OPTIMA12: No Tire a sus Managers, Actualícelos

time to upgrade OPTIMA12: No Tire a sus Managers, ActualícelosComo afirmaba Peter Drucker, “el trabajo de hacer productivo al trabajador del conocimiento está aún por hacer“.

Parte de este trabajo consiste en evolucionar desde las antiguas formas de gestión y organización, basadas en el paradigma del control, hacia otras formas más acordes con los retos y las necesidades de los tiempos actuales, como es el trabajo en red. Hasta que esto no ocurra, el talento seguirá “atrapado” bajo conceptos restrictivos como “puesto de trabajo” y las personas se limitarán a acatar y obedecer instrucciones de forma reactiva, en lugar de asumir su responsabilidad en la consecución de resultados y, desde la libertad que conlleva toda responsabilidad, actuar proactivamente para conseguirlos.

Unos de los elementos más característicos del paradigma del control es la figura del manager, es decir, la del “jefe” de toda la vida. El manager es el elemento clave del sistema jerárquico y, por consiguiente, el principal obstáculo a la hora de desarrollar la responsabilidad individual de las personas. Los managers son un problema porque, en la realidad de hoy día, el rol de manager se ha vuelto disfuncional, además de innecesario.

No necesitamos líderes y, por supuesto, no necesitamos managers que digan constantemente a la gente qué tiene que hacer o cómo debe hacerlo. Lo que necesitamos son profesionales que dejen de actuar como niños y pasen a comportarse con madurez. Necesitamos profesionales que, desde la libertad, se comprometan personalmente a conseguir resultados concretos en tiempo y coste; personas que asuman su responsabilidad individual y la ejerzan proactiva y diligentemente, acatando también sus consecuencias, tanto positivas como negativas.

Llegados a este punto, el problema que se plantean las organizaciones que se atreven a iniciar este necesario proceso de cambio es: Y entonces, ¿qué hacemos con los managers? Este problema, que lo es únicamente en apariencia, tiene fácil solución. Es cierto que el rol de manager se ha vuelto disfuncional pero también es cierto que esta nueva forma de trabajar – el trabajo en red – precisa de una serie de nuevos roles que, por lo general, no suelen existir en las organizaciones tradicionales.

Muchas de las personas que hasta ahora han venido desempeñando un papel de manager atesoran una rica y variada experiencia, tanto en el trato con personas como en el funcionamiento interno y externo de la organización. Esto constituye un capital de conocimiento y experiencia que sería absurdo desaprovechar.

Igual que es cierto que en el trabajo en red sobran los managers, también es cierto que hacen mucha falta personas que jueguen una serie de roles relacionados con diversos tipos de facilitación. Algunos ejemplos son:

  • Personas que se hayan formado como facilitadoras en procesos de toma de decisiones por consentimiento integrativo (CI), la forma que proponemos desde OPTIMA12® para tomar decisiones en redes productivas
  • Personas que conozcan con cierto detalle el modelo de roles de Belbin y se responsabilicen de asegurar que todos los roles están presentes y son jugados en la red
  • Personas que actúen como “conectoras”, en dos niveles. Por una parte, conectando diversas redes entre sí, normalmente dentro de una misma organización (meta-red). Por otra parte, al inicio de los procesos de cambio, conectando la red inicial, o las primeras redes, con el resto de la organización tradicional que aún no trabaja en red
  • Social networkers, es decir, personas que cuentan con la información sobre “quién sabe de qué” o “quién puede ayudar a resolver qué”, tanto dentro como fuera de la organización
  • Personas que ayuden a ampliar perspectivas, tomar conciencia de oportunidades y recursos, a pensar “fuera de la caja” y, en definitiva, a aprovechar al máximo el talento de las personas

Es importante destacar que los roles anteriores pueden ser desempeñados por una única persona o por una combinación de personas. Lo que es fundamental es que todos esos roles sean jugados por alguien en la red.

Una de nuestra principales responsabilidades en los proyectos de cambio organizacional en los que aplicamos la metodología OPTIMA12®, de productividad colectiva centrada en las personas, es asegurarnos de que los roles anteriores sean conocidos por todos los nodos de la red y sean también desempeñados al menos por un nodo de la red.

