Causas conocidas y evitables del «trabajo postureo»

Cada vez es más frecuente en las organizaciones el «trabajo postureo», es decir, trabajar en «hacer parecer que trabajas». Consiste en hacer lo mínimo y parecer siempre muy ocupado, con muchas reuniones, mucho email, jornadas interminables y quejándose mucho y a todas horas.

Aunque tienen serios problemas para explicar qué han hecho que haya contribuido realmente a aportar valor, a las personas que practican el «trabajo postureo» les resulta sencillo estar ocupadas todo el tiempo. Además, el «trabajo postureo» es bastante fácil de reconocer, ya que sus practicantes intentan «echarle el muerto a otro» siempre que sea posible y hacen las cosas «para salir del paso» cuando la opción anterior es inviable. En resumen, mucha actividad y pocos resultados. ¿Conoces a alguien que practique el «trabajo postureo»?

¿Cuáles son las causas que dan lugar a la aparición de este fenómeno? ¿Qué se podría hacer para prevenirlo y evitarlo?

Escribía recientemente mi buen amigo y colega artesano David Sánchez que la efectividad sigue alejada de las organizaciones y, por tanto, aún queda mucho trabajo por hacer. Estoy completamente de acuerdo.

Sorprendentemente, y aunque los hechos demuestran insistentemente que la productividad del trabajo del conocimiento no «progresa adecuadamente» – un riesgo sobre el que ya advirtió Peter Drucker hace casi dos décadas – muchas organizaciones siguen anclada en paradigmas obsoletos de la era industrial.

Estamos ante una situación más preocupante de lo que puede parecer, agravada por la incapacidad evolutiva de un sistema educativo caduco que, en lugar de innovar hacia una educación 2.0, sigue estúpidamente obsesionado por la conformidad y la memorización, ignorando la necesidad de desarrollar una serie de competencias clave, como la resolución de problemas complejos, el análisis y la toma de decisiones o el sentido crítico.

Hoy sabemos que las estructuras y formas de hacer de las organizaciones tradicionales son incompatibles con altos niveles de efectividad. De entrada, que solo una minoría siga pensando y decidiendo, mientras que la mayoría de la organización simplemente ejecuta, supone un derroche de capital intelectual insostenible.

Las evidencias están ahí. Los índices de engagement no dejan de bajar, la productividad está estancada y el estrés sigue avanzando a sus anchas… Está claro que el viejo modelo ha funcionado. Nadie lo discute. Pero las condiciones del entorno son completamente distintas a las de hace tan solo unas décadas y las soluciones que entonces funcionaban han dejado de funcionar hace mucho tiempo. A pesar de ello, las falsas soluciones se siguen recomendando y, los más ingenuos, las siguen intentando aplicar.

Quién desconoce la historia está condenado a repetirla y esto es precisamente lo que ocurre con muchos directivos de hoy: son incompetentes inconscientes y desconocedores de la realidad en la que viven. Hay muchas causas por las que los managers no aprenden de management y me anima comprobar que mi análisis está muy próximo al de expertos de primer nivel, como por ejemplo Javier Fernández Aguado, Premio Peter Drucker.

El engagement es en gran medida la expresión de la motivación, y la motivación es el resultado de combinar tres elementos: autonomía, sentido y maestría. Pero, más allá de la motivación, simplemente centrándonos en los aspectos más operativos, Drucker advertía que «Los trabajadores del conocimiento tienen que gestionarse a sí mismos. Tienen que tener autonomía». Sin autonomía, la mayor parte del potencial productivo de los profesionales del conocimiento se desaprovecha.

El cortoplacismo y la insana obsesión por los objetivos son otros dos grandes despropósitos organizativos. Dos obsesiones fáciles de reconocer por sus síntomas: exceso de planificación y falta de previsión, combinación desastrosa que termina como todos sabemos: planes que se cancelan o rehacen múltiples veces, miles de reuniones improductivas y gran cantidad de recursos destinados a resolver problemas que se podrían haber evitado si se hicieran bien las cosas a la primera.

