El Efecto Knowmad en el Futuro de la Empresa

¿Cómo va a influir el «efecto knowmad» en el futuro de la empresa? Con mi respuesta a esta pregunta voy a concluir la cuatrilogía que comencé hace unas semanas y en la que he ido compartiendo aquí una serie de reflexiones sobre circunstancias y tendencias actuales que están propiciando la aparición de un «caldo de cultivo» idóneo para que se produzca lo que, en mi opinión, puede suponer uno de los procesos de cambio social y económico más profundo de las últimas décadas. Hablo, nada más y nada menos, que de la desaparición de la empresa tal y como la conocemos.

A lo largo de las últimas semanas hemos ido repensando la compensación en el trabajo del conocimiento, ante la evidencia de que los modelos tradicionales de compensación, basados en el trabajo manual, no sirven para dar respuesta a las necesidades que plantea este nuevo tipo de trabajo. También hemos visto que el futuro del trabajo y la nueva productividad nos llevan hacia una nueva estratificación social, fruto de una distribución de la riqueza más meritocrática y menos solidaria, que deriva en una mayor desigualdad y en donde la clase media pierde la relevancia que ha mantenido en las últimas décadas. Por último, en Knowmads: Talento, Voluntad y Oportunidad, hemos analizado en detalle el «fenómeno knowmad», como resultado lógico de los cambios económicos y tecnológicos ocurridos en los últimos años.

Entrando ya en materia, la mayoría de las personas que han gestionado a otras personas saben que, en condiciones normales, la contribución que cada una de ellas hace a los resultados tiende a ser tremendamente desigual. En concreto, las contribuciones de las distintas personas de una organización siguen, por lo general, una distribución normal en la que se cumple, con más o menos matices, el Principio de Pareto. ¿Qué significa esto?

Por una parte, que exista una distribución normal de las contribuciones significa que gran parte de la organización, una cifra alrededor del 60 por ciento, contribuye de forma próxima a un valor medio, bien sea ligeramente por encima o ligeramente por debajo. Este grupo está formado por los profesionales solventes que la mayoría de nosotros conocemos, gente fiable, comprometida y cumplidora. Podríamos decir que se trata de la parte de la organización que «se gana sobradamente el sueldo». A ambos lados de este grupo central tenemos otros dos, de mucho menor tamaño y que vienen a representar aproxidamente un 20 por ciento cada uno. En estos dos grupos tenemos las personas cuya contribución es significativamente inferior a la media (los «low performers») y las que lo hacen de forma significativamente superior (los «top performers»).

Por otra parte, en el tema de la contribución también se cumple el Principio de Pareto, es decir, que aproximadamente el 80 por ciento de la contribución procede del 20 por ciento de las personas. Podemos entrar a discutir si es una relación 80/20, 70/30 o 60/40 pero, en cualquier caso, está claro que hay un porcentaje comparativamente pequeño de la organización que contribuye de forma muy significativamente superior a la media.

¿Cómo influye todo lo anterior en la rentabilidad de la empresa? Parece claro que el peso relativo de los «top performers» en los resultados económicos de la organización es muy superior al del resto, sobre todo si lo comparamos con el de los «low performers». Esto significa que, en los momentos en los que la sostenibilidad económica de la empresa se ve amenazada porque la rentabilidad es muy escasa o prácticamente nula, podría decirse que su supervivencia depende, en buena medida, de poder seguir contando con las contribuciones de los «top performers». Dejémoslo ahí por el momento y reflexionemos sobre cómo se ha venido gestionando tradicionalmente a este colectivo.

Como vimos al hablar de compensación, las estructuras salariales utilizadas a día de hoy se manifiestan incapaces para retribuir de forma proporcional a la contribución y además no suelen considerar la «retribución en intangibles» orientada a incrementar la motivación intrínseca resultante del propósito, la autonomía y la maestría. Hasta no hace tanto, estas carencias de los esquemas retributivos se venía compensando con otros elementos intangibles con una enorme influencia en los niveles inferiores de la Pirámide de Maslow, concretamente en lo relativo a seguridad, afiliación y reconocimiento. El sueldo podía por tanto no estar en línea con la contribución pero estos intangibles funcionaban eficazmente a la hora de equilibrar la balanza.

