Cómo puedes evitar tú el estrés laboral

El Observatorio de Recursos Humanos publicaba recientemente un artículo titulado «Más de la mitad de los trabajadores europeos denuncia que padece estrés laboral». En dicho artículo se combinaban informaciones diversas, que incluían desde la opinión de los propios trabajadores acerca del estrés relacionado con el empleo a una serie de consejos sobre cómo crear ambientes de trabajo saludables.

Pocos días después, me entrevistaban para COPE Guadalajara con motivo de una conferencia que iba a dar, relacionada con nuestra iniciativa «2017: año de la efectividad», sobre «Efectividad Personal: Competencia Clave para el Siglo XXI», y varias de las preguntas estaban también relacionadas con el tema.

Por desgracia, el estrés laboral es un problema poco novedoso, ya que viene de muy lejos. Por otra parte, la ineficacia tanto de su diagnóstico como – sobre todo – de su tratamiento es evidente. No hay más que ver los resultados. Cada vez hay más estrés en las organizaciones, tanto en amplitud (más personas afectadas) como en intensidad (consecuencias más graves).

Las grandes consultoras de Recursos Humanos/Formación han descubierto recientemente el nicho de «lo saludable» y se han lanzado «al ataque» con una amplia gama de nuevos servicios para contribuir a la creación y el mantenimiento de organizaciones saludables. La idea en sí misma me parece excelente, pero la mayoría de las implantaciones, alguna de las cuales conozco de cerca, me parecen patéticas. Cuatro conceptos vacíos de contenido, pero que  suenan bien comercialmente; algunas caras conocidas, con cierta relevancia en sus respectivos campos; y muchos recursos, la mayoría, para marketing y ventas. Una pena haber desperdiciado la ocasión y que estos recursos no se hayan invertido en crear soluciones de valor.

A ver, que quede claro. Está bien que la gente se alimente de forma más sana, haga más ejercicio, conozca mejor qué beneficia y qué perjudica a su salud, desarrolle su inteligencia emocional, etc. De hecho no es que esté bien, es que está fenomenal y todo el mundo debería hacerlo. Pero, por desgracia, y aunque sin duda contribuye a ello, todas estas prácticas son insuficientes para reducir de una forma significativa – y no digamos ya para eliminar – el estrés laboral.

Conozco bien el estrés laboral. Lo he padecido en carne propia durante mucho más tiempo del que me hubiera gustado, lo he visto a mi alrededor durante muchos años como profesional de Recursos Humanos y lo sigo viendo a diario en mi trabajo. Además, es algo sobre lo que leo e investigo constantemente. También conozco bien la solución que hoy por hoy mejor funciona y que, además, es 100% compatible con el resto de iniciativas «saludables», solo que muchísimo más efectiva que todas ellas juntas. Hablo de la «efectividad personal».

Si se conoce la solución que de verdad funciona, ¿por qué entonces se sigue con los «parches» en lugar de aplicarla? La respuesta incluye diversas razones. Por una parte, simple ignorancia. Por sorprendente que parezca, el concepto de «efectividad personal» es desconocido todavía para muchísima gente, incluso para mucha de la que trabaja en Recursos Humanos/Formación, tanto en las consultoras como en las organizaciones. Por otra parte, simple comodidad. Un «cursito/píldora» sobre hábitos saludables es cómodo de impartir (cualquiera puede hacerlo), cómodo de escuchar y cómodo de empezar a aplicar (para cómodamente abandonarlo y volver a las andadas unos días después, evidentemente).

Por el contrario, la efectividad personal es incómoda. Extremadamente útil y potente, pero incómoda. Desde el minuto uno. Es incómoda de explicar, ya que genera mucha «fricción» al forzar a la gente a salir de su «zona de confort». Es incómoda de escuchar, porque te pone cara a cara con tu responsabilidad a la hora de resolver el problema, sin dejarte «echar balones fuera» y obligándote a reconocer que la gran mayoría de la solución está en tus manos. Y es incómoda de aplicar, porque supone desaprender, cambiar, romper con inercias y rutinas de años, sentirte torpe con los primeros pasos y combinar avances con retrocesos durante una buena temporada.