En la medida que OPTIMA12® es, sobre todo, una metodología para el cambio cultural, es decir, una metodología que crea las condiciones para que una nueva cultura productiva pueda emerger y arraigar, nuestra vocación es que el cliente “aprenda haciendo” a trabajar en red desde el primer día. Cuanto antes sea capaz de hacerlo de forma autónoma e independiente, sin necesidad de nuestra ayuda, mejor para todos. Precisamente por esto, uno de nuestros objetivos clave es facilitar al máximo el aprendizaje de los nuevos roles por parte de las personas que van a desempeñarlos. Muy  a menudo, estas personas son las mismas que hasta entonces han venido desempeñando un papel de manager.

En resumen, los managers son innecesarios pero las personas que hasta ahora han sido managers son las candidatas naturales para evolucionar – si quieren – hacia otros roles esenciales para el trabajo productivo en red, todos ellos relacionados con la facilitación.

En realidad, la desaparición de los managers, lejos de ser un problema, es una gran oportunidad. Aprovéchela. No tire a sus managers, actualícelos.

#GTD4Mgrs: El Nuevo Liderazgo se llama Efectividad

dar en la diana #GTD4Mgrs: El Nuevo Liderazgo se llama EfectividadTradicionalmente, las actividades formativas orientadas a managers y directivos, de todos los niveles, han estado mayoritariamente centradas en un único aspecto: el desarrollo del liderazgo.

Hasta hace muy poco tiempo, el hecho de que un colectivo de directivos invirtiera su escaso y costoso tiempo en la mejora de competencias consideradas comunes, como por ejemplo la mal llamada “gestión del tiempo”, era altamente improbable. De algún modo, y no sin razón, se sobreentendía que el hecho de que esas personas hubieran alcanzado las posiciones que ocupaban en la organización era una prueba evidente de que poseían dichas competencias en cantidad más que suficiente.

Afortunadamente, al menos en mi opinión, creo que esta situación absurda ha comenzado a cambiar. Durante los últimos meses, he empezado a percibir un claro interés, por parte tanto de este colectivo como de las personas habitualmente responsables de su desarrollo, por profundizar en la mejora de algunas competencias que, aunque puedan parecer básicas, no por ello dejan de ser competencias clave.

Por otra parte, he podido aprovechar los muchos viajes que se me han concentrado en las últimas semanas para releer una obra que considero de obligada lectura para cualquier directivo. Me refiero a “The Effective Executive – The Definitive Guide to Getting the Right Things Done“, de Peter Drucker. Resumo a continuación 30 frases memorables que he extraído del libro:

