De la Dirección por Objetivos a los Resultados por Tendencias

El fracaso de la tradicional Dirección por Objetivos (DPO) en entornos VUCA es un secreto a voces sobre el que ya he escrito aquí, explicando por qué ha dejado de ser útil y ofreciendo también una posible alternativa. En esta ocasión, mi intención es profundizar sobre dicha alternativa, que es la Gestión de Tendencias (GPT), un modelo completamente distinto.

Si el principal problema de la dirección por objetivos es que dirige nuestra atención hacia un futuro hipotético, guiándola hacia la consecución de algo a menudo irreal, inalcanzable o ridículo, la principal ventaja de la gestión de tendencias es que nos centra en el presente, en lo real, en qué se lleva conseguido a día de hoy, gracias a qué y a pesar de qué.

Centrar la atención en hechos reales suele resultar por lo general mucho más efectivo que centrarla en hipótesis y deseos. Es más efectivo porque fijarnos en los resultados reales que han obtenido las personas, dejando al margen lo que nos gustaría o desearíamos o estimábamos que consiguieran, nos permite trabajar en el mundo real, más allá de la teoría.

Los resultados reales ofrecen también otra ventaja, que es la de poder ser analizados. El análisis de los resultados ayuda a entender qué es lo que ha hecho posible alcanzarlos, a pesar de qué obstáculos se han alcanzado o qué podría ayudarnos a mejorarlos. Dicho de otro modo, trabajar con resultados reales posibilita de manera también real tanto el aprendizaje como la innovación, dos de los elementos clave de la productividad del trabajador del conocimiento que citaba Drucker.

Una ventaja adicional de experimentar con realidades tangibles es que nos incita a probar cosas nuevas, conduciéndonos hacia un «círculo virtuoso», en el que, cada vez más, aprendemos de los resultados y ese mismo aprendizaje contribuye, cada vez más, a seguir mejorándolos. Por eso, uno de los grandes cambios de paradigma pendientes en el mundo de la efectividad personal y organizativa es quitar a los objetivos la relevancia injustificada que ahora tienen y devolverles la relevancia que realmente merecen, muy inferior a la que actualmente se les otorga.

Los objetivos son útiles en la medida que se utilizan de forma correcta, es decir, como hipótesis o referencias de carácter orientativo, y se convierten en un problema en la medida que se utilizan mal. Cuando un objetivo deja de ser una herramienta para convertirse en un fin, significa que se está utilizando mal.

Mucho más que los objetivos, lo importante para lograr resultados en los entornos VUCA son las tendencias. Porque, en realidad, la formula para conseguir resultados es muy sencilla: hacer sistemáticamente bien las cosas correctas o, lo que es lo mismo, mantener con firmeza la tendencia correcta. Dejar de prestar una atención inmerecida a los objetivos, y dedicársela en su lugar a las tendencias fruto de nuestras acciones, tiene un impacto directo en la consecución de resultados, porque los resultados de mañana, del mes que viene o del año próximo, serán los que tienen que ser solo en la medida en que hoy estemos haciendo bien lo que tenemos que hacer.

Si, por ejemplo, mi volumen de reclamaciones crece constamente o mi cuota de mercado cada vez es menor, tengo al menos dos opciones. Una, la opción tradicional, es ponerme el objetivo de reducir en X% mi volumen de reclamaciones o de aumentar en Y% mi cuota de mercado y, a partir de ahí, trazar los respectivos «planes de acción», que servirán para frustrarnos o congratularnos, pero difícilmente para mejorar los resultados. Esto se debe a que, en ambos casos, serán objetivos carentes de rigor y, con casi toda seguridad, o inalcanzables o menores de lo que se podría conseguir.

Otra opción, la opción innovadora, es analizar las tendencias actuales y actuar sobre ellas. ¿Cuándo empezó a aumentar mi volumen de reclamaciones o a disminuir mi cuota de mercado? ¿A qué pudo deberse? ¿Qué cambios podría tener sentido probar? A partir de ahí, podré introducir cambios y ver cómo evoluciona la tendencia. Si la tendencia sigue por mal camino, aprenderé y probaré caminos distintos. Si la tendencia empieza a mejorar, aprenderé y seguiré avanzando por los caminos que parecen conducir al resultado.