Sin embargo, la efectividad personal es una solución de eficacia probada al alcance de cualquier persona, siempre que esté realmente comprometida con solucionar su problema de estrés laboral. Hay mucho que escapa a tu zona de influencia: jefes, clientes, proveedores, entorno, circunstancias… Pero hay mucho que cae directamente bajo tu zona de influencia: tus hábitos, cómo gestionas tu atención, cómo eliges qué hacer y qué no hacer en cada momento…

Está claro que vivimos en un mundo en el que todo es urgente, las cosas cambian demasiado rápido y falta tiempo para tanta información. ¿Consecuencias? El día a día nos desborda y es agotador, no llegar a todo es frustrante y vivimos con la sensación de trabajar mucho y avanzar poco. ¿De verdad nos sorprende que haya estrés laboral?

A diferencia de los «parches», la efectividad personal propone mejores prácticas fácilmente aplicables, plantea comportamientos concretos y ofrece estrategias contrastadas para eliminar distracciones, gestionar interrupciones y poder enfocarte en las cosas más significativas. Saber qué entra en tu radar, averiguar qué significa para ti, decidir qué hacer o no con ello, poner los recordatorios adecuados para tener claro en todo momento qué necesitas conseguir y qué necesitas hacer para conseguirlo, revisarlos con regularidad para mantener la tranquilidad, la sensación de control y no perder confianza ni la perspectiva… Como ves, un conjunto de hábitos sencillos que eliminan el estrés de manera efectiva.

Hay mucho que puedes hacer para evitar el estrés laboral. Soluciones a tu alcance y al alcance de cualquier persona dispuesta a comprometerse con un proceso de cambio y mejora personal. Con propuestas tan sencillas como aprender nuevas formas de trabajar con enfoque o a decidir mejor qué hacer en cada momento. Soluciones que, además, están basadas en evidencias científicas y avaladas por millones de personas que las han aplicado con éxito en todo el mundo. ¿Quieres testimonios? Aquí tienes uno y aquí otro.

La solución al estrés laboral no es rápida, ni es cómoda, pero existe y funciona. Tú puedes evitar el estrés laboral. La forma de conseguirlo es aprender y desarrollar una nueva competencia, específica para la realidad en la que nos ha tocado vivir.  La solución más efectiva al estrés laboral se llama «efectividad personal» y la única gran pregunta que queda por responder es si quieres y vas a comprometerte a practicarla o no.

Desmontando mitos sobre el trabajo en equipo

Si preguntáramos a un colectivo amplio de personas su opinión sobre el trabajo en equipo, lo más probable es que la mayoría de sus respuestas fueran de contenido positivo. Esto es bastante lógico, ya que el trabajo en equipo suele asociarse normalmente a valores como la cohesión, el compañerismo o la solidaridad.

En el ámbito concreto de los Recursos Humanos, la capacidad para trabajar en equipo – aunque a menudo no se tenga del todo claro qué significa exactamente eso – es una competencia muy valorada, lo que se traduce en que los intentos por lograr que las personas trabajen en equipo se parezcan mucho a la búsqueda del Santo Grial, tanto por lo aparentemente noble de su propósito como por lo inútil de la búsqueda.

Por desgracia, existe un gran desconocimiento sobre las distintas formas de trabajo, lo que da lugar a que con frecuencia se confundan los términos y se termine llamando a las cosas por un nombre que no les corresponde. Por ejemplo, la gran mayoría de lo que comúnmente se llama trabajo en equipo, o incluso trabajo colaborativo, suele ser en realidad trabajo distribuido.

Sin embargo, distinguir estos tres tipos de trabajo, es decir, el trabajo en equipo, el trabajo distribuido y el trabajo colaborativo, es muy sencillo, ya que cada uno de ellos tiene unas características concretas. Veamos cuáles son:

Trabajo en equipo

El trabajo en equipo es probablemente el más antiguo de los tres tipos de trabajo y aparece ante la necesidad de dar respuesta a problemas cotidianos que eran imposibles de abordar para una única persona. La caza de presas de gran tamaño en las sociedades primitivas, o hacer navegar una galera romana, son ejemplos de este trabajo en equipo. Otro buen ejemplo de este tipo de trabajo son los deportes de equipo, que cumplen por definición las características que explico a continuación.