El problema es que la gestión del talento que la mayoría de las organizaciones ha hecho en estos últimos años, especialmente duros económicamente hablando, ha dejado bastante que desear. He trabajado los suficientes años en Recursos Humanos como para saber por experiencia que el talento rara vez tiene el peso que debería a la hora de decidir quién sale en un ERE, por ejemplo. Por desgracia, y en ocasiones por necesidad, los criterios suelen estar más relacionados con el coste del despido que con otra cosa. Y esto tiene un efecto demoledor en cuanto a conservar el talento en la organización.

Miremos fríamente la situación actual de alguien con un talento destacado en una empresa típica. ¿Qué aliciente tiene para seguir en ella? La supuesta seguridad ha dejado de serlo en gran medida, el reconocimiento es algo que generalmente se gestiona muy mal (hay mucha gente que aún no ha entendido que reconocer implica discriminar) y la afiliación cada vez es menor, como demuestran las cifras en caída libre de «engagement». Si a esto le unimos la erosión que han sufrido últimamente los salarios y la compensación en general, la situación que queda es preocupante.

Lo que han hecho las empresas inconscientemente en los últimos años es eliminar las «barreras de salida» para el talento. A día de hoy, cada vez son más las personas con talento que llegan a la conclusión de que seguir en sus empresas es malgastar su valía. Y cada vez serán más. Lo que hace que la situación sea menos desastrosa de lo que podría ser son los miedos e inseguridades, las creencias que ha transmitido un sistema educativo y un orden social en el que «lo normal» es trabajar en una empresa. Pero en la medida que el talento tome conciencia de que realmente no pierde nada arriesgándose, su abandono masivo de las organizaciones será un hecho. Veremos cada vez más knowmads, cada vez más redes productivas, tomando una relevancia cada vez mayor en el panorama económico y social.

¿Qué impacto tendrá este «efecto knowmad» en las empresas? Probablemente sea diverso pero en cualquier caso será significativo. Muchas empresas que han venido siendo económicamente viables dejarán de serlo y desaparecerán. Otras tendrán que deshacerse de ese 20 por ciento de «low performers» para sobrevivir, con el impacto social que ello conlleva. No olvidemos que el mantener ese 20 por ciento juega también un papel de responsabilidad social. Porque no se trata de culpabilizar a los low performers por serlo, sino simplemente de reconocer su existencia. Personas que han perdido la capacidad de aprendizaje, se han quedado obsoletas o carecen de los recursos intelectuales o anímicos para seguir el ritmo, son capaces de vivir dignamente a día de hoy gracias a este papel social de la empresa. La clase media probablemente nunca habría existido en caso contrario.

En resumen, la destrucción de las barreras de salida al talento está teniendo, y va a tener cada vez más, un efecto demoledor en la sostenibilidad de un modelo de organización, la empresa, que ha jugado un papel clave en las últimas décadas. Cómo serán capaces de reaccionar las empresas ante la que se avecina es toda una incógnita pero lo que está claro es que habrá consecuencias, no solo económicas sino también sociales. Que aún no sea evidente no significa que nunca vaya a serlo y, cuando llegue el momento, ¿podrán superar este reto las empresas?

Knowmads: Talento, Vocación y Oportunidad

Los knowmads están de moda, sí, pero ¿por qué?. Lo primero, probablemente, sería entender de dónde viene el propio término «knowmad». En realidad, se trata de una extensión de lo que Peter Drucker llamó en su día «trabajador del conocimiento». Si a este concepto de Drucker le añadimos la necesidad, y también la posibilidad, que estos tiempos líquidos y conectados suponen en materia de «innovación», obtendremos este nuevo tipo de profesionales definido por John Moravec.