La «división del trabajo» es también uno de los principales elementos responsables de la falta de efectividad en las organizaciones actuales. Esta característica del paradigma industrial tiene su lado positivo y su lado negativo. En lo positivo, la división del trabajo mejora la eficiencia, ya que favorece la hiper- especialización y la automatización. En lo negativo, la división del trabajo desmotiva, ya que la persona pierde la sensación de «propiedad» sobre el resultado de su trabajo, al contribuir únicamente a una fracción del resultado final.

En un entorno industrial, la balanza se inclina claramente hacía la división del trabajo, ya la ganancia en eficiencia es significativa mientras que el de la pérdida de motivación es irrelevante. Esto es así porque la motivación en el trabajo manual es fundamentalmente extrínseca (salario).

Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, donde la motivación es eminentemente intrínseca, la balanza se inclina claramente contra la división del trabajo, ya que la ganancia de eficiencia es cuestionable, mientras que la pérdida de eficacia es notable y la desmotivación es enorme.

Lo que muchos directivos no entienden es que la naturaleza del trabajo ha cambiado profunda y sustancialmente y que uno de los elementos que más ha cambiado es la unidad de trabajo. En el paradigma industrial, la unidad de trabajo era la «tarea», mientras que en el trabajo del conocimiento la unidad de trabajo es el «resultado».

Cuando nos empeñamos en que los profesionales del conocimiento sigan trabajando en tareas, el modelo fracasa. Porque al desligar a la persona del resultado de su trabajo, la motivación se desvanece.

El otro gran error, fuertemente desmotivador, es la caduca Dirección por Objetivos (DpO), que además de perniciosa es una gran farsa. En mi carrera profesional he tenido la oportunidad de revisar – literalmente – centenares de evaluaciones de desempeño, elaboradas – supuestamente – comparando el desempeño de las personas con sus objetivos.

¿La realidad? Que más del 90% de los supuestos objetivos distaban mucho de serlo. Por ejemplo, «aumentar la satisfacción de los clientes», «participar más activamente en las reuniones del departamento», «optimizar el proceso de elaboración de ofertas» o «reducir los costes de inventario» son una «basura» como objetivos. ¿Por qué? Muy sencillo. Porque no se pueden medir y lo que no se puede medir es inalcanzable.

Las líneas de actuación están muy claras. Sabemos que el rendimiento resulta de la motivación y el compromiso y que estos son favorecidos por la autonomía, la maestría y el propósito. Por el contrario, muchas organizaciones siguen ancladas en estructuras y formas de trabajar inadecuadas para la nueva realidad, en la medida que restringen la autonomía, dificultan la maestría e imposibilitan el propósito. Actuar sobre ellas es, sobre todo, cuestión de querer hacerlo. Las ventajas serían enormes, porque eliminaríamos muchas de las causas conocidas y evitables del «trabajo postureo».

Por qué los jefes arruinan la efectividad

Uno de los problemas recurrentes que me encuentro durante los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilito es el de los jefes. En contra de lo que cabría esperar, la prioridad número uno para un amplísimo porcentaje de personas no es ni la satisfacción de los clientes, ni la competitividad de sus organizaciones. La prioridad número uno es tener contentos a los jefes. Esto es patético.

Puedo entender perfectamente esta reacción, porque es profundamente humana. Hablamos de instinto de supervivencia. Al final, la inmensa mayoría de las personas trabaja para poder llevar un dinero a casa y, tal y como está montado el sistema actual, el jefe tiene mucho que ver en dos aspectos cruciales relacionados con el tema del dinero: a) cuánto dinero más vas a llevar cada año a casa y b) hasta cuándo vas a seguir llevándolo.

Pero que esta actitud sea comprensible no significa que deje de ser aberrante. He trabajado los suficientes años en Recursos Humanos como para conocer muy bien la calidad promedio de los jefes que pueblan las organizaciones. Y la foto global es para llorar. Sí, por supuesto que hay buenos jefes, incluso algunos de ellos son realmente excelentes. Pero el porcentaje de «jefes paquete» es al menos igual, si no mayor. La triste realidad es que, en el mundo de los jefes, la mediocridad es lo que más abunda y, lo peor, es que gran parte de la culpa no es de los jefes, sino del propio sistema.