Cuando el foco deja de estar en los objetivos y pasa a estar en las tendencias, dejamos de preocuparnos por lo que queremos que pase y pasamos a centrarnos en lo que podemos hacer para que las cosas pasen. Lo que ocurre es que es mucho menos fácil, cómodo y rápido trabajar con tendencias que con objetivos. Menos cómodo y además exige mucho más esfuerzo. Porque – seamos sinceros – cambiar una tendencia es un proceso que lleva tiempo y trabajo, además de que puede suponer muchos intentos fallidos. Sin embargo, establecer objetivos se arregla con unas cuantas reuniones en las que básicamente solo hay que hablar.

El camino hacia la mejora de la efectividad personal y organizativa está claro, porque el cortoplacismo y la excelencia rara vez van de la mano. Hay que sustituir la «presión» de los objetivos por el «compromiso» con los resultados y desplazar la atención de nuestros deseos a nuestras acciones. Esto es así porque, en general, los resultados son el fruto de una serie de acciones que se han ido completando en la dirección adecuada. El aprendizaje que se deriva de lo anterior es a la vez sencillo y potente: cuando la tendencia es la que tiene que ser, los resultados suelen ser también los que tienen que ser. Coincidan o no con los objetivos.

La Verdad sobre Transformación Digital y Efectividad

«Transformación digital» es la nueva expresión de moda, el último invento para vender más y mejor, aunque siga sin quedar claro qué se vende ni para qué sirve. Nos encontramos nuevamente ante una de esas expresiones ambiguas – yo prefiero llamarlas «nebulosas» – que cada vez cobran más protagonismo en el lenguaje por lo tremendamente útiles que resultan, ya que cada persona las «rellena» de contenido con el significado que quiere…

A día de hoy, hablar de «transformación digital» es hablar de casi todo y, a la vez, no decir casi nada. La transformación digital es una obviedad. La irrupción masiva de «lo digital» es un hecho y está afectando en mayor o menor medida a casi todo lo que conocemos. Parece evidente que la «digitalización» está suponiendo cambios acelerados, y a menudo forzados, tanto en la forma de hacer negocios como en los propios modelos de negocio. La «conectividad» derivada de la llegada de Internet y la posterior «digitalización» de innumerables aspectos de nuestro entorno, ha provocado, sigue provocando y, lo más importante, va a seguir provocando, profundos cambios en nuestro día a día. Son pocos los aspectos cotidianos que escapan de la transformación digital…

Sin embargo, el objeto de este post es mucho más concreto. Mi intención es analizar un discurso muy peligroso para la efectividad de las organizaciones, un discurso falaz que me estoy encontrando cada vez con más frecuencia y que supone la enésima versión de un viejo error: poner a las personas al servicio de la tecnología.

Se habla mucho de la transformación digital como nueva panacea para la mejora de la productividad y lo más sorprendente a estas alturas es que aún haya gente que se lo siga creyendo.

El cambio es evidente. Resulta difícil negar que la llegada de lo digital está suponiendo la desaparición de modelos de negocio que en su día fueron enormemente rentables y la aparición de otros nuevos, casi inimaginables hace tan solo unas décadas, y cuyas rentabilidades actuales resultan espectaculares. También ha quedado claro que lo digital ha convertido a las viejas jerárquías en estructuras innecesarias y redundantes que perjudican la efectividad. Pero utilizar todos estos hechos innegables como argumento para vender la última «tecno-chorrada» me parece muy poco serio y altamente peligroso.

A estas alturas, la gente inteligente ya se ha tenido que dar cuenta de que la verdadera transformación digital va, esencialmente, de personas. Por eso, hoy más que nunca, es imprescindible evitar confundir el «qué» con el «con qué» y el «para qué» con el «cómo». Seria muy triste que volviéramos a tropezar una vez más en la misma piedra.

A día de hoy ya existen datos abrumadores que evidencian que [im]poner la tecnología por encima de las personas es un grave error. ¿Cuántas comunidades corporativas han degenerado hasta convertirse en cementerios digitales? ¿Cuántas intranets acumulan telarañas digitales por falta de uso? ¿Cómo contribuyen a la efectividad, por no decir a la salud, las constantes interrupciones y consiguiente falta de foco que supone el estar «siempre conectados»?

Las personas solo cambian sin quieren cambiar y lo que hace a un profesional del conocimiento más efectivo es tener claro, en cada momento, «qué tiene que hacer y qué no» y «para qué tiene que hacerlo». Los detalles sobre «con qué hacerlo» o «cómo hacerlo» pueden ser relevantes o pueden ser anecdóticos, especialmente si el «qué» y el «para qué» están equivocados.

