo afecta a los jefes. A día de hoy, está claro que ningún jefe es el que más sabe de todo. Esto pudo ser cierto en algún momento del pasado (lo dudo) pero definitivamente a día de hoy la realidad es otra muy distinta. ¿Por qué entonces tiene que ser el jefe quién dice la última palabra siempre y sobre todo?

En mi carrera profesional he vivido numerosas situaciones en las que jefes, desconocedores de la complejidad real de temas sobre los que decidían, han tomado decisiones contrarias a las que les recomendaba gente de su equipo, que sí sabían de qué hablaban. En todos los casos, estas decisiones acabaron en desastre. Esto es lo lógico y esperable, ya que la calidad de las decisiones depende en gran medida de la calidad de la información y ningún jefe puede tener la información más completa y actualizada sobre todos los temas. Por eso necesita confiar en el criterio de quienes sí tienen la información más completa y actualizada y dejarles que decidan a partir de ella.

Como decía Peter Senge, necesitamos organizaciones inteligentes. Y la mayoría de lo que tenemos a día de hoy son organizaciones obedientes. Cuando hablamos de trabajo del conocimiento, una organización obediente es una organización estúpida, porque es una organización que ni piensa ni aprende, solo obedece. La definición de estupidez de Cipolla dice que estúpido es quién se perjudica a sí mismo y perjudica a otros. Eso es precisamente lo que hacen las organizaciones estúpidas: se perjudican a sí mismas y perjudican a sus clientes y a sus accionistas. En la era del conocimiento, la supervivencia depende de la innovación y como dice mi amigo Andrés Ortega, la desobediencia inteligente es el motor de la innovación.

Quienes siguen apoyando el modelo jerárquico lo hacen porque comparten las premisas de la Teoría X de McGregor, según la cual las personas son un problema. Paradójicamente, esta teoría demuestra ser cierta con bastante frecuencia y hay una explicación para ello. Las personas acaban siendo un problema como resultado de lo que Merton definió como profecía autocumplida, es decir, si tratas a la gente como lo que no es, acabará siéndolo. Si en lugar de dar plena libertad y autonomía, y luego exigir responsabilidades, se coarta la iniciativa y se exige obediencia ciega, a nadie debería extrañarle el resultado.

En realidad, el problema no son las personas, sino las estructuras obsoletas de poder que bloquean e inhiben el liderazgo genuino existente en toda organización. La efectividad organizativa pasa por el desmantelamiento de las estructuras de poder y su sustituición por redes meritocráticas de autoridad, es decir, por estructuras en las que decidan los que saben y no mandan en lugar de los que mandan y no sabenLa productividad está en el compromiso, pero no en esa absurda gestión del compromiso «garrafón» que venden algunas consultoras, sino en el verdadero compromiso, ese que es imposible que exista si no existe autonomía.

Una organización efectiva es una organización en la que cada persona contribuye con lo mejor de sí. Para que esa contribución sea posible, hay que crear los espacios necesarios y en esos espacios hay cabida para múltiples roles: facilitadores, expertos, coaches, mentores y social networkers, entre otros, pero no hay cabida para jefes, porque los jefes arruinan la efectividad.

Mejorar la efectividad para redistribuir el futuro

Premio-Foro-RRHH-2016-Foment-del-TreballMi amigo Santi García comienza su último libro, «El arte de dirigir personas hoy», con una cita imprescindible de William Gibson: «The future has arrived. It’s just not evenly distributed», que podríamos traducir como «El futuro ya está aquí, solo que desigualmente distribuido».

A diario compruebo la validez de la afirmación de Gibson y no deja de sorprenderme. Como psicólogo social, reconozco que esta resistencia al cambio, expresada como constante negación de lo evidente, me llama poderosamente la atención desde hace muchos años. A finales de 2011 escribí un post titulado «Realidad virtual sí, ¿pero cuál?», en el que ya abordaba este tema. Han pasado casi cinco años desde entonces y, aunque algo ha cambiado, la cantidad de gente que sigue estando «a por uvas» continúa siendo impresionante.

La foto que acompaña a este post corresponde a la entrega del Premio del Foro RRHH de Foment a la ponencia mejor valorada de 2015. Se trata de una presentación que llevé a cabo aproximadamente hace un año en las instalaciones de Foment en Barcelona bajo el título «¿Qué es el entorno VUCA?». En la ponencia explicaba cómo la naturaleza del trabajo ha cambiado de forma sustancial en las últimas décadas y qué impacto suponen estos cambios para las personas y las organizaciones.