Culpables al margen, la competitividad de las organizaciones pasa necesariamente por solucionar el problema de los jefes con carácter inmediato. Que el criterio número uno para un profesional del conocimiento a la hora de decidir qué hacer en un momento dado sea «lo que me ha pedido mi jefe» es sencillamente insostenible.

No hablo únicamente del devastador efecto desmotivador de la falta de autonomía que significa tener que estar permanentemente pendiente del último capricho del jefe, sino de que este modelo de gestión es incompatible con lo que exigen los tiempos actuales. Los jefes son un cuello de botella, un elemento de distorsión más que de ayuda, una distracción permanente sobre las cosas que realmente aportan valor.

No necesitamos líderes. Necesitamos otra cosa. Y no porque lo diga yo. Hace ya años que Drucker lo dejó muy claro y a día de hoy otros referentes como Gary Hamel lo siguen diciendo. El trabajo del conocimiento exige un cambio profundo en la forma de trabajar y parte de ese cambio profundo afecta a los jefes. A día de hoy, está claro que ningún jefe es el que más sabe de todo. Esto pudo ser cierto en algún momento del pasado (lo dudo) pero definitivamente a día de hoy la realidad es otra muy distinta. ¿Por qué entonces tiene que ser el jefe quién dice la última palabra siempre y sobre todo?

En mi carrera profesional he vivido numerosas situaciones en las que jefes, desconocedores de la complejidad real de temas sobre los que decidían, han tomado decisiones contrarias a las que les recomendaba gente de su equipo, que sí sabían de qué hablaban. En todos los casos, estas decisiones acabaron en desastre. Esto es lo lógico y esperable, ya que la calidad de las decisiones depende en gran medida de la calidad de la información y ningún jefe puede tener la información más completa y actualizada sobre todos los temas. Por eso necesita confiar en el criterio de quienes sí tienen la información más completa y actualizada y dejarles que decidan a partir de ella.

Como decía Peter Senge, necesitamos organizaciones inteligentes. Y la mayoría de lo que tenemos a día de hoy son organizaciones obedientes. Cuando hablamos de trabajo del conocimiento, una organización obediente es una organización estúpida, porque es una organización que ni piensa ni aprende, solo obedece. La definición de estupidez de Cipolla dice que estúpido es quién se perjudica a sí mismo y perjudica a otros. Eso es precisamente lo que hacen las organizaciones estúpidas: se perjudican a sí mismas y perjudican a sus clientes y a sus accionistas. En la era del conocimiento, la supervivencia depende de la innovación y como dice mi amigo Andrés Ortega, la desobediencia inteligente es el motor de la innovación.

Quienes siguen apoyando el modelo jerárquico lo hacen porque comparten las premisas de la Teoría X de McGregor, según la cual las personas son un problema. Paradójicamente, esta teoría demuestra ser cierta con bastante frecuencia y hay una explicación para ello. Las personas acaban siendo un problema como resultado de lo que Merton definió como profecía autocumplida, es decir, si tratas a la gente como lo que no es, acabará siéndolo. Si en lugar de dar plena libertad y autonomía, y luego exigir responsabilidades, se coarta la iniciativa y se exige obediencia ciega, a nadie debería extrañarle el resultado.

En realidad, el problema no son las personas, sino las estructuras obsoletas de poder que bloquean e inhiben el liderazgo genuino existente en toda organización. La efectividad organizativa pasa por el desmantelamiento de las estructuras de poder y su sustituición por redes meritocráticas de autoridad, es decir, por estructuras en las que decidan los que saben y no mandan en lugar de los que mandan y no sabenLa productividad está en el compromiso, pero no en esa absurda gestión del compromiso «garrafón» que venden algunas consultoras, sino en el verdadero compromiso, ese que es imposible que exista si no existe autonomía.

Una organización efectiva es una organización en la que cada persona contribuye con lo mejor de sí. Para que esa contribución sea posible, hay que crear los espacios necesarios y en esos espacios hay cabida para múltiples roles: facilitadores, expertos, coaches, mentores y social networkers, entre otros, pero no hay cabida para jefes, porque los jefes arruinan la efectividad.