La «transformación digital» entendida como un saturar el entorno por enésima vez con lo último en tecnología es una nueva moda que ignora la complejidad del problema real. Un problema real que se llama «modelo de gestión» y que difícilmente se va a resolver si solo cambia el modo de implantarlo. Digitalizar un modelo de gestión caduco es tremendamente absurdo porque significa profundizar en el error en lugar de solucionarlo. Como decía Peter Drucker, «no hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto».

El primer paso para transformar «de verdad» una organización pasa por transformar su cultura, como bien sabe mi amigo y colega David Criado. El problema real de la efectividad de los trabajadores del conocimiento es que la gente no sabe trabajar en este nuevo tipo de trabajo porque nadie nos ha enseñado cómo hacerlo.

Aunque Drucker lo dijo muy claro en 1.999, seguimos sin querer darnos cuenta de esta gran verdad, que compruebo día a día en mi trabajo: “con relación a la productividad real del trabajador del conocimiento, en el año 2.000 estaremos aproximadamente donde estábamos en el año 1.900 con relación a la productividad del trabajador manual“. Muy poco ha cambiado desde entonces. Seguimos «en pañales». El pasado viernes me lo decía precisamente una persona al finalizar un taller de mejora de la efectividad: «Me he dado cuenta de que la forma antigua de trabajar no sirve y es altamente inefectiva para mi trabajo actual».

Entender que la clave para la mejora de la efectividad en el trabajo del conocimiento pasa por cambiar la forma de trabajar es fundamental. Seguir haciendo lo mismo con nueva tecnología no cambia nada. Lo que cambia las cosas es dejar de hacer lo de siempre y hacer las cosas de otra manera. Citando nuevamente a Drucker: «si quieres algo nuevo, tienes que dejar de hacer algo viejo».

Solo cuando las personas hayan aprendido cómo mejorar su efectividad en el trabajo del conocimiento tendrá sentido hablar de la transformación digital de las organizaciones. Hasta que esto sea así, la transformación digital es otra mentira para vender humo, porque solo servirá para que parezca que cambia todo sin cambiar realmente nada. Emprender un proceso de digitalización prematuro, sin cambiar antes la forma de trabajar de las personas ni la cultura de la organización, es un grave error que distrae la atención de lo que realmente importa: adecuar la forma de trabajar al trabajo del conocimiento.

Creo que la mayoría de la gente coincide en que la transformación digital puede aportar sin duda un gran valor pero, como casi todo, tiene que esperar a su momento. Para ser verdaderamente útil, la transformación digital tiene que esperar a que las personas estén preparadas para aprovecharla.

La solución correcta suele ser distinta de la solución cómoda. Por eso, a menudo se olvida que la tecnología, por fantástica que pueda parecer, es tan solo un facilitador, una ayuda, una mejora. La tecnología rara vez es la solución. La solución, casi siempre, está en las personas.

Mentoring: Una Moda de Alto Riesgo

Leía recientemente un artículo en El País, titulado «Póngale un mentor a su carrera», en él que se comentaba el auge que está experimentando el «mentoring», una práctica que, como también dice el artículo, no es nueva. De hecho es bastante antigua ya que, a lo largo de mi trayectoria profesional, yo mismo he contado con un mentor en diversas ocasiones, del igual modo que también he ejercido como mentor en más de una. Por eso, en parte en base a mi propia experiencia, creo que aunque el mentoring puede ser una buena idea en ocasiones, en la mayoría de los casos puede quedarse tan solo en una moda más. Eso sí, una moda de alto riesgo.

La lectura del artículo al que me refiero me ha hecho rescatar de mi «incubadora» una idea para un post que llevaba allí ya algunos años, fruto de una muy interesante conversación que mantuve en su momento con Paz Garde. Tanto Paz como yo nos certificamos como coaches profesionales hace años y hemos continuado nuestra formación en este campo desde entonces, ampliándola a otras disciplinas como, por ejemplo, PNL o coaching de equipos. Además, por nuestro trabajo como consultores artesanos en efectividad personal y organizativa, trabajamos día a día con personas, lo que significa que trabajamos día a día con creencias. La pregunta que en su día me planteaba Paz, y que da lugar hoy a este post, es «¿no podría ser el mentoring una forma de transmitir y perpetuar creencias limitantes confundiéndolas con hechos?».

