#GTD4Mgrs: El Nuevo Liderazgo se llama Efectividad

dar en la diana #GTD4Mgrs: El Nuevo Liderazgo se llama EfectividadTradicionalmente, las actividades formativas orientadas a managers y directivos, de todos los niveles, han estado mayoritariamente centradas en un único aspecto: el desarrollo del liderazgo.

Hasta hace muy poco tiempo, el hecho de que un colectivo de directivos invirtiera su escaso y costoso tiempo en la mejora de competencias consideradas comunes, como por ejemplo la mal llamada “gestión del tiempo”, era altamente improbable. De algún modo, y no sin razón, se sobreentendía que el hecho de que esas personas hubieran alcanzado las posiciones que ocupaban en la organización era una prueba evidente de que poseían dichas competencias en cantidad más que suficiente.

Afortunadamente, al menos en mi opinión, creo que esta situación absurda ha comenzado a cambiar. Durante los últimos meses, he empezado a percibir un claro interés, por parte tanto de este colectivo como de las personas habitualmente responsables de su desarrollo, por profundizar en la mejora de algunas competencias que, aunque puedan parecer básicas, no por ello dejan de ser competencias clave.

Por otra parte, he podido aprovechar los muchos viajes que se me han concentrado en las últimas semanas para releer una obra que considero de obligada lectura para cualquier directivo. Me refiero a “The Effective Executive – The Definitive Guide to Getting the Right Things Done“, de Peter Drucker. Resumo a continuación 30 frases memorables que he extraído del libro:

  • Que alguien pueda realmente gestionar a otras personas no está en absoluto suficientemente probado. Pero uno siempre puede gestionarse a sí mismo. De hecho, los ejecutivos que no se gestionan efectivamente a sí mismos no pueden esperar gestionar a sus asociados y subordinados
  • Para ser razonablemente efectivo, no es suficiente que un individuo sea inteligente, trabaje duro o tenga un gran conocimiento. La efectividad es algo aparte, algo diferente
  • La efectividad puede aprenderse y, además, tiene que aprenderse (no es innata)
  • La efectividad es por lo que se paga a los directivos
  • Sin efectividad no hay alto desempeño, por mucha inteligencia y conocimiento que se aplique al trabajo y por muchas horas que se le dedique
  • La efectividad de una sociedad moderna y su capacidad para funcionar – tal vez incluso su capacidad para sobrevivir – depende de manera creciente de las personas que trabajan como ejecutivos en las organizaciones
  • Tomar buenas decisiones es una habilidad crucial a todos los niveles. Es necesario enseñar de forma explícita esta habilidad a todas las personas que trabajan en organizaciones basadas en conocimiento
  • La inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales pero únicamente la efectividad los convierte en resultados
  • Trabajar en las cosas correctas es lo que hace efectivo al trabajo del conocimiento
  • Productividad para un trabajador del conocimiento significa capacidad para hacer las cosas correctas. Productividad significa efectividad
  • El trabajo del conocimiento no se define por la cantidad. Ni tampoco se define por sus costes. El trabajo del conocimiento se define por sus resultados
  • [Hablando del perfil de ejecutivo que dibujan los libros de management] Parece buscarse el genio universal y el genio universal siempre ha sido escaso. La experiencia de la raza humana indica claramente que el único tipo de persona en abundancia es el incompetente universal
  • Si uno no puede aumentar el suministro de un recurso, uno debe sacarle más partido al que tiene. Y la efectividad es la herramienta para lograr que la capacidad y el conocimiento produzcan más y mejores resultados
  • La efectividad es un hábito, es decir, un complejo de prácticas. Y las prácticas siempre pueden ser aprendidas
  • Para ser efectivo, cualquier trabajador del conocimiento, y especialmente cualquier ejecutivo, necesita disponer de grandes bloques de tiempo continuo
  • Es impresionante cuantas cosas hace la gente ocupada que nadie echaría de menos si no se hicieran
  • Una cantidad enorme del trabajo que hacen los ejecutivos podría fácilmente ser hecha por otros y, por tanto, debería ser hecha por otros
  • No hay mucho riesgo en que un ejecutivo deje de hacer demasiadas cosas. Habitualmente tendemos a sobrevalorar más que a infravalorar nuestra importancia y concluir que demasiadas cosas pueden ser únicamente hechas por nosotros. Incluso los ejecutivos efectivos siguen haciendo un buen número de cosas innecesarias e improductivas
  • Las reuniones son, por definición, una concesión a la organización deficiente. Si los ejecutivos de una organización dedican algo más que una mínima parte de su tiempo a reuniones, es un signo seguro de mala organización
  • Las reuniones deben ser la excepción más que la regla. Como norma, nunca se debería permitir que las reuniones fueran la principal demanda de tiempo de un ejecutivo. Una organización en la que todo el mundo se reúne a todas horas es una organización en la que nadie hace nada
  • Aún no me he encontrado una crisis que no pueda esperar noventa minutos
  • El compromiso con la contribución es el compromiso con la efectividad. Si ello, una persona da menos de lo que puede dar, no contribuye a su organización todo lo que debe contribuir y está engañando al resto de la gente con la que trabaja
  • Si hay un “secreto” de la efectividad, es la concentración. Los ejecutivos efectivos hacen primero lo que hay que hacer primero y, de esto, hacen únicamente una cosa cada vez
  • Cuanto más se centre un ejecutivo en aumentar su contribución, más necesitará de bloques de tiempo continuo grandes. Cuanto más pase de “estar ocupado” a “conseguir resultados”, más trabajará en esfuerzos sostenidos, los cuales precisan de gran cantidad de tiempo para dar su fruto
  • Conseguir tiempo productivo requiere autodisciplina y una determinación de hierro para decir “No”
  • Cuanto más se puede concentrar tiempo, esfuerzo y recursos, mayor número y diversidad de tareas puede llevarse a cabo
  • Este es el “secreto” de las personas que “hacen muchas cosas” y, evidentemente, muchas cosas difíciles. Hacen únicamente una cosa cada vez. Como resultado, al final necesitan mucho menos tiempo que el resto de nosotros
  • El trabajo no es establecer prioridades. Eso es fácil. Todo el mundo puede hacerlo. La razón por la que tan pocos ejecutivos se concentran, es la dificultad de establecer “posterioridades”, es decir, decidir qué no hacer, y permanecer fieles a esa decisión
  • El ejecutivo efectivo no se compromete con nada más allá de la tarea que está ejecutando en ese momento. Una vez completada, revisa toda la situación y elige la siguiente tarea que ahora debe ser la primera
  • El trabajo de hacer productivo al trabajador del conocimiento está aún por hacer. La clave para ello es si duda la efectividad del ejecutivo