Mejorar la efectividad para redistribuir el futuro

Premio-Foro-RRHH-2016-Foment-del-TreballMi amigo Santi García comienza su último libro, «El arte de dirigir personas hoy», con una cita imprescindible de William Gibson: «The future has arrived. It’s just not evenly distributed», que podríamos traducir como «El futuro ya está aquí, solo que desigualmente distribuido».

A diario compruebo la validez de la afirmación de Gibson y no deja de sorprenderme. Como psicólogo social, reconozco que esta resistencia al cambio, expresada como constante negación de lo evidente, me llama poderosamente la atención desde hace muchos años. A finales de 2011 escribí un post titulado «Realidad virtual sí, ¿pero cuál?», en el que ya abordaba este tema. Han pasado casi cinco años desde entonces y, aunque algo ha cambiado, la cantidad de gente que sigue estando «a por uvas» continúa siendo impresionante.

La foto que acompaña a este post corresponde a la entrega del Premio del Foro RRHH de Foment a la ponencia mejor valorada de 2015. Se trata de una presentación que llevé a cabo aproximadamente hace un año en las instalaciones de Foment en Barcelona bajo el título «¿Qué es el entorno VUCA?». En la ponencia explicaba cómo la naturaleza del trabajo ha cambiado de forma sustancial en las últimas décadas y qué impacto suponen estos cambios para las personas y las organizaciones.

Apenas conocido hace un par de años, el acrónimo VUCA ha ganado recientemente protagonismo de forma espectacular y forma ya parte del lenguaje cotidiano… De una parte aún muy minoritaria de la población. En los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilito, suelo preguntar a las personas que participan en ellos si han oído hablar alguna vez del entorno VUCA. En el 95% de los casos la respuesta es negativa, independientemente de qué organización se trate o de qué posición ocupen las personas en la misma.

Estamos frente a un hecho muy preocupante en mi opinión: a día de hoy, la mayoría de los profesionales aún no se ha enterado de que el futuro ya está aquí, ni de que la realidad es la que es ni de que, quieras o no, vives en un entorno VUCA. Ignorar la realidad en que vives te complica extraordinariamente la posibilidad de tomar buenas decisiones, ya que la calidad de las decisiones que tomas viene en gran medida condicionada por la calidad de la información que manejas. Y si sistemáticamente tomas malas decisiones, difícilmente podrás ser feliz.

El primer paso hacia la resolución de un problema es identificar cuál es el verdadero problema. La gente sigue pensando que el problema es la información, la carga de trabajo, la tecnología, la situación económica, los jefes, la globalización, la falta de recursos… Factores externos, en definitiva. Centran su atención en lo que Stephen Covey denominó «zona de preocupación», es decir, en todo aquello que no tienen capacidad alguna de cambiar. Eso, además de inútil, es frustrante.

El verdadero problema es otro y, afortunadamente, tiene solución. Lo que ocurre es que esta solución se encuentra en la «zona de influencia», es decir, en aquello que sí está bajo nuestra mano cambiar. Desgraciadamente cambiar las cosas cuesta y quejarse resulta más cómodo.

Nuevos problemas requieren nuevas soluciones y el trabajo del conocimiento requiere una nueva forma de trabajar y, en concreto, exige desarrollar una nueva competencia: la efectividad personal. No estamos hablando de algo recomendable. Estamos hablando de algo imprescindible.

Hay quiénes creen que la efectividad personal tiene que ver con hacer muchas cosas o con que dé tiempo a hacerlo todo. Están muy equivocados. La efectividad personal tiene que ver – sobre todo – con aprender una nueva forma de interaccionar con la realidad VUCA en que vivimos, de tal modo que podamos hacer un uso óptimo de nuestra atención para hacer lo que hayamos decidido hacer – sea en el ámbito personal o en el profesional – con tranquilidad y sin estrés.

Si estás haciendo deporte, poder hacer deporte disfrutando del momento, sin estar acordándote a cada instante de cosas del trabajo. Si estás trabajando, poder centrarte en la tarea que estás llevando a cabo, sin preocuparte por todo lo demás que tienes que hacer. Si estás con tus amigos, o con tus hijos, poder disfrutar de esos instantes al máximo, sin tener la cabeza en otras cosas. Vivir el momento presente con enfoque y equilibrio es muy fácil, cuando aprendes cómo hacerlo.

