OPTIMA12: Las Redes Productivas son Conversaciones

conversaciones en red OPTIMA12: Las Redes Productivas son ConversacionesLos mercados son conversaciones” es la primera – y probablemente la más conocida - de las 95 tesis del Manifiesto Cluetrain, un libro que, por cierto, considero de necesaria lectura para entender no solo lo que está pasando sino también lo que va a pasar.

Si aún no lo has leído, te explico muy brevemente que esta compilación trata sobre los cambios que la llegada y popularización de Internet suponen en el ámbito de la Comunicación y cómo, a su vez, dichos cambios afectan a las formas tradicionales de relación entre las corporaciones y las personas.

Mi intención en este post es reflexionar sobre la importancia de que los contenidos de este libro sean conocidos y entendidos en las organizaciones y por las personas. Y no es que me sorprenda que en las organizaciones siga siendo un gran desconocido – ya sabemos por qué los managers no aprenden de management - pero sí me sorprende, y sobre todo me preocupa, que siga siendo un gran desconocido para tantas personas.

Me preocupa este hecho porque, si las personas no saben a qué se debe lo que está ocurriendo, difícilmente podrán reaccionar de forma adecuada ante ello. Creo que este desconocimiento es uno de los motivos por el que mucha gente sigue viviendo en un universo paralelo y parece no enterarse, o no querer enterarse, de lo que está pasando.

Este desconocimiento explica también por qué la mayoría de las organizaciones a día de hoy sigue siendo una mezcla de eslóganes desacreditados y aburridos monólogos. Sobra comunicación basura, formada por críticas, directrices, instrucciones, órdenes, cotilleos, comunicados, quejas, políticas y normas y falta conversación genuina, que se construye con feedback de calidad y reconocimientos sinceros y a tiempo pero, sobre todo, se construye con preguntas, indispensables para que una conversación sea genuina.

El acceso a la información es cada vez más universal. El talento que encierran hoy las organizaciones nunca antes fue tan grande (me lo comentaba precisamente un cliente “cambio-consciente” hace unas semanas). Sabemos que la inteligencia colectiva existe y que ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros. La información hace tiempo que dejó de ser poder solo por disponer de ella. Ahora, la información solo es poder cuando se actualiza y se comparte. ¿Y qué mejor forma de actualizar y compartir información que a través de conversaciones?

El coaching es una técnica que funciona, entre otras razones, porque permite a la persona “darse el lujo” de dedicar tiempo a conversar consigo misma en voz alta. Pero también es una conversación entre coach y coachee, una conversación que enriquece a ambas partes porque ambas partes aprenden de ella. Una de las cinco disciplinas que caracteriza a las organizaciones inteligentes de las que habla Peter Senge es precisamente la capacidad de aprendizaje. ¿Y qué mejor forma de aprender que haciendo y haciéndose preguntas?

Las viejas estructuras jerárquicas son un impedimento en la evolución hacia las organizaciones inteligentes. El jefe sabe porque es jefe (aunque nos lo quieran vender al revés). Y como ya lo sabe todo, no necesita aprender y, por consiguiente, no necesita preguntar. El problema es que una conversación sin preguntas difícilmente será una conversación genuina.

Uno de mis mentores de coaching, preguntado en una ocasión sobre utilidad real de la diversa parafernalia que rodea al mundo del coaching (me refiero a los múltiples test de todo tipo y a las variadas pruebas de autoevaluación que muchos coaches utilizan), me sorprendió con su respuesta: “Todo es útil si sirve como excusa para una buena conversación [de coaching]“.

Internet en concreto y las redes sociales en general se construyen a partir de conversaciones. ¿De qué otra forma, si no es a partir de conversaciones, podrían construirse esas nuevas estructuras productivas capaces de operar de forma idónea en esta sociedad red?

En OPTIMA12® creemos que el hábito de la conversación es la herramienta de cambio más potente que existe. Por eso, uno de los primeros aspectos que trabajamos es precisamente generar las condiciones para que la conversación genuina se convierta en hábito.

Que las personas expresen de forma sistemática sus expectativas, debatan sobre sus puntos de vista, compartan opiniones, proporcionen feedback, se comprometan públicamente y participen en la toma de decisiones de forma integrativa nos parece indispensable para que la [In]comunicación Interna deje paso a la Conversación Genuina necesaria para superar las obsoletas jerarquías y dejar paso a las redes productivas del futuro.

Porque, al igual que los mercados, las redes productivas son conversaciones.

Cambiar el Paradigma del Cambio

deja de hacer lo que no funciona Cambiar el Paradigma del CambioEscribía hace unos meses acerca de los mitos y leyendas sobre gestión del cambio, un tema que, como comentaba en dicho post, me lleva fascinando desde los comienzos de mi carrera profesional.

Se han vertido ríos de tinta, física y digital, sobre gestión del cambio y, a pesar de ello, creo que sigue siendo uno de los grandes asuntos pendientes de resolver, tanto para las organizaciones en general como para los profesionales que se dedican a ello.