Para bien o para mal, las personas solemos actuar en función de nuestras creencias. Hacemos lo que hacemos porque creemos lo que creemos. En términos prácticos, esto significa – como oí decir en una ocasión a Mario Alonso Puig – que rendimos al nivel de nuestras creencias, en lugar de rendir al nivel de nuestras capacidades. Las técnicas de coaching, incluyendo la PNL, son útiles porque nos permiten identificar estas creencias – que a menudo aparecen mezcladas y confundidas con hechos y realidades – para poder trabajar sobre ellas y modificarlas según nuestras necesidades.

El riesgo del mentoring, como ocurre con otras muchas herramientas, reside en la persona que hace de mentor más que en la técnica en sí. La diferencia es que la práctica del mentoring es mucho más intrusiva y directiva que la del coaching y, por consiguiente, el riesgo de que cause «daño» es también mayor.

¿A qué riesgo en concreto me estoy refiriendo? Muy sencillo. A estar transmitiendo como informaciones objetivas elementos que en realidad son únicamente creencias del mentor. Evitar este sesgo cuesta mucho esfuerzo y, de hecho, aprender a no manipular ni contaminar con las opiniones propias es una de las competencias de coaching más difíciles de desarrollar para muchas personas.

Transmitir como verdades informaciones que tan solo son creencias es tremendamente peligroso. En entornos VUCA como los actuales, puede suponer un serio problema de cara a la tan necesaria innovación en las organizaciones. El mentoring mal hecho, o sea, un porcentaje considerable del mentoring, viene a agravar uno de los principales problemas ya existentes, y que viene derivado de la propia estructura de las tradicionales organizaciones jerárquicas: el pensamiento único.

El problema del mentoring es que, en los últimos años, ha perdido gran parte de su validez, debido a su falta de adecuación a las actuales circunstancias. Hasta hace relativamente poco tiempo, el mentoring no era tan dañino como lo puede ser ahora y eso compensaba sus virtudes. Antes, el ritmo de cambio del entorno era considerablemente menor. En esas circunstancias, era posible que muchos de los aprendizajes que el mentor podía haber extraído de su experiencia siguieran siendo válidos un tiempo después, en la medida que las condiciones del entorno apenas habían cambiado. Pero esto rara vez ocurre a día de hoy. Las condiciones del entorno cambian constantemente y lo que ayer funcionó, o pudo ser una buena idea, hoy podría no funcionar, o no serlo. De hecho, lo más habitual es que ni funcione ni sea una buena idea.

El problema, es decir, el riesgo real al que nos enfrentamos, es que los mentores suelen ser personas cargadas con una aureola de prestigio, fruto tanto de su dilatada experiencia como de su historial de éxitos. Eso hace que su poder de influencia sobre los pupilos o aprendices sea enorme. Y es muy difícil evitar la tentación de olvidar transmitir con convicción que lo que ayer nos funcionó hoy podría no funcionarnos. Francamente, este nivel de madurez y humildad lo he visto en muy pocos mentores. La mayoría de las personas, la primera yo, nos sentimos muy orgullosas de nuestros logros y nos atribuimos un papel central en la obtención de los mismos. Reconocer que hoy podríamos fracasar si intentáramos repetir ese éxito de ayer, nos resulta particularmente duro.

Otra parte del problema es que el mentoring se confunde a menudo con la formación, cuando se trata de cosas muy distintas. La formación consiste en transmitir información o técnicas que posibiliten un aprendizaje a partir de ellas. Por su parte, el mentoring incluye compartir la propia experiencia de aprendizaje del mentor. Lo que el mentor tiene que entender para no contaminar el proceso de mentoring es que «su» experiencia de aprendizaje no tiene por qué ser «la» experiencia de aprendizaje y como tal debe transmitirlo a su pupilo. Sin embargo, separar lo que son informaciones objetivas de lo que son opiniones y creencias suele ser realmente difícil.

En resumen, el riesgo del mentoring es el de perpetuar creencias, a menudo limitantes, bajo la apariencia de ser hechos ciertos e incuestionables, contribuyendo así a mantener el statu quo en las organizaciones, algo que ataca directamente a su capacidad para evolucionar e innovar. Creo por tanto que hablamos de algo realmente muy serio, más que suficiente como para poder considerar que el mentoring es una moda de alto riesgo.

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