La primera y principal característica del trabajo en equipo es que es necesario, es decir, imprescindible, para alcanzar el resultado deseado. Esto significa que es imposible alcanzar el resultado trabajando de otra manera.

La segunda característica es que tiene que ser concurrente en el tiempo y en el espacio, es decir, que la actividad de todas las personas que integran el equipo tiene que transcurrir de manera simultánea y en un mismo lugar.

La tercera característica es que tiene que ser coordinado, lo que significa que la actividad de cada persona debe estar intencionalmente relacionada al menos con la de otra y normalmente con la de varias.

La cuarta característica es que puede ser intrínseca o extrínsecamente motivado. Por ejemplo, un cazador primitivo está intrínsecamente motivado (cazar le va a permitir comer) mientras que un esclavo que rema en una galera está extrínsecamente motivado (evitar los latigazos si no rema).

A día de hoy, y debido a la capacidad y presencia creciente de la tecnología, la característica principal de «necesidad» casi nunca se cumple en el trabajo del conocimiento, ya que muchas actividades que requerían de esa presencia simultánea y coordinada de personas pueden ser gestionadas ahora por una única persona (y, en breve, por una máquina). Esto significa, por impactante que pueda resultar, que el trabajo en equipo es irrelevante para el trabajo del conocimiento.

Trabajo distribuido

El trabajo distribuido es el resultado de la división del trabajo, con el objeto de mejorar la eficiencia, y sus orígenes son prácticamente tan antiguos como los del trabajo en equipo. La práctica totalidad del trabajo que se realiza en las organizaciones tradicionales es trabajo distribuido, a pesar de que a menudo se le llama trabajo en equipo.

La primera y principal característica del trabajo distribuido es que es opcional, es decir, que a diferencia de lo que ocurre con el trabajo en equipo, en lugar de ser una necesidad para alcanzar el resultado, es una preferencia.

Una segunda característica es que puede ser asíncrono y deslocalizado, es decir, que la actividad de las personas que trabajan sobre un mismo resultado puede tener lugar en momentos y lugares distintos.

Una tercera característica es que, al igual que ocurre con el trabajo en equipo, tiene que ser también coordinado.

La cuarta característica es también común con el trabajo en equipo, y es que puede ser intrínseca o extrínsecamente motivado. Por ejemplo, un profesional puede estar intrínsecamente motivado porque encuentra un sentido al trabajo que realiza, porque puede llevarlo a cabo con autonomía o porque le permite aplicar y acrecentar su maestría. Por el contrario, un profesional puede estar únicamente motivado de manera extrínseca por su salario, ya que el trabajo que realiza no cumple ninguno de los tres requisitos anteriores.

A día de hoy, a pesar de la capacidad y presencia creciente de la tecnología, el trabajo distribuido puede seguir resultando adecuado para muchos tipos de actividad, incluido el trabajo del conocimiento. Sin embargo, el trabajo distribuido suele arrojar resultados mediocres cuando se aplica al trabajo del conocimiento. Esto se debe a que el trabajo del conocimiento exige altos niveles de motivación intrínseca para llevarse a cabo en condiciones óptimas, y las organizaciones tradicionales rara vez reúnen las condiciones necesarias para ello.

Los principales motivos de la baja motivación intrínseca son la falta de autonomía, característica de las organizaciones jerárquicas, basadas en el control; la excesiva atomización de las tareas, que hace que sea muy difícil encontrar sentido a lo que se hace; y las dificultades existentes – constantes cambios de prioridades y prisas para todo – a la hora de aplicar y/o acrecentar la maestría. Estas tres carencias tienen además mucho que ver con que en las organizaciones tradicionales prolifere el trabajo basura.

Trabajo colaborativo

El trabajo colaborativo es el más reciente de los tres tipos de trabajo, probablemente porque suele surgir cuando las necesidades asociadas a los niveles inferiores de la Pirámide de Maslow ya están cubiertas.

La primera y principal característica del trabajo colaborativo es que es altruista, es decir, que la gente lo hace porque quiere o le gusta, en lugar de hacerlo por necesidad o por eficiencia. Los ejemplos más claros de este tipo de trabajo son iniciativas como Linux o la Wikipedia.