¿Qué pasa con el cambio organizativo que lo ha convertido en uno de los principales “puntos de dolor” para las personas que lo viven? ¿A qué se debe que el cambio que finalmente se produce en las organizaciones rara vez coincida con el cambio que buscaban y deseaban quienes lo promovieron? ¿Qué se está haciendo mal en gestión del cambio para que, además de no funcionar, cause tanto malestar?

Las aproximaciones a la gestión del cambio son múltiples y muy diversas o, al menos, eso es lo que podría parecer a primera vista. Sin embargo – y ahí radica parte del problema que estamos sufriendo – esta supuesta diversidad no existe.

Porque, en realidad, las aproximaciones a la gestión del cambio son básicamente dos: quiénes creen que el cambio se puede gestionar y quiénes creen que el cambio simplemente se puede posibilitar. Dicho de otro modo, quienes se consideran agentes del cambio y quienes se consideran catalizadores del cambio. Esto simplifica mucho las cosas y ayuda a comprender por qué pasa lo que pasa.

La aparente diversidad de aproximaciones al cambio lo es por tanto solo en la superficie. Lo que se percibe como distinto es la diferencia en matices pero la creencia que subyace en la mayoría de las aproximaciones es común: el cambio deseado se puede lograr actuando sobre las personas.

Entramos así en un debate insustancial sobre el nivel idóneo de intervención, que a nada práctico conduce. En función de la mayor o menor humildad de quién promueva el modelo de actuación, se utilizará un verbo u otro pero todos ellos implican lo mismo: actuar sobre las personas para que cambien.

Sin ánimo de ser exhaustiva, una posible lista de verbos que emplearían las personas que actúan desde estas aproximaciones, ordenados de mayor a menor “intervencionismo”, sería: forzar, imponer, obligar, implementar, liderar, convencer, inducir, influir, motivar, seducir o facilitar. En el fondo todos significan lo mismo y ninguno de ellos funciona. Es cierto que pueden llegar a funcionar temporalmente, mientras se mantienen artificialmente alteradas las condiciones del sistema, pero tan pronto desaparecen las condiciones alteradas, el sistema vuelve a su posición anterior, luego no se ha producido ningún cambio real.

El paradigma de la gestión del cambio es otra reliquia del siglo pasado equiparable al de la gestión del tiempo o al de la gestión de proyectos. Teorías obsoletas que han evidenciado una y mil veces que no funcionan y que a pesar de ello se siguen usando.

Ni se gestiona el cambio, ni se gestiona el tiempo ni se gestionan los proyectos. Lo que realmente se gestiona son espacios, atención y acciones. Y mientras se siga usando el lenguaje equivocado, difícilmente cambiará la situación, ya que el lenguaje define paradigmas y los paradigmas se viven como realidades.

La nueva aproximación a la gestión del cambio, aún muy minoritaria, opera en un paradigma bien distinto, mucho más humilde y, precisamente por ello, mucho más realista: no se puede lograr el cambio actuando sobre las personas. Únicamente se puede actuar sobre el entorno en el que operan esas personas, ayudando a crear los espacios adecuados y las condiciones idóneas para que el cambio sea posible y se produzca. Y siempre siendo conscientes de que, aún así, el cambio podría llegar a no producirse nunca, ya que las personas cambian únicamente si quieren.

Uno de mis profesores de la Facultad de Sociología me dijo una vez:  “Cuando, hablando de personas, alguien te diga que algo determina algo, desconfía de ello. Las personas no son robots. Nada determina nada en nadie. Algo puede condicionar algo en alguien pero nunca determinarlo“. Cada día me doy más cuenta de la enorme sabiduría que encierra esta frase.

Han pasado más de veinte años desde entonces y desgraciadamente se ha avanzado muy poco. Si se quiere ayudar realmente a que las organizaciones cambien y se adapten a la nueva realidad, lo primero que hay que hacer es evolucionar como personas y como catalizadores – que no agentes – del cambio. Y, para ello, el primer paso es revisar los sistemas de creencias desde los que se está actuando y asegurar que se cuenta con sus últimas versiones actualizadas.

Las personas hacen lo que hacen porque creen lo que creen, pero también creen lo que creen porque hacen lo que hacen. El problema es que mucha gente siempre hace lo mismo en lugar de probar otras cosas. Y eso sucede porque, para probar otras cosas, hay que cambiar primero el paradigma. Dicho de otro modo, es imprescindible actualizar la cartografía mental. Y si alguien me preguntara por dónde empezar, lo tendría muy claro: lo primero de todo es cambiar el paradigma del cambio.

Redes Productivas con OPTIMA12: Adiós al Problema del Gorrón

bola de billar desproporcionada Redes Productivas con OPTIMA12: Adiós al Problema del GorrónEn 1965, Mancur Olson publicaba “La lógica de la acción colectiva: bienes públicos y la teoría de grupos“, obra en la que plantea el conocido “problema del gorrón“, también llamado “problema del polizón” (“free-rider problem”, en inglés). Al igual que la teoría de juegos, se trata de uno de los temas a los que no he dejado de dar vueltas desde que los descubriera en la facultad gracias a mi profesor de Cambio Social por aquel entonces, Enrique Gil Calvo, un auténtico crack con el que disfruté y aprendí un montón.