La efectividad es el resultado de combinar eficacia y eficiencia. Eficacia es hacer las cosas correctas (“do the right things”) y depende, fundamentalmente, de la calidad del proceso de toma de decisiones. Eficiencia es hacer las cosas de la forma correcta (“do the things right”), es decir, lograr el resultado óptimo mediante un uso óptimo de los recursos. En el trabajo del conocimiento, uno de los recursos más preciados es la atención.

GTD es una metodología 100% orientada a la efectividad, es decir, a “hacer de forma correcta las cosas correctas” (“do the right things right”). Esto significa que GTD es una metodología 100% orientada al liderazgo, pero no al liderazgo utópico que critica Drucker, sino al nuevo liderazgo que necesitan las organizaciones del siglo XXI. Ese nuevo liderazgo se llama efectividad.

El Reto Cultura de Empresa versus Diversidad

puzzle diverso El Reto Cultura de Empresa versus DiversidadA lo largo de mi carrera profesional, y especialmente durante mi etapa como director de Recursos Humanos, he pensado mucho sobre un aspecto que considero crucial para la obtención de resultados colectivos, ya sea en una organización tradicional o incluso en las modernas redes productivas. Me refiero al dilema “cultura de empresa” versus “diversidad”.

La primera organización para la que trabajé, HP, contaba con una fuerte cultura de empresa. Un elemento de esa cultura era un tipo concreto de empleado, lo que en aquella época se conocía como “perfil HP”. No voy a entrar aquí en detalles pero ese perfil HP, cuya búsqueda casi obsesiva aportó sin duda grandes beneficios a la organización, no era gratis ni estaba exento de riesgos. En la medida que dicho perfil se fue acotando cada vez más en los años sucesivos, el coste y los riesgos fueron ampliándose.