Una segunda característica es que puede ser asíncrono y deslocalizado, al igual que ocurre con el trabajo distribuido.

Una tercera característica es que es estigmérgico, es decir, que cada persona contribuye al trabajo hecho por otros de forma independiente y autónoma, en la búsqueda de un resultado común y sin necesidad de coordinación formal.

La cuarta característica es que es un trabajo intrínsecamente motivado. Las personas tienen un fuerte interés personal en realizar este trabajo, normalmente alineado con un propósito que da sentido al mismo, altos niveles de autonomía y las condiciones idóneas para aplicar y acrecentar su maestría.

El trabajo colaborativo es también característico de las incipientes redes productivas que se forman alrededor de un proyecto común.

Conclusión

Como explica la metodología OPTIMA12® de efectividad organizativa, el rendimiento en cualquier tipo de trabajo del conocimiento colectivo está condicionado por 12 variables, que resultan de combinar 4 planos (personas, procesos, tecnología y estructuras) con las 3 dimensiones (saber, poder y querer) existentes en cada uno de ellos.

Por lo que atañe a las personas, asumiendo que ya sepan y puedan hacerlo, la clave para mejorar su efectividad colectiva es que quieran mejorarla. En este sentido, la motivación intrínseca arroja unos resultados incomparablemente superiores a la extrínseca (siempre hablando de trabajo del conocimiento).

El motivo por el que los profesionales de Recursos Humanos apelan constantemente al trabajo en equipo, y más recientemente también al trabajo colaborativo, es para intentar paliar el problema de falta de motivación intrínseca de las organizaciones clásicas. Por eso, cuando se habla de trabajo en equipo se emplean casi siempre ejemplos del deporte, donde la motivación es por lo general marcadamente intrínseca. Lo mismo ocurre cuando se apela al trabajo colaborativo. Se pone el énfasis en el sentido de pertenencia y en la grandeza y trascendencia del objetivo común como elementos motivadores. Por desgracia, el entusiasmo que se logra con este tipo de discursos es tan intenso como efímero.

La solución al problema de la falta de motivación intrínseca en las organizaciones clásicas es muy sencilla, aunque difícilmente se va a resolver edulcorando la realidad o diciéndole a las personas que su trabajo es de un tipo que no es. Es más un tema de voluntad que de otra cosa, tan simple como crear espacios que reúnan las condiciones para que la motivación intrínseca exista, es decir, espacios en los que las personas puedan trabajar con autonomía, aplicando y acrecentando su maestría y encontrando un sentido a lo que hacen.

Formación personalizada: ¿necesidad real o moda inefectiva?

Por formación personalizada me refiero al resultado de adaptar una actividad formativa determinada a la casuística concreta de un cliente, colectivo o situación en particular, más allá de lo necesario para el desarrollo efectivo de dicha actividad formativa o, incluso, en contra de ello.

Aunque la tendencia ha decrecido de forma significativa recientemente, las solicitudes de «adaptación» o «personalización» han venido siendo algo bastante habitual en los últimos años en el mundo de la formación, como en su día lo fueron las «pre-actividades» y las «post-actividades» formativas, es decir, el trabajo previo y posterior a la actividad formativa propiamente dicha.

El gran problema de las modas es que son simplemente modas y, por tanto, su correspondencia o no con las necesidades reales existentes – de existir – es pura coincidencia. Es algo que pude experimentar en primera persona durante mi etapa como Director de Formación y Desarrollo en HP Servicios.

Por ejemplo, el trabajo previo a la formación puede ser muy útil en determinados casos y un grave error en otros. Si tomamos el caso concreto de metodologías de productividad y efectividad personal, como GTD® y OPTIMA3®, el trabajo previo – entendido como facilitar información por adelantado sobre la metodología – es un grave error, ya que en lugar de partir de una única ignorancia compartida, la persona que facilita la formación tiene que lidiar con múltiples interpretaciones erróneas, derivadas de las suposiciones que cada persona ha generado por su cuenta a partir de ese trabajo previo.