Este «profesional del conocimiento y la innovación» aparece como una figura cargada de «glamour»: creativo, innovador, colaborativo, automotivado, digital y socialmente competente, abierto, adaptable, resiliente… En estos tiempos tan escasos de sentido crítico, la tendencia «fan» es muy fuerte, trátese de «emprendedores», «knowmads» o lo que sea, por lo que me parece conveniente aproximarnos a estas «modas» con un saludable escepticismo inicial. Porque, si lo pensamos un momento, gente como los knowmads ha habido siempre. ¿Qué ha cambiado entonces en las últimas décadas para que el fenómeno «knowmad» haya alcanzado sus dimensiones actuales y continúe avanzando?

Creo que la aparición de un «knowmad» precisa de, al menos, la coincidencia de tres elementos clave. Veamos cuáles son estos elementos y cómo ha sido la evolución de los mismos en las últimas décadas.

Talento

El talento sigue siendo lo que siempre ha sido. En mi opinión, talento es la capacidad para generar valor de forma efectiva, es decir, de forma eficaz y eficiente, y depende de, al menos, cuatro claves sobre las que ya he escrito aquí.

El principal cambio que he podido observar en los últimos años es el de la volatilidad del talento, es decir, cada vez es más fácil «pasar a tener» o «dejar de tener talento», entendiendo que hablar de talento «a secas» tiene cada vez menos sentido y que habría que hablar de «talento para qué», algo que se hace aún más evidente en las nuevas estructuras de trabajo en red. El conocimiento estático cada vez vale menos, en la medida que la información queda obsoleta de forma cada vez más rápida y el valor de la experiencia ha cambiado. Por eso, a día de hoy, el talento depende cada vez más de la pertenencia a redes de conocimiento, que es donde se produce el conocimiento actualizado que genera valor, es decir, el conocimiento en tránsito.

El otro gran cambio es referente a la plasticidad del talento, es decir, a la necesidad de evolucionar constantemente el propio talento para que siga siéndolo. Una de las cualidades por las que los «knowmad» encajan tan bien en las redes productivas es precisamente por su capacidad para actualizar su talento, algo vinculado estrechamente al hecho de haber convertido el aprendizaje constante en su forma de vida. Esta capacidad de autoregeneración les hace profesionales enormemente plásticos y adaptables, idóneos para trabajar en entornos de gran diversidad y en los que habitualmente hay que jugar distintos roles.

Vocación

Al igual que ocurre con el talento, la vocación siempre ha estado ahí. Lo que ha cambiado en este aspecto ha sido fundamentalmente el peso específico de la vocación frente a otros elementos fundamentales a la hora de trazar y decidir la evolución profesional de cada persona.

Para entender la transformación que ha experimentado la vocación como elemento clave para la aparición de los «knowmad» tenemos que acudir a Maslow y, en concreto a su conocida pirámide. La empresa ya no es un eje vertebrador de nuestras vidas y eso significa, entre otras cosas, que su influencia en los distintos niveles de esta pirámide ha cambiado sustancialmente. El papel que tradicionalmente jugaba la empresa a la hora de cubrir las necesidades básicas, de seguridad y protección, sociales y de estima se ha visto considerablemente reducido en los últimos años y las consecuencias de este cambio son, y van a seguir siendo, mucho más significativas de lo que a priori pueda parecer.

Hasta hace relativamente poco tiempo, apostar por la vocación podía ser considerado una apuesta de alto riesgo. Era mucho lo que perder en comparación con lo que se podía ganar. Además del sueldo, que servía para cubrir las necesidades básicas, la pertenencia a la empresa aportaba no solo seguridad y protección, sino que también cubría gran parte de las necesidades sociales y de estima. Lo de «búscate un buen trabajo en una buena empresa» era sinónimo de «asegúrate de que tus necesidades básicas, de seguridad, protección y estima estén cubiertas». En estas circunstancias, renunciar a esa seguridad por vivir tu vocación era una opción reservada solo para excéntricos y/o románticos incurables.