Apenas conocido hace un par de años, el acrónimo VUCA ha ganado recientemente protagonismo de forma espectacular y forma ya parte del lenguaje cotidiano… De una parte aún muy minoritaria de la población. En los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilito, suelo preguntar a las personas que participan en ellos si han oído hablar alguna vez del entorno VUCA. En el 95% de los casos la respuesta es negativa, independientemente de qué organización se trate o de qué posición ocupen las personas en la misma.

Estamos frente a un hecho muy preocupante en mi opinión: a día de hoy, la mayoría de los profesionales aún no se ha enterado de que el futuro ya está aquí, ni de que la realidad es la que es ni de que, quieras o no, vives en un entorno VUCA. Ignorar la realidad en que vives te complica extraordinariamente la posibilidad de tomar buenas decisiones, ya que la calidad de las decisiones que tomas viene en gran medida condicionada por la calidad de la información que manejas. Y si sistemáticamente tomas malas decisiones, difícilmente podrás ser feliz.

El primer paso hacia la resolución de un problema es identificar cuál es el verdadero problema. La gente sigue pensando que el problema es la información, la carga de trabajo, la tecnología, la situación económica, los jefes, la globalización, la falta de recursos… Factores externos, en definitiva. Centran su atención en lo que Stephen Covey denominó «zona de preocupación», es decir, en todo aquello que no tienen capacidad alguna de cambiar. Eso, además de inútil, es frustrante.

El verdadero problema es otro y, afortunadamente, tiene solución. Lo que ocurre es que esta solución se encuentra en la «zona de influencia», es decir, en aquello que sí está bajo nuestra mano cambiar. Desgraciadamente cambiar las cosas cuesta y quejarse resulta más cómodo.

Nuevos problemas requieren nuevas soluciones y el trabajo del conocimiento requiere una nueva forma de trabajar y, en concreto, exige desarrollar una nueva competencia: la efectividad personal. No estamos hablando de algo recomendable. Estamos hablando de algo imprescindible.

Hay quiénes creen que la efectividad personal tiene que ver con hacer muchas cosas o con que dé tiempo a hacerlo todo. Están muy equivocados. La efectividad personal tiene que ver – sobre todo – con aprender una nueva forma de interaccionar con la realidad VUCA en que vivimos, de tal modo que podamos hacer un uso óptimo de nuestra atención para hacer lo que hayamos decidido hacer – sea en el ámbito personal o en el profesional – con tranquilidad y sin estrés.

Si estás haciendo deporte, poder hacer deporte disfrutando del momento, sin estar acordándote a cada instante de cosas del trabajo. Si estás trabajando, poder centrarte en la tarea que estás llevando a cabo, sin preocuparte por todo lo demás que tienes que hacer. Si estás con tus amigos, o con tus hijos, poder disfrutar de esos instantes al máximo, sin tener la cabeza en otras cosas. Vivir el momento presente con enfoque y equilibrio es muy fácil, cuando aprendes cómo hacerlo.

El futuro ya está aquí, pero son muchas las organizaciones y las personas a las que todavía no ha llegado. Se sigue intentando gestionar el tiempo y planificando, cuando planificar en un entorno volátil, incierto, cambiante y ambiguo es una estupidez y una pérdida de tiempo, además de una fuente de frustración y estrés. Sin embargo, se prevé poco y se piensa aún menos, sumidos en una vorágine en la que «hacer por hacer» está a la orden del día, ignorando que la clave es «decidir mejor para hacer mejor».

En OPTIMA LAB nos encanta nuestro trabajo y disfrutamos con él. Y creo que eso se traduce, entre otras cosas, en que somos muy buenos en lo nuestro. Al menos eso es lo que nos dicen nuestros clientes. Utilizamos el Net Promoter Score y, desde hace años, más del 95% de las personas que participan en nuestros talleres nos asigna al menos 9 puntos sobre 10. ¿Cuál es el secreto?

En primer lugar, que trabajamos con autonomía. Somos consultores artesanos en efectividad centrada en las personas. Como artesanos, cada taller que realizamos es una pieza única e irrepetible, que construimos sobre la marcha a partir de unos contenidos definidos. Además, decimos «no» siempre que un cliente nos pide algo que, en nuestra experiencia, es una pérdida de tiempo y dinero, ya que hacer cosas que no sirven para nada va contra nuestros valores. Y aunque la sinceridad a veces nos cuesta dinero – porque perdemos ventas – trabajar desde la coherencia tiene para nosotros un valor imposible de pagar. Hacemos lo que creemos que tenemos que hacer y como creemos que tenemos que hacerlo. Esto es altamente motivador.

En segundo lugar, que nuestro trabajo nos permite aplicar y acrecentar nuestra maestría. Trabajamos solo en lo que somos mejores y hacerlo nos hace cada vez mejores en lo que trabajamos. Aprender de cada taller, y compartir ese aprendizaje con el resto de la red, nos ayuda a mejorar día a día. La presentación que usamos como hilo conductor para nuestros talleres está próxima a su versión 40 después de menos de año y medio de uso, y esto se debe a que constantemente integramos mejoras derivadas del feedback de las personas con las que trabajamos y de nuestras propias experiencias. Innovar de forma constante nos ayuda a asegurar la calidad de nuestro trabajo y la satisfacción que produce un trabajo bien hecho es otro elemento altamente motivador.

En tercer lugar, que tenemos un propósito compartido que da sentido y significado a lo que hacemos. Evidentemente vivimos de la efectividad personal y organizativa pero lo que realmente nos inspira es ayudar a las personas a ser más felices. Cuando finalizan nuestros talleres, muchas personas nos dan las gracias. Nos dicen que les ha sido muy útil, que por fin han descubierto qué hacían mal y han entendido por qué les pasa lo que les pasa. Muchas personas nos dicen que han visto por primera vez la luz al final del túnel y que su existencia les supone un reto y una ilusión. La mayoría acaban de descubrir que son profesionales del conocimiento, han asumido que siempre queda trabajo por hacer y han entendido que lo que importa es la contribución neta de valor más que el número de cosas que hacen. Han aprendido también que su herramienta de trabajo no es el móvil ni el ordenador, sino su cerebro. Que les pagan por pensar y decidir y que, como solo tenemos un cerebro, la separación entre personal y profesional es mentira.

La mayoría de estas personas vuelve a su vida cotidiana como si acabara de regresar de un viaje en el tiempo. Eso es precisamente lo que han hecho. Ellas creen que simplemente han mejorado su efectividad, pero nosotros sabemos que han conseguido mucho más. Han recorrido décadas de tiempo en tan solo unas horas y han pasado a formar parte del futuro en el que viven y que desconocían. Esa es precisamente nuestra misión, lo que más nos motiva en OPTIMA LAB: mejorar la efectividad para redistribuir el futuro.

Afrontando la paradoja del trabajo del conocimiento

El cerebro consume el 20% de la energía producida, a pesar de que representa únicamente entre el 0,8% y el 2% del peso total de nuestro cuerpo. Según los estudios realizados, parece además que este porcentaje se mantiene bastante estable con independencia de la actividad que se realice, lo que significa que la energía total que consume nuestro cerebro debe repartirse entre las actividades que está gestionando en un momento dado.

Que el consumo de energía cerebral se mantenga constante con independencia de la actividad es además coherente con lo que sabemos sobre la gestión de la atención, es decir, que únicamente se puede prestar atención de calidad a una cosa a la vez. ¿Por qué? Por que si obligamos al cerebro a prestar simultáneamente atención a más de una cosa, se verá obligado a «fragmentar» su capacidad de atención en «bloques de atención» más pequeños de lo que podrían ser y que, en consecuencia, producirán resultados inferiores a los que produciría el «bloque único». Esto concuerda además con los numerosos experimentos realizados hasta la fecha y que han demostrado la tremenda ineficiencia de la multitarea.

Por otra parte, desde un punto de vista de eficiencia energética asociada al instinto de supervivencia, el cerebro intenta optimizar el uso que hace de la energía que consume. Esto es totalmente lógico. La energía que dedica el cerebro a mantener constante la temperatura corporal no se la puede dedicar a movernos, del mismo modo que la que dedica a movernos no se la puede dedicar a procesar información del entorno. En relación con el trabajo del conocimiento objeto de este post, esto significa que la energía que se dedica a «pensar» se está «restando» de otras actividades que el cerebro podría considerar más prioritarias.

Por último, desde un punto de vista evolutivo, la parte de la energía cerebral total consumida en «pensar» a lo largo de la historia por la mayoría de la población ha sido insignificante en comparación con la energía cerebral total consumida en prestar atención al entorno ante potenciales amenazas o a la ejecución de tareas eminentemente manuales dedicadas a la subsistencia: producción de alimentos, utensilios, etc. Esto significa que el cerebro no está evolutivamente preparado para que «pensar» sea una actividad constante e intensiva.

Todo lo anterior nos pone a los profesionales del conocimiento en una situación poco envidiable, ya que, por una parte, el valor del trabajo del conocimiento procede precisamente de pensar y, paradójicamente, el cerebro intenta por todos los medios pensar «lo justo» para ahorrar así el máximo de energía posible. Dicho de otra forma, el trabajo del conocimiento es en cierta medida antinatural, ya que para generar valor se tiene que «obligar» al cerebro a realizar de forma intensiva una actividad que tradicionalmente solo ha hecho de forma puntual, es decir, se le «obliga» a hacer algo para lo que parece que no está evolutivamente preparado.

Evidentemente, a día de hoy no es necesario dedicar el mismo grado de atención a la supervivencia o a la realización de tareas manuales que en el pasado, por lo que esos recursos «liberados» podrían ser por tanto perfectamente utilizables para generar valor «pensando». Pero eso el cerebro no lo sabe.

Para complicar más la situación, el volumen de elementos con significado desconocido que aparecen en nuestro radar no para de aumentar y cada vez lo hace más rápido. Por puro instinto de supervivencia, «desconocido» y «potencialmente peligroso» son sinónimos para nuestro cerebro, y eso explica en parte por qué hay actualmente tanto estrés profesional: constantemente están apareciendo «cosas» cuyo significado desconocemos y, en consecuencia, son consideradas «potencialmente peligrosas» por nuestro cerebro. Ante esta situación, el cerebro entiende que esa necesidad de dedicar recursos de atención a la detección de amenazas para la supervivencia no solo no ha disminuido sino que ha aumentado.

Por si fuera poco, ante el estado de «alerta permanente» en que se encuentra nuestro cerebro, derivado de esa percepción de «amenaza constante», el córtex prefrontal queda a menudo aparcado en segundo plano, mientras que el sistema límbico, y en concreto la amígdala, juegan un papel preponderante. En la práctica, esto significa que «hacer», entendido como reaccionar al instante ante cualquier supuesta «emergencia», gana sistemáticamente prioridad sobre «pensar».

Llegados a este punto, parece que afrontar la gran paradoja del trabajo del conocimiento requiere desarrollar e implantar estrategias complementarias, y en varios frentes. OPTIMA3® propone, entre otras cosas:

  1. Equilibrar el peso relativo en los procesos de toma de decisiones de los sistemas racional (córtex prefrontal) y emocional (sistema límbico).
  2. Minimizar la carga sobre la memoria, externalizando todo lo posible en una «memoria externa» de confianza.
  3. Maximizar la eficiencia del proceso de «pensar», evitando pensar más de una vez en un mismo elemento con una misma intención.
  4. Evitar «pensar» sin necesidad en planes teóricos sin fundamento alguno, centrando la atención exclusivamente en lo que ya es real.
  5. Reducir la resistencia a «pensar», concentrando esta actividad en momentos determinados y con carácter intensivo, en lugar de alternarla constantemente con la ejecución de tareas.
  6. Automatizar determinadas actividades orientadas a prevenir la aparición del estado de «alerta permanente».
  7. Optimizar la capacidad de generación de valor de nuestro cerebro mediante estructuras que permitan independizar el registro de información de su tratamiento, de tal forma que dicho tratamiento tenga lugar en el momento idóneo.

En la sociedad del conocimiento, conocer el funcionamiento de nuestro cerebro, y cómo éste afecta a nuestra capacidad para generar valor, es crucial. Seguir creyendo que la excelencia profesional puede alcanzarse «gestionando el tiempo», y sin un entendimiento profundo de cómo opera nuestra principal herramienta de trabajo, es propio de personas que se han quedado ancladas en el siglo pasado.

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