Mi siguiente organización, Applied Biosystems, hoy parte de Thermo Fisher Scientific, presentaba un problema parecido: una fuerte cultura, que para mí resultó aún más evidente al incorporarme “desde fuera” en lugar de “crecer desde dentro”. Esta cultura era parte esencial del valor y de la identidad de la organización y, a la vez, constituía uno de sus principales problemas.

Una cultura empresarial definida ayuda a que las personas trabajen mejor colectivamente, en la medida que existen unas reglas del juego claras, definidas y conocidas por todos. El riesgo de una cultura empresarial demasiado marcada es que excluya a todo lo que es distinto, perdiendo por tanto la riqueza inherente a la diversidad.

En Applied Biosystems, por ejemplo, los procesos de selección eran interminables. Un candidato tenía que ser entrevistado por media docena de personas como mínimo antes de poder incorporarse. En teoría, esto perseguía que esa persona fuera 100% afín al “perfil de empresa” buscado, es decir, que encajara rápido y bien en la cultura de la organización. Pero, en la práctica, este enfoque impedía que personas realmente diversas se incorporaran a la organización y, con ello, contribuía a su empobrecimiento en lo que a talento se refiere.

El principal problema de la falta de diversidad es que favorece la perpetuidad de lo que ya existe. Todos pensamos que somos geniales, únicos e irrepetibles y por eso buscamos gente lo más parecida a nosotros (el conocido “efecto espejo” de las entrevistas de selección). El problema de perpetuar lo que ya existe es que, según pasa el tiempo, el valor de lo existente se degrada.

Por otra parte, incorporar un perfil excesivamente homogéneo, aunque sea homogéneamente brillante, es contraproducente. Los experimentos de Meredith Belbin con los llamados “equipos Apolo” dejaron claro que equipos formados por personas brillantes pueden resultar un desastre en cuanto a resultados, ya que la homogeneidad juega a menudo en detrimento de la diversidad de roles necesaria para que un grupo de personas sea capaz de alcanzar un alto rendimiento.

La diversidad es indispensable porque es el elemento que permite la renovación constante. El contraste de la diversidad ofrece informaciones útiles sobre el verdadero valor de lo existente y, por tanto, permite evolucionar. Sin diversidad es casi imposible la innovación porque, cuando no se aportan nuevas perspectivas, todo se sigue viendo siempre de la misma manera. Y cuando no hay innovación, los días están contados, porque sin innovación no hay adaptabilidad.

Por otra parte, la diversidad por la diversidad, es decir, la diversidad por moda y sin un propósito, es contraproducente, en la medida que dificulta la existencia de una cultura sólida, que es clave para el funcionamiento fluido y eficiente de la organización.

HP y Applied Biosystems son dos ejemplos de organizaciones con una fuerte cultura de empresa que, a la larga, acarreó consecuencias negativas. En ambos casos tuvieron lugar procesos de fusión posteriores que invirtieron por completo el panorama. Hay que tener en cuenta que una fusión es siempre un proceso de diversificación forzado, lo cual resulta normalmente desastroso, ya que produce un cataclismo de culturas, al menos a corto plazo. A menudo, esta ruptura cultural nunca se recompone por completo, porque la cantidad de diversidad que se incorpora en un muy breve plazo de tiempo, aunque se trate de una “diversidad homogénea”, es enorme y difícilmente asimilable y “digerible” por la otra cultura.

En resumen, cultura y diversidad son dos elementos de un delicado equilibrio. Demasiada cultura acaba con la diversidad y demasiada diversidad dificulta la presencia de una cultura sólida. Por consiguiente, el reto es encontrar el equilibrio óptimo entre una cultura empresarial definida y un grado de diversidad suficiente. ¿Conoces alguna organización que lo haya conseguido?

El Valor de la Experiencia ha Cambiado

profesional polivalente El Valor de la Experiencia ha CambiadoLa experiencia en general está sobrevalorada. En concreto, el tipo de experiencia en el que la mayoría de las personas está pensando cuando usa esta palabra, está muy sobrevalorada. Hablaré de “experiencia tradicional” para referirme en lo sucesivo a este tipo concreto de experiencia porque, como vamos a ver a continuación, hay distintos tipos de experiencia y el valor de cada uno de ellos es también distinto. Veamos cuáles son:

Experiencia tradicional

El motivo por el que tantas personas valoran la “experiencia tradicional” es que mucha gente sigue anclada todavía en paradigmas del pasado, en concreto, en modelos mentales en los que la experiencia sí tenía un valor muy superior al actual.

Hasta hace solo unas pocas décadas, la mayor parte de los trabajos era de naturaleza esencialmente manual. En este contexto, cuando la calidad del resultado de una actividad depende de la destreza o de la habilidad manual, la experiencia importa.

En las actividades con un fuerte componente manual, sean éstas profesionales o no, la práctica, entendida como repetición, es el principal camino hacia la mejora. Por ejemplo, tocar el violín, jugar al baloncesto o tapizar sofás son actividades cuyos resultados suelen mejorar con la práctica.

Por tanto, es lógico esperar que, cuando se trata de una actividad manual, a más experiencia, mejores resultados.

Por otra parte, casi siempre es necesario, o al menos deseable, un mínimo de experiencia para prácticamente cualquier actividad. Pasar del conocimiento teórico al conocimiento aplicado precisa de experiencia. Esta es una realidad que todos conocemos ya que, cuando empezamos a hacer algo nuevo por primera vez, generalmente lo hacemos peor que cuando lo hemos hecho varias veces, es decir, que cuando hemos adquirido cierta experiencia haciéndolo.

El problema es que el valor que aporta la “experiencia tradicional” se ve rápidamente afectado por la ley de los rendimientos decrecientes, es decir, que cada nueva unidad de experiencia que se añade a la experiencia ya existente aporta un valor menor que la unidad anterior.

La consecuencia de aplicar la ley de rendimientos decrecientes a la “experiencia tradicional” es que, una vez llegamos a un cierto nivel, la experiencia adicional, por mucha que sea, no aporta prácticamente ningún valor a la ya existente.

Experiencia diversa

La “experiencia diversa” es el resultado de cambiar intensidad por amplitud, es decir, reducir la intensidad de la experiencia en un campo o actividad concretos y ampliar el número de campos o actividades en los que se tiene experiencia.

La principal ventaja de la “experiencia diversa” frente a la “experiencia tradicional” es que es más eficiente en el uso de nuestros recursos, ya que minimiza el impacto de la ley de los rendimientos decrecientes. Si en lugar de seguir incrementando la experiencia en un campo o actividad en el que la “experiencia adicional” va a aportarnos ya muy poco valor, invertimos ese tiempo y atención en otros campos o actividades, el valor de nuestra experiencia total aumentará.

Por ejemplo, imaginemos dos personas con 15 años de experiencia trabajando en una organización. Una de ellas ha trabajado los 15 años como comercial. La otra, empezó trabajado 5 años como técnico, instalando y reparando los equipos que fabrica la organización. Luego pasó otros 5 años trabajando en atención al cliente. Finalmente, lleva 5 años trabajando como comercial. ¿Cuál de las dos personas cuenta con una experiencia más valiosa?

Experiencia complementaria

La “experiencia complementaria” es la que se obtiene cuando “la experiencia diversa” abarca campos o actividades que están relacionados entre sí, de tal forma que contar con experiencia en cada uno de ellos aumenta considerablemente el valor de la experiencia que se tiene en los otros, ya que se producen sinergias.

Por ejemplo, uno de los mayores retos que me encontré durante mi etapa profesional en Recursos Humanos, fue cubrir una posición concreta para una nueva unidad de negocio que acabábamos de crear. Se trataba de una posición de “Bioinformático”, es decir, necesitábamos una persona con un doctorado en Biología que dominara con soltura el manejo de grandes bases de datos (tipo Oracle) y que además contara con una base sólida de experiencia en Estadística. Tardamos casi 10 meses en encontrar una persona con este tipo de experiencias complementarias. ¿Cuánto crees que vale este tipo de experiencia?

Experiencia competencial

La “experiencia competencial”, junto con la “experiencia complementaria”, son las dos experiencias que van a ser más valiosas en un futuro a muy corto plazo. Me atrevería a apostar que la “experiencia competencial” aún más que la “experiencia complementaria”.

El valor de la “experiencia competencial” reside en que además del valor intrínseco de la experiencia en sí, posibilita la rápida incorporación de nuevas experiencias en tiempo récord. Esto es así porque se ha logrado convertir la adquisición de experiencias diversas o complementarias en un hábito, por lo que cada nueva experiencia es más fