La Jerarquía, ¿Necesidad o Costumbre?


Hasta que vi este tweet de Xavier Marcet hace unos días, no conocía a Steve Denning. Reconozco que lo que me hizo descubrirlo es que me llamó la atención el “No way!” final de su tweet original, así que hice click y me leí su post.

Francamente, esperaba un poco más de solidez en su razonamiento. Entiendo que Steve escribe fundamentalmente sobre liderazgo, así que me parece lógico que defienda la jerarquía, pero me defraudó la poca solidez de sus argumentaciones.

Denning afirma que en las organizaciones del futuro tendrá que seguir habiendo managers, aunque el rol de estos haya cambiado profundamente. Son varias las razones que esgrime para defender esta afirmación, algunas un tanto pintorescas como que “alguien tendrá que firmar los cheques”, pero la que me parece mejor es la final: “If anything is to get done, an organization has to have managers”, es decir, “si hay algo que debe hacerse, una organización tiene que tener managers“. A mí me gustaría que hubiera explicado un poco más en qué se basa para llevar a cabo esa afirmación. Al fin y al cabo, hay organizaciones con managers en las que se quedan muchas cosas sin hacer y otras organizaciones en las que no hay managers y se hacen muchas cosas…

Pero el camino que emprende Denning para apoyar sus tesis me parece bastante flojito. Lo primero, unas pinceladas de organicismo al más puro estilo Spencer: el cuerpo humano es jerárquico; el lenguaje es jerárquico; la música es jerárquica. La que más me gustó fue la frase “the entire universe is hierarchical in nature” (el universo entero es jerárquico por naturaleza). Imagino que me he perdido algo pero no sé si el carbono va antes en la “jerarquía natural” que el oxígeno o si el padre está subordinado a la madre o es al revés o quién manda a quién, si el agua a la tierra o la tierra al agua.

De todos modos, lo mejor del post para mi gusto es la parte en la que, muy a pesar suyo y contradiciendo todo lo que ha dicho hasta ese momento, Denning se ve obligado a reconocer que hay organizaciones que consiguen que se hagan las cosas y en las que no hay managers. Menciona el caso concreto de Valve, al que de inmediato intenta descalificar diciendo “Valve can let people do what they want, so long as the firm is making a ton of money”, es decir, “Valve puede dejar a la gente hacer lo que quiera, en tanto en cuanto la empresa siga ganando un montón de dinero”.

O sea, que si ganas mucha “pasta” no necesitas jerarquía. No sé, pero a mí se me ocurre que la situación de Valve se puede interpretar de varias formas alternativas, como por ejemplo, “si no tienes jerarquía, puedes ganar un montón de pasta” o “si quieres ganar mucha pasta, elimina las jerarquías”, por citar un par de ellas.

No quiero alargarme más sobre el post de Steve Denning porque no quiero aburrirte y porque tampoco creo que el post lo merezca.

La posición de Denning es la mayoritaria. Es la misma que defienden muchos expertos en management, famosas escuelas de negocio, altos directivos y managers y empleados de todos los niveles. Pero eso no significa que las afirmaciones de Denning sean ciertas.

Lo que es cierto es que en el universo hay cosas que se estructuran de forma jerárquica y cosas que no, que a día de hoy hay organizaciones (las más) cuya estructura es una jerarquía y otras organizaciones (las menos) que no son jerárquicas y funcionan igual de bien o mejor que las anteriores.

También es cierto que el que las cosas hayan sido siempre de determinada manera no implica en absoluto que no puedan dejar de serlo en cualquier momento, del mismo modo que es cierto que el trabajo del conocimiento no ha sido relevante hasta la segunda mitad del siglo pasado y que, por lo general, los nuevos problemas suelen requerir de nuevas soluciones.

Personalmente dudo mucho que las jerarquías desaparezcan en algún momento. Creo que las jerarquías son estructuras funcionales en muchos escenarios imaginables, lo mismo que creo que no son la única estructura funcional posible. Por lo que se está viendo, parece que las estructuras jerárquicas no acaban de responder todo lo bien que deberían a las nuevas necesidades derivadas de la economía del conocimiento hacia la que nos dirigimos, al igual que parece ser que las redarquías podrían ser una estructura alternativa que funcionara mejor.

Aún es este caso, no me atrevería a afirmar que el universo es redárquico por naturaleza ni que las organizaciones del futuro serán redárquicas porque habrán desaparecido los cheques y ya no habrá que firmarlos. Me limito a proponer un modelo que, en mi opinión y según mi limitada experiencia hasta ahora, parece prometedor de cara a resolver los problemas que plantea el trabajo del conocimiento.

Y, como resumen de todo lo anterior, me parece muy importante tener claro que el que algo haya sido siempre de una determinada manera significa únicamente que se ha convertido en costumbre y no implica en modo alguno que sea la única alternativa ni que tenga que seguir siendo así por necesidad.

Conversando en Red sobre Redes Productivas

nodo de red Conversando en Red sobre Redes ProductivasAfortunadamente, mi post 7 Reflexiones sobre Redes Productivas generó una conversación aún más rica de lo que esperaba y en la que, hasta el momento de escribir esto, han participado ya Amalio Rey, Paz Garde y David Sánchez.

Amalio, por ejemplo, comentaba que necesitó un post para cubrir todos los aspectos que quería incluir en su comentario y yo me encuentro ahora ante una situación similar si quiero evitar que la mitad de lo que diga no se entienda. Así que vamos allá.

La primera pregunta que plantea Amalio es “¿qué diferencias hay entre una “red” cualquiera y una “red productiva”? Como bien apuntaba el propio Amalio, y más tarde confirmaba Paz en su post, cuando utilizo el adjetivo “productivas” lo hago intencionadamente para referirme a un tipo muy concreto de redes, y lo hago para diferenciarlas de otros tipos de redes como pueden ser las redes sociales y las redes de aprendizaje o redes de conocimiento.

Una red productiva es aquella que se genera alrededor de un proyecto cuyo objetivo es producir un bien, o un servicio, destinado a satisfacer una o más necesidades de un cliente. Esto suele implicar, como explican Paz y Amalio, que existan una serie de exigencias y limitaciones en cuanto a plazos, recursos, requisitos, calidades, costes, etc.

Por otra parte, me parece importante destacar la distinción que hace Paz entre red productiva en cuanto al objeto de la red (“qué” hace) y red productiva en cuanto a estructura que logra resultados de forma eficiente y eficaz (“cómo” lo hace). Y me parece importante porque a mí lo que me interesan son la “redes productivas productivas”, es decir, las redes que producen resultados de forma eficaz y eficiente. Porque una red puede ser productiva – en el sentido de que consigue resultados – aunque los consiga de forma ineficaz e ineficiente, del mismo modo que una red no productiva – en el sentido de que no produce bienes o servicios para un cliente, como por ejemplo una red de conocimiento o aprendizaje – puede funcionar también de forma eficaz y eficiente.

Volviendo a la conversación anterior, decía Amalio que la existencia de unos “objetivos de la red” introduce una tensión singular en el funcionamiento de cualquier red. Si bien estoy de acuerdo en que hay casi tantas diferencias entre una red productiva y cualquier otro tipo de red como puede haberlas entre cualquier red y una estructura de no-red, la afirmación de Amalio conlleva de forma implícita que la red ya existe cuando surge el proyecto, algo que por definición es contrario a lo que yo llamo red productiva.

Antes de existir el proyecto puede existir una red pero, aunque pueda ser así en muchos casos, no tiene por qué ser necesario, ya que los nodos que se aglutinan alrededor del proyecto pueden proceder de redes diversas e independientes entre sí. Como decía en mi anterior post, “es el proyecto quien genera la estructura, no la estructura quien condiciona y limita el proyecto“. Si antes de surgir el proyecto existe ya una red, nunca podrá ser – por definición – una red productiva con relación a ese nuevo proyecto (aunque sí podría serlo con relación a otros) sino que habitualmente se tratará de una Comunidad de Práctica (CoP). Si cuando surge el proyecto existe ya una CoP, habrá nodos de esa red previa a los que les interese y se adhieran a él pero del mismo modo puede haber otros nodos a los que el proyecto no les interese y por tanto no se adhieran al mismo.

Un tema particularmente interesante que plantea Amalio es el de la “estabilidad” de las redes productivas. Partiendo de la base de que, para ser productiva, una red necesita un proyecto que la sustente, la estabilidad de la red productiva dependerá de la existencia o no de un meta-proyecto de red como el que apuntaba Paz. El meta-proyecto de red es una especie de “contenedor de proyectos” que da cabida a los proyectos que van surgiendo, trascendiendo a los mismos. Este es un tema que creo puede dar mucho juego y sobre el que habrá que seguir profundizando.

En cuanto a la distinción entre consenso y consentimiento, se trata de una de las diferencias fundamentales entre una red productiva y el resto de estructuras productivas. En mi experiencia, los procesos de toma de decisiones basados en factores subjetivos, como por ejemplo el consenso, suelen evidenciarse en la práctica como claramente subóptimos, en la medida que no garantizan en modo alguno que las decisiones tomadas sean las correctas, aunque todas las personas estén de acuerdo con ellas.

En el trabajo del conocimiento, la eficacia depende en gran medida de la calidad del proceso de toma de decisiones empleado, luego ser capaces de tomar las decisiones correctas es una de las claves para que una red productiva sea eficaz.

Si partimos además de la base de que la calidad de las decisiones tomadas depende de la calidad de la información disponible para el proceso de toma de decisiones, encontrar la forma óptima de integrar la mayor cantidad posible de información útil relevante para la toma de las decisiones correctas se convierte en la máxima prioridad. Por esta razón, el proceso de toma de decisiones en redes productivas – y en concreto la toma de decisiones por consentimiento integrativo – constituye uno de los elementos fundamentales de nuestra metodología OPTIMA12® y sé que Paz – que es quién está trabajando más a fondo en el tema – tiene intención de escribir largo y tendido sobre ello en los próximos meses.

Otro tema interesante es el que planteaba David al afirmar que es más necesario que nunca aplanar las organizaciones. Las jerarquías, como dice David, no son ni buenas ni malas “per sé”. Simplemente son funcionales o disfuncionales según las circunstancias. Pero, para mí, ese “o” no queda suficientemente claro. Una cosa es aplanar las jerarquías “y” otra cosa es eliminar las jerarquías. Entiendo que aplanar las jerarquías puede ser algo que tiene sentido en un proceso de transición de una estructura a otra pero no acabo de verlo. O la jerarquía es funcional y entonces se mantiene o es disfuncional y entonces se sustituye por otro modelo de estructura. Y si lo procedente es mantener la jerarquía, entiendo que el aplanamiento o no debería ser en función de las necesidades.

Como resumen, un montón de ideas a las que seguir dando vueltas para este apasionante futuro que nos espera: un futuro de redes productivas.

7 Reflexiones sobre Redes Productivas

redes multicapa 7 Reflexiones sobre Redes ProductivasHace un par de meses publiqué una entrada en la que escribía sobre 10 diferencias entre equipos y redes productivas. En dicha entrada me centraba, sobre todo, en las diferencias entre equipo y red porque, a diferencia de lo que ocurre con los equipos, las redes son estructuras todavía poco conocidas en el mundo organizativo.

En este caso me gustaría compartir contigo una serie de reflexiones únicamente acerca de las redes, a fin de profundizar un poco más en sus características y contribuir en lo posible a una mejor comprensión de las mismas.

Mi primera reflexión tiene que ver con la diversidad que, a menudo, se confunde con la simple diferencia. Una red productiva es una suma de diversidades complementarias, es decir, de diferencias concretas que se aportan mutuamente algo positivo y enriquecedor. Me parece importante destacar esto porque, en mi opinión, permite distinguir entre una red y una red productiva. Una red puede ser un popurrí de personas que comparten un determinado interés. Sin embargo, una red productiva requiere algo más. Para ser productiva, una red debe sustituir el popurrí de diferencias por una “diversidad enriquecedora”, es decir, una red productiva debe posibilitar la existencia de un sistema en el que determinadas diferencias se combinen de forma positiva en lugar de anularse mutuamente. Una consecuencia directa de esto sería que no es suficiente que un grupo de personas compartan un interés para que puedan formar una red productiva. Además de diferentes, necesitan ser complementarias.

Mi segunda reflexión es sobre el tamaño. Una red puede tener un tamaño ilimitado pero, para ser red productiva, su tamaño debe permanecer dentro de lo que en #redca llamamos “dimensión humana”. Dicho de otra forma, los nodos de la red deben conocerse entre sí y poder interactuar de forma fluida. Esta aparente limitación debida al tamaño tiene fácil solución, ya que la red es una estructura escalable gracias a su capacidad para generar meta-estructuras, es decir, para dar lugar a meta-redes (redes de redes). Una meta-red es una red N-dimensional, es decir, un conjunto de redes distribuidas en una especie de multi-capa de N dimensiones. Desde un punto de vista práctico, se da la paradoja de que, aún existiendo una limitación de tamaño en la estructura básica “red”, el tamaño máximo de la estructura reticular es ilimitado gracias a las posibilidades que ofrece la estructura superior “meta-red”. Por eso las empresas del futuro serán meta-redes productivas.