De forma resumida, lo que Olson viene a decir es que las personas integrantes de un grupo que actúa colectivamente se ven tentadas a actuar como “gorrones”, es decir, a aprovecharse de los esfuerzos de las demás personas, siempre que los beneficios obtenidos por el grupo se distribuyan entre todo el grupo. Por el contrario, si los beneficios del grupo se reparten únicamente entre las personas que han contribuido activamente a su consecución, entonces la tentación de actuar como “gorrón” se desvanece.

Para entendernos, gorrón es cualquier persona que se aprovecha de los esfuerzos ajenos sabiendo que ello no va a conllevar repercusiones negativas a la hora de beneficiarse del esfuerzo colectivo. Si alguna vez has escuchado eso de “ya habrá alguien que lo haga”, probablemente estabas ante un gorrón.

Lo que plantea Olson es que los grupos grandes se encuentran con costes relativamente altos a la hora de organizarse para actuar colectivamente, costes que incluyen los asociados al control social necesario para evitar que aparezcan gorrones. Por el contrario, en los grupos pequeños estos costes son mucho menores.

Del mismo modo, en un grupo grande, el beneficio per capita en caso de obtenerse el resultado deseado es generalmente menor que en un grupo pequeño, ya que hay que repartirlo entre más personas.

Si tenemos en cuenta todo lo anterior, veremos que el incentivo para contribuir en un grupo disminuye en la medida que el tamaño del grupo aumenta y por eso los grupos grandes tienen mayores problemas a la hora de trabajar por un interés común que los grupos pequeños.

Entender bien en qué consiste, cómo opera y, sobre todo, como evitar el problema del gorrón es para mí un requisito fundamental para poder abordar de forma rigurosa el análisis de la productividad organizativa, ya que su existencia impacta considerablemente en la eficacia y la eficiencia de las organizaciones del conocimiento.

Esto es así porque, como ya he comentado en numerosas ocasiones, en las organizaciones del conocimiento la productividad depende cada vez menos de los procesos y las tecnologías y cada vez más de sus personas, hasta tal punto que podría afirmarse que la productividad de las organizaciones del conocimiento es el resultado agregado de las productividades individuales de las personas que integran la organización.

Cualquiera que trabaje o haya trabajado en una gran organización sabe que en todas ellas hay gorrones. Y esta situación es hasta cierto punto inevitable porque, más que algo achacable a las personas, está muy directamente vinculada al tamaño de la organización, que lo propicia. Es más, los sistemas que formalizan estructuras de control no social, como son las jerarquías, potencian aún más este fenómeno, ya que a los gorrones se suman los pelotas.

Cuando las organizaciones se quejan de que sus empleados no están suficientemente “engaged” o comprometidos, lo que realmente están diciendo es que el impacto del “problema del gorrón” está alcanzando proporciones preocupantes. Tengo desde hace años un post a medio terminar sobre cómo el problema del gorrón afecta, y afectará cada vez más, a la situación de las organizaciones actuales, así que cualquier día me animo y lo acabo de una vez icon wink Redes Productivas con OPTIMA12: Adiós al Problema del Gorrón

Una de las ventajas de las redes productivas frente a las grandes organizaciones jerárquicas es su carácter fractal, lo cual les posibilita alcanzar un tamaño considerable sin por ello perder la “dimensión humana” que permite mantener bajos los costes de control colectivo. Llevado al extremo, en un grupo de dos (díada), el problema del gorrón rara vez es un problema porque el control mutuo es muy fácil y sin apenas coste.

En OPTIMA12® trabajamos teniendo muy en cuenta todo lo anterior y utilizamos dos conceptos directamente relacionados con ello. Son los conceptos de “fractal productivo” y de “productividad P2P“, conceptos sobre los que, en su momento, también escribiré con mucha más profundidad.

Por ahora, la idea principal es que, cuanto menor es el grupo, mayor es la necesidad que sienten las personas que lo forman de expresar su interés genuino de forma constante e inequívoca, demostrando al resto del grupo que su compromiso con el objetivo común es auténtico. Por eso podemos afirmar que las redes productivas son en realidad redes de intereses a partir de los cuales se tejen compromisos.

Estos espacios de compromiso resultan de por sí bastante disuasorios para los gorrones. Sin embargo, en OPTIMA12® vamos un paso más allá y establecemos un mecanismo de feedback que además posibilita el aprendizaje y la mejora continua. Este mecanismo de feedback opera dando visibilidad a la red sobre cuales son los compromisos concretos alcanzados entre los nodos y cuál es en cada momento el grado de cumplimiento de los mismos. De esta forma se establece una dinámica en la que los nodos ajustan, matizan y renegocian los compromisos alcanzados las veces necesarias hasta asegurar su cumplimiento, contribuyendo así a decir definitivamente adiós al problema del gorrón.

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