Lo mismo ocurre con las «post-actividades» tipo «café para todos», que normalmente quedan definidas antes de que tenga siquiera lugar la formación y, por tanto, antes de saber cuáles son las necesidades reales de cada persona una vez ha participado en la misma. Afortunadamente, también empieza a ser habitual que muchas organizaciones ofrezcan servicios de «acompañamiento» posteriores a la formación, de manera que las personas cuenten con el apoyo que necesitan a la hora de interiorizar y aplicar lo aprendido ya que, como todo el mundo sabe, tu vida no va a cambiar en un taller formativo.

Pero volvamos al tema de la formación personalizada. ¿Es una demanda que obedece a una necesidad real o es simplemente una moda absurda? La respuesta es «depende».

Depende de si estamos hablando de una formación centrada en «cómos» o de si estamos hablando de una formación centrada en «qués».

Si se trata de una formación centrada en «cómos», la personalización puede ser importante e, incluso, imprescindible. Si, por ejemplo, quiero que una persona aprenda «cómo» cambiar una pieza específica de un mecanismo complejo, el proceso de aprendizaje será mucho más efectivo si se lleva a cabo sobre ese mecanismo en concreto que si se lleva a cabo sobre un mecanismo genérico parecido y mucho más aún que si me dedico a contarle a la persona «qué» tiene que hacer para cambiar la pieza en lugar de explicarle «cómo» cambiarla.

Sin embargo, si se trata de una formación centrada en «qués», la personalización suele ser un error, en la medida que constituye un obstáculo potencial al proceso de aprendizaje. ¿A qué se debe esto? Muy sencillo. Moverse en el mundo de los «qués» significa moverse en un mundo abstracto, conceptual, que para la gran mayoría de las personas supone un esfuerzo superior – o sea, es menos cómodo – que moverse en el mundo de los «cómos», es decir, de las secuencias concretas de acciones que simplemente hay que seguir para lograr los «qués».

El problema de los «cómos» es que pueden ejecutarse sin necesidad de saber «qué» efecto producen, ni «por qué» ni «para qué» se ejecutan. Por ese motivo, al ser ajenos al resto del contexto, en el momento en que es necesario hacer algún cambio en el «cómo», todo lo aprendido puede volverse inútil.

En el trabajo del conocimiento en particular, como muy bien explica Pablo Arango en este post, centrar el esfuerzo en aprender los «cómos» es una pérdida de tiempo, ya que lo importante es entender y dominar los «qués», sin perder nunca de vista los «por qués» y los «para qués». Cuando se entiende y se sabe «qué» se está haciendo, «por qué» se está haciendo y «para qué» se está haciendo, el «cómo» hacerlo resulta extremadamente sencillo. Lo que ocurre es que a casi todos nos atraen mucho más los «cómos», porque nos exigen mucho menos esfuerzo intelectual.

En el caso de la formación en productividad y efectividad personal, lo importante es que las personas entiendan con claridad «qué» tiene que hacer distinto, «por qué» es necesario ese cambio y «para qué» lo hacen, es decir, que van a obtener de ello. Los «cómo» son la simple consecuencia lógica de lo anterior. Centrar una formación en productividad y efectividad personal en explicar muy bien los «cómos» sin haber asegurado antes la comprensión de los «qués», «por qués» y «para qués» suele ser síntoma inequívoco de mediocridad, tanto en lo que atañe al producto como en lo que atañe a la competencia profesional de quien lo imparte.

El problema de personalizar este tipo de formaciones es que las personas, al ver los ejemplos tan próximos a su día a día, entienden que lo relevante son los «cómos» e intentan memorizarlos, para luego repetirlos, haciendo caso omiso a los «qués», «por qués» y «para qués». La utilidad de emplear ejemplos y casos ajenos a lo cotidiano «fuerza» de algún modo a estas personas a salir de la comodidad de los «cómos» y tener que adentrarse en las incomodidades de los «qués», produciendo un efecto análogo al del «ruido conceptual».

En resumen, seguir las modas suele ser una mala praxis cuando se trata de formación para profesionales del conocimiento. Formar en «cómos» ha sido lo habitual en el «trabajo manual», pero el trabajo del conocimiento es excesivamente volátil, incierto, cambiante y ambiguo, por lo que nada basado en «cómos» es mínimamente duradero, de ahí la gran importancia del aprendizaje basado en «qués», «por qués» y «para qués» y de dejar a un lado la inefectiva moda de la personalización.

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