Todos estos «intangibles» actuaban en gran medida como un elemento adicional de la propuesta de compensación de la empresa y contribuía a equilibrar la desproporcionalidad existente entre salarios y contribuciones, ya que, como ya hemos visto, la contribución del verdadero talento frente a la de quien no lo es suele ser espectacular. Ahora, sin embargo, estos «intangibles» han desaparecido o son la sombra de lo que un día fueron. Eso significa que la balanza compensatoria se encuentra actualmente en una situación enormemente desequilibrada en contra del talento. Dicho de otro modo, con los salarios actuales y la amenza que la situación económica supone para la estabilidad laboral, cada vez sale menos rentable ser talento en una empresa tradicional. Este es un hecho a observar de cerca porque, en la medida que el talento vaya tomando conciencia de su situación real, las barreras de salida de la empresa, o barreras de entrada en el «knowmadismo», que viene a ser lo mismo, serán cada vez menores.

Oportunidad

Este es posiblemente el elemento que más ha cambiado en los últimos años. Ser «knowmad» hace unos años conllevaba, además del riesgo que supone el aislamiento, el quedar convertido en algo insignificante. ¿Cómo llegar a tus clientes? ¿Cómo hacer llegar tu propuesta de valor al mercado? ¿Cómo poder participar en proyectos de cierta envergadura?

La popularización de la tecnología ha posibilitado que ser «knowmad» sea sinónimo de «conectado». Los «knowmads» habitan en redes de conocimiento, generalmente más de una, y a menudo también trabajan integrados en una o más redes productivas. Su aprendizaje, su trabajo, sus clientes… Toda su experiencia vital y profesional es una experiencia conectada y en red, algo impensable hace tan solo unas décadas.

La plasticidad que ofrecen las redes productivas encaja a la perfección con la plasticidad de este nuevo tipo de profesionales. Internet, los terminales móviles y la tecnología en general confirman cada vez más el adiós para siempre al puesto de trabajo y también a la jornada laboral y dan la bienvenida a un nuevo tipo de profesional que, como los consultores artesanos, disfruta con su trabajo y lo integra como una actividad más de su quehacer cotidiano.

Conclusiones

Llegados a este punto, parece que el fenómeno «knowmad» es imparable. Los cambios en la situación económica, la globalización, la incapacidad de las viejas estructuras empresariales para adaptarse a las nuevas necesidades en materia de compensación, el espectacular desarrollo de la tecnología y la inseguridad creciente que conllevan estos tiempos líquidos parecen empujar inevitablemente hacia la emancipación del talento.

La gran pregunta que cabría plantearse aquí es, ¿cómo va a influir el «efecto knowmad» en el futuro de la empresa?

El Futuro del Trabajo y la Nueva Productividad

Jordi Serrano publicaba hace unos días un excelente post titulado «¿Un futuro del trabajo apto para todos?». En él, Jordi apuntaba algunas tendencias que, a pesar de lo evidentes, parecen seguir pasando desapercibidas para la gran mayoría de la gente. Esta reflexión sobre el futuro del trabajo – un futuro no tan lejano, por cierto – viene acompañada de diversa información relevante que confirma las tendencias y muestra cómo nos dirigimos a gran velocidad hacia una situación bastante preocupante, al menos para buena parte de la población.

Una de las ideas centrales que apunta Jordi es la tendencia al alza de la desigualdad, fruto en buena parte de la evolución del mercado de trabajo y de los salarios hacia lo que se ha llamado una «economía del reloj de arena». Más que de «economía», yo me atrevería a hablar de una nueva «estratificación social», caracterizada por contar con una amplia capa de privilegiados, una muy estrecha clase media y una también amplia capa de personas en las clases bajas. Lo más grave es que este desplazamiento de la clase media hacia las otras dos clases no está siendo simétrico, sino que se produce a razón de uno a cuatro, es decir, por cada persona de clase media que «asciende» a las clases privilegiadas, hay cuatro personas que abandonan la clase media para «caer» en las clases bajas.