  • Que alguien pueda realmente gestionar a otras personas no está en absoluto suficientemente probado. Pero uno siempre puede gestionarse a sí mismo. De hecho, los ejecutivos que no se gestionan efectivamente a sí mismos no pueden esperar gestionar a sus asociados y subordinados
  • Para ser razonablemente efectivo, no es suficiente que un individuo sea inteligente, trabaje duro o tenga un gran conocimiento. La efectividad es algo aparte, algo diferente
  • La efectividad puede aprenderse y, además, tiene que aprenderse (no es innata)
  • La efectividad es por lo que se paga a los directivos
  • Sin efectividad no hay alto desempeño, por mucha inteligencia y conocimiento que se aplique al trabajo y por muchas horas que se le dedique
  • La efectividad de una sociedad moderna y su capacidad para funcionar – tal vez incluso su capacidad para sobrevivir – depende de manera creciente de las personas que trabajan como ejecutivos en las organizaciones
  • Tomar buenas decisiones es una habilidad crucial a todos los niveles. Es necesario enseñar de forma explícita esta habilidad a todas las personas que trabajan en organizaciones basadas en conocimiento
  • La inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales pero únicamente la efectividad los convierte en resultados
  • Trabajar en las cosas correctas es lo que hace efectivo al trabajo del conocimiento
  • Productividad para un trabajador del conocimiento significa capacidad para hacer las cosas correctas. Productividad significa efectividad
  • El trabajo del conocimiento no se define por la cantidad. Ni tampoco se define por sus costes. El trabajo del conocimiento se define por sus resultados
  • [Hablando del perfil de ejecutivo que dibujan los libros de management] Parece buscarse el genio universal y el genio universal siempre ha sido escaso. La experiencia de la raza humana indica claramente que el único tipo de persona en abundancia es el incompetente universal
  • Si uno no puede aumentar el suministro de un recurso, uno debe sacarle más partido al que tiene. Y la efectividad es la herramienta para lograr que la capacidad y el conocimiento produzcan más y mejores resultados
  • La efectividad es un hábito, es decir, un complejo de prácticas. Y las prácticas siempre pueden ser aprendidas
  • Para ser efectivo, cualquier trabajador del conocimiento, y especialmente cualquier ejecutivo, necesita disponer de grandes bloques de tiempo continuo
  • Es impresionante cuantas cosas hace la gente ocupada que nadie echaría de menos si no se hicieran
  • Una cantidad enorme del trabajo que hacen los ejecutivos podría fácilmente ser hecha por otros y, por tanto, debería ser hecha por otros
  • No hay mucho riesgo en que un ejecutivo deje de hacer demasiadas cosas. Habitualmente tendemos a sobrevalorar más que a infravalorar nuestra importancia y concluir que demasiadas cosas pueden ser únicamente hechas por nosotros. Incluso los ejecutivos efectivos siguen haciendo un buen número de cosas innecesarias e improductivas
  • Las reuniones son, por definición, una concesión a la organización deficiente. Si los ejecutivos de una organización dedican algo más que una mínima parte de su tiempo a reuniones, es un signo seguro de mala organización
  • Las reuniones deben ser la excepción más que la regla. Como norma, nunca se debería permitir que las reuniones fueran la principal demanda de tiempo de un ejecutivo. Una organización en la que todo el mundo se reúne a todas horas es una organización en la que nadie hace nada
  • Aún no me he encontrado una crisis que no pueda esperar noventa minutos
  • El compromiso con la contribución es el compromiso con la efectividad. Si ello, una persona da menos de lo que puede dar, no contribuye a su organización todo lo que debe contribuir y está engañando al resto de la gente con la que trabaja
  • Si hay un “secreto” de la efectividad, es la concentración. Los ejecutivos efectivos hacen primero lo que hay que hacer primero y, de esto, hacen únicamente una cosa cada vez
  • Cuanto más se centre un ejecutivo en aumentar su contribución, más necesitará de bloques de tiempo continuo grandes. Cuanto más pase de “estar ocupado” a “conseguir resultados”, más trabajará en esfuerzos sostenidos, los cuales precisan de gran cantidad de tiempo para dar su fruto
  • Conseguir tiempo productivo requiere autodisciplina y una determinación de hierro para decir “No”
  • Cuanto más se puede concentrar tiempo, esfuerzo y recursos, mayor número y diversidad de tareas puede llevarse a cabo
  • Este es el “secreto” de las personas que “hacen muchas cosas” y, evidentemente, muchas cosas difíciles. Hacen únicamente una cosa cada vez. Como resultado, al final necesitan mucho menos tiempo que el resto de nosotros
  • El trabajo no es establecer prioridades. Eso es fácil. Todo el mundo puede hacerlo. La razón por la que tan pocos ejecutivos se concentran, es la dificultad de establecer “posterioridades”, es decir, decidir qué no hacer, y permanecer fieles a esa decisión
  • El ejecutivo efectivo no se compromete con nada más allá de la tarea que está ejecutando en ese momento. Una vez completada, revisa toda la situación y elige la siguiente tarea que ahora debe ser la primera
  • El trabajo de hacer productivo al trabajador del conocimiento está aún por hacer. La clave para ello es si duda la efectividad del ejecutivo

La efectividad es el resultado de combinar eficacia y eficiencia. Eficacia es hacer las cosas correctas (“do the right things”) y depende, fundamentalmente, de la calidad del proceso de toma de decisiones. Eficiencia es hacer las cosas de la forma correcta (“do the things right”), es decir, lograr el resultado óptimo mediante un uso óptimo de los recursos. En el trabajo del conocimiento, uno de los recursos más preciados es la atención.

GTD es una metodología 100% orientada a la efectividad, es decir, a “hacer de forma correcta las cosas correctas” (“do the right things right”). Esto significa que GTD es una metodología 100% orientada al liderazgo, pero no al liderazgo utópico que critica Drucker, sino al nuevo liderazgo que necesitan las organizaciones del siglo XXI. Ese nuevo liderazgo se llama efectividad.

El Reto Cultura de Empresa versus Diversidad

puzzle diverso El Reto Cultura de Empresa versus DiversidadA lo largo de mi carrera profesional, y especialmente durante mi etapa como director de Recursos Humanos, he pensado mucho sobre un aspecto que considero crucial para la obtención de resultados colectivos, ya sea en una organización tradicional o incluso en las modernas redes productivas. Me refiero al dilema “cultura de empresa” versus “diversidad”.