Mi tercera reflexión trata sobre el origen y crecimiento de las redes. Una red surge a partir de dos o más personas que comparten un interés. A partir de ahí, la red crece por adherencia de nuevos nodos, bien porque estos nuevos nodos vayan llegando de forma espontánea, bien porque sean invitados por alguno de los nodos ya existentes en la red. En el caso de redes productivas, creo que es importante que exista una relación previa de interés entre al menos un nodo de la red y cualquier persona externa a la red que desee convertirse en nodo. Esto permite un “crecimiento cualificado” de la red y reduce el riesgo de popurrí que mencionaba en mi primera reflexión. Tendríamos así que la red se genera a partir de pares de personas que comparten al menos un interés. Podríamos hablar de un “interés P2P“, aunque yo prefiero hablar de “relaciones I2I” (Interest to Interest). Una relación I2I es la que existe entre dos nodos de una red que comparten conscientemente un interés determinado. Una red productiva se genera a partir de relaciones I2I entre los nodos ya existentes en la red y personas externas a la red que desean formar parte de ella, o que son invitadas a ella. Por tanto, una red puede describirse como el espacio que resulta de agregar las intersecciones de interés de sus pares de nodos.

Mi cuarta reflexión tiene que ver con el proyecto como elemento generador de redes. La mayoría de las organizaciones que conocemos son estructuras ya creadas que abordan proyectos. Este tipo de relación entre proyecto y estructura significa que, en la práctica, el proyecto debe en cierta medida ajustarse a la estructura, ya que ésta es previa al proyecto y, por lo general, poco flexible. Esto no es bueno ni malo en sí. Tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Lo que ocurre es que en un tiempo de grandes cambios acelerados como el que vivimos, la flexibilidad es un valor al alza y si algo caracteriza a las organizaciones tradicionales es su escasa flexibilidad. En el caso de las redes productivas, el proceso es el inverso. El proyecto nace antes que la red que lo aborda. De hecho, la red se configura a la medida del proyecto. Como dice mi amiga @Odilas en su metared The Project, las redes productivas permiten tejer “equipos especiales para proyectos únicos“. El proyecto llega y despierta un interés. Alrededor de ese interés comienzan a adherirse nodos y así se teje la red. Es el proyecto quien genera la estructura, no la estructura quien condiciona y limita el proyecto.

Mi quinta reflexión contempla la relación entre la eficacia de una red y el grado de cohesión entre sus nodos. Del mismo modo que hablamos de relaciones de interés, o “relaciones I2I”, existen relaciones de desacuerdo, o “relaciones D2D” (Disagreement to Disagreement). Una relación D2D es la que existe entre dos nodos de una red entre los que existe un desacuerdo consciente determinado. Las existencia de relaciones D2D es resultado natural de la diversidad existente en las redes productivas. El grado de cohesión de una red viene definido por la mayor o menor tensión internodal de la red (TI). La tensión internodal (TI) es la diferencia entre el grado de desacuerdo (D2D) y el grado de solapamiento de intereses (I2I) entre los nodos:

TI = ∑D2D - ∑I2I

Cuanto más negativa sea la tensión internodal, más cohesionada estará la red. Cuando la tensión internodal es positiva, significa que el grado de desacuerdo entre nodos es superior al solapamiento de intereses y por tanto la red se deshace o simplemente no llega a existir.

Mi sexta reflexión guarda relación con el proceso de toma de decisiones en el seno de una red productiva. A diferencia de lo que ocurre en los equipos y, en general, en las organizaciones tradicionales, la toma de decisiones en una red no es por consenso sino por consentimiento. De hecho, si existe una diversidad real, es poco probable que las decisiones puedan tomarse por consenso, al menos en su mayoría. Esto nos lleva a la necesidad de que los nodos de una red productiva sean personas con criterio formado, pensamiento crítico, capaces de exponer y defender ideas y, sobre todo, habituadas a hacer un uso creativo del conflicto desde una marcada voluntad integradora, es decir, personas enfocadas en construir sobre el área fértil en la que se solapan los nodos.

Mi séptima reflexión es acerca de la necesidad que tiene una red productiva de contar con una representación equilibrada de roles. Además de las competencias de cada nodo y de los necesarios solapamientos de intereses, para que una red productiva trabaje de forma eficaz y eficiente es preciso que se jueguen todos los roles necesarios que a día de hoy se asocian con un alto rendimiento. A diferencia de lo que ocurre en estructuras más rígidas, los roles en una red son dinámicos y ni están asociados a una o varias personas ni cada persona tiene por qué desempeñar siempre los mismos roles. Esto otorga un plus de plasticidad a las redes a la hora de adaptarse a las necesidades concretas del proyecto en cada momento.

En el mundo de las redes productivas está – también – todo por hacer. Estas siete reflexiones pretender ser únicamente un punto de partida para una conversación más amplia sobre qué conviene, refuerza y caracteriza a una red productiva. Me encantaría contar con tus reflexiones en los comentarios a este post. ¿Te animas a participar?

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