Las causas que están dando lugar a esta polarización económica y social son variadas y complejas. Por una parte, muchos empleos «tradicionales» están desapareciendo como resultado de la automatización o de la deslocalización. Por otra, las empresas están intentando hacer frente a la complicada situación económica «adelgazando» sus plantillas. Sin entrar a analizar ahora el papel que están jugando las empresas en todo este proceso de cambio, lo que sí parece claro es que hay un número cada vez mayor de personas que se encuentran ante un reto para el que no han sido preparadas.

Hablamos de personas que han sido «programadas», como dice Jordi, por la cultura y por el sistema educativo, para «un trabajo para toda la vida» y que carecen de las competencias básicas para sobrevivir en esta nueva realidad: autonomía, adaptabilidad, resiliencia, iniciativa, aprendizaje continuo, automotivación, perfil en «T», fluidez digital… Además, hay que tener en cuenta que las condiciones para «ascender» de clase son cada vez más exigentes. Ya no vale con tener una excelente preparación académica o saber idiomas para aspirar con ciertas garantías a un buen nivel de vida. Ahora es necesario también contar con un buen número de habilidades interpersonales, trabajar la marca personal, cultivar el networking y, cada vez más, saber trabajar en red.

En realidad, nada de esto debería sorprendernos. La desigualdad social ha sido una constante a lo largo de la historia de la humanidad y la «clase media» ha sido posible únicamente como resultado de una serie sostenida e intencionada de acciones encaminadas a contrarrestar la tendencia natural. También me parece digno de reflexión el hecho de que la clase media y la empresa tal y como la conocemos hayan coexistido en un momento histórico muy concreto y característico: el de la transición de un mundo en el que predominaba el trabajo manual a otro en el que va a predominar el trabajo del conocimiento. Por último, habría también que plantearse una pregunta que a mi entender es clave: cómo de sostenible sigue siendo todo esto y que papel juega aquí, o podría jugar, la nueva productividad.

Digo «nueva productividad» porque, por primera vez en la historia, podemos observar cómo el trabajo del conocimiento comienza a manifestarse en toda su plenitud. Después de varias décadas en las que gran parte de los puestos de trabajo eran de naturaleza híbrida, es decir, puestos que integraban tanto trabajo manual como trabajo del conocimiento, ahora estamos viendo como surgen con fuerza nuevas actividades que conllevan en su totalidad trabajo del conocimiento. Hablamos de un tipo completamente nuevo de trabajo que, precisamente por ser nuevo, lleva asociado también un nuevo concepto de productividad. Esto es un hecho innegable, tal y como queda patente con solo echar un vistazo a las cifras de eficiencia económica que comparte Jordi en su post o las diferencias de eficiencia que comentaba yo recientemente al escribir sobre repensar la compensación en el trabajo del conocimiento.

Hablamos de un nuevo concepto de productividad que trasciende lo meramente cuantitativo para integrar también lo cualitativo. Esta redefinición del concepto incluye un cambio completo de paradigma que supone no solo redefinir qué es productividad en el trabajo del conocimiento sino entender de qué depende, qué factores la afectan, cómo puede mejorarse, etc.

Aunque lamentablemente parece que poca gente se lo tomó en serio, Peter Drucker lo dijo muy claro hace ya unos años, concretamente en 1.999: «La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor de los desafíos del siglo XXI. En los países desarrollados, es el primer requisito para su supervivencia. De ninguna otra forma pueden los países desarrollados esperar mantenerse y mucho menos mantener su liderazgo y sus estándares de vida». Drucker también añadía poco después: «Con respecto a los análisis reales sobre la productividad de los trabajadores del conocimiento, en el año 2000 estamos aproximadamente igual que estábamos en el año 1900 con respecto a los análisis sobre la productividad de los trabajadores manual». Han pasado quince años desde esta afirmación y ¿qué ha cambiado?. Con excepción de unos pocos «¿chiflados?», parece que esto sigue sin despertar el interés que debería.

Lo que está en juego es mucho más que el futuro del trabajo. Nos estamos jugando el futuro de la forma de vida que ha caracterizado la segunda mitad del siglo XX en los países desarrollados. ¿A qué esperamos para tomarnos en serio esta nueva productividad?

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