La primera organización para la que trabajé, HP, contaba con una fuerte cultura de empresa. Un elemento de esa cultura era un tipo concreto de empleado, lo que en aquella época se conocía como “perfil HP”. No voy a entrar aquí en detalles pero ese perfil HP, cuya búsqueda casi obsesiva aportó sin duda grandes beneficios a la organización, no era gratis ni estaba exento de riesgos. En la medida que dicho perfil se fue acotando cada vez más en los años sucesivos, el coste y los riesgos fueron ampliándose.

Mi siguiente organización, Applied Biosystems, hoy parte de Thermo Fisher Scientific, presentaba un problema parecido: una fuerte cultura, que para mí resultó aún más evidente al incorporarme “desde fuera” en lugar de “crecer desde dentro”. Esta cultura era parte esencial del valor y de la identidad de la organización y, a la vez, constituía uno de sus principales problemas.

Una cultura empresarial definida ayuda a que las personas trabajen mejor colectivamente, en la medida que existen unas reglas del juego claras, definidas y conocidas por todos. El riesgo de una cultura empresarial demasiado marcada es que excluya a todo lo que es distinto, perdiendo por tanto la riqueza inherente a la diversidad.

En Applied Biosystems, por ejemplo, los procesos de selección eran interminables. Un candidato tenía que ser entrevistado por media docena de personas como mínimo antes de poder incorporarse. En teoría, esto perseguía que esa persona fuera 100% afín al “perfil de empresa” buscado, es decir, que encajara rápido y bien en la cultura de la organización. Pero, en la práctica, este enfoque impedía que personas realmente diversas se incorporaran a la organización y, con ello, contribuía a su empobrecimiento en lo que a talento se refiere.

El principal problema de la falta de diversidad es que favorece la perpetuidad de lo que ya existe. Todos pensamos que somos geniales, únicos e irrepetibles y por eso buscamos gente lo más parecida a nosotros (el conocido “efecto espejo” de las entrevistas de selección). El problema de perpetuar lo que ya existe es que, según pasa el tiempo, el valor de lo existente se degrada.

Por otra parte, incorporar un perfil excesivamente homogéneo, aunque sea homogéneamente brillante, es contraproducente. Los experimentos de Meredith Belbin con los llamados “equipos Apolo” dejaron claro que equipos formados por personas brillantes pueden resultar un desastre en cuanto a resultados, ya que la homogeneidad juega a menudo en detrimento de la diversidad de roles necesaria para que un grupo de personas sea capaz de alcanzar un alto rendimiento.

La diversidad es indispensable porque es el elemento que permite la renovación constante. El contraste de la diversidad ofrece informaciones útiles sobre el verdadero valor de lo existente y, por tanto, permite evolucionar. Sin diversidad es casi imposible la innovación porque, cuando no se aportan nuevas perspectivas, todo se sigue viendo siempre de la misma manera. Y cuando no hay innovación, los días están contados, porque sin innovación no hay adaptabilidad.

Por otra parte, la diversidad por la diversidad, es decir, la diversidad por moda y sin un propósito, es contraproducente, en la medida que dificulta la existencia de una cultura sólida, que es clave para el funcionamiento fluido y eficiente de la organización.

HP y Applied Biosystems son dos ejemplos de organizaciones con una fuerte cultura de empresa que, a la larga, acarreó consecuencias negativas. En ambos casos tuvieron lugar procesos de fusión posteriores que invirtieron por completo el panorama. Hay que tener en cuenta que una fusión es siempre un proceso de diversificación forzado, lo cual resulta normalmente desastroso, ya que produce un cataclismo de culturas, al menos a corto plazo. A menudo, esta ruptura cultural nunca se recompone por completo, porque la cantidad de diversidad que se incorpora en un muy breve plazo de tiempo, aunque se trate de una “diversidad homogénea”, es enorme y difícilmente asimilable y “digerible” por la otra cultura.

En resumen, cultura y diversidad son dos elementos de un delicado equilibrio. Demasiada cultura acaba con la diversidad y demasiada diversidad dificulta la presencia de una cultura sólida. Por consiguiente, el reto es encontrar el equilibrio óptimo entre una cultura empresarial definida y un grado de diversidad suficiente. ¿Conoces alguna organización que lo haya conseguido?

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