El futuro ya está aquí, pero son muchas las organizaciones y las personas a las que todavía no ha llegado. Se sigue intentando gestionar el tiempo y planificando, cuando planificar en un entorno volátil, incierto, cambiante y ambiguo es una estupidez y una pérdida de tiempo, además de una fuente de frustración y estrés. Sin embargo, se prevé poco y se piensa aún menos, sumidos en una vorágine en la que «hacer por hacer» está a la orden del día, ignorando que la clave es «decidir mejor para hacer mejor».

En OPTIMA LAB nos encanta nuestro trabajo y disfrutamos con él. Y creo que eso se traduce, entre otras cosas, en que somos muy buenos en lo nuestro. Al menos eso es lo que nos dicen nuestros clientes. Utilizamos el Net Promoter Score y, desde hace años, más del 95% de las personas que participan en nuestros talleres nos asigna al menos 9 puntos sobre 10. ¿Cuál es el secreto?

En primer lugar, que trabajamos con autonomía. Somos consultores artesanos en efectividad centrada en las personas. Como artesanos, cada taller que realizamos es una pieza única e irrepetible, que construimos sobre la marcha a partir de unos contenidos definidos. Además, decimos «no» siempre que un cliente nos pide algo que, en nuestra experiencia, es una pérdida de tiempo y dinero, ya que hacer cosas que no sirven para nada va contra nuestros valores. Y aunque la sinceridad a veces nos cuesta dinero – porque perdemos ventas – trabajar desde la coherencia tiene para nosotros un valor imposible de pagar. Hacemos lo que creemos que tenemos que hacer y como creemos que tenemos que hacerlo. Esto es altamente motivador.

En segundo lugar, que nuestro trabajo nos permite aplicar y acrecentar nuestra maestría. Trabajamos solo en lo que somos mejores y hacerlo nos hace cada vez mejores en lo que trabajamos. Aprender de cada taller, y compartir ese aprendizaje con el resto de la red, nos ayuda a mejorar día a día. La presentación que usamos como hilo conductor para nuestros talleres está próxima a su versión 40 después de menos de año y medio de uso, y esto se debe a que constantemente integramos mejoras derivadas del feedback de las personas con las que trabajamos y de nuestras propias experiencias. Innovar de forma constante nos ayuda a asegurar la calidad de nuestro trabajo y la satisfacción que produce un trabajo bien hecho es otro elemento altamente motivador.

En tercer lugar, que tenemos un propósito compartido que da sentido y significado a lo que hacemos. Evidentemente vivimos de la efectividad personal y organizativa pero lo que realmente nos inspira es ayudar a las personas a ser más felices. Cuando finalizan nuestros talleres, muchas personas nos dan las gracias. Nos dicen que les ha sido muy útil, que por fin han descubierto qué hacían mal y han entendido por qué les pasa lo que les pasa. Muchas personas nos dicen que han visto por primera vez la luz al final del túnel y que su existencia les supone un reto y una ilusión. La mayoría acaban de descubrir que son profesionales del conocimiento, han asumido que siempre queda trabajo por hacer y han entendido que lo que importa es la contribución neta de valor más que el número de cosas que hacen. Han aprendido también que su herramienta de trabajo no es el móvil ni el ordenador, sino su cerebro. Que les pagan por pensar y decidir y que, como solo tenemos un cerebro, la separación entre personal y profesional es mentira.

La mayoría de estas personas vuelve a su vida cotidiana como si acabara de regresar de un viaje en el tiempo. Eso es precisamente lo que han hecho. Ellas creen que simplemente han mejorado su efectividad, pero nosotros sabemos que han conseguido mucho más. Han recorrido décadas de tiempo en tan solo unas horas y han pasado a formar parte del futuro en el que viven y que desconocían. Esa es precisamente nuestra misión, lo que más nos motiva en OPTIMA LAB: mejorar la efectividad para redistribuir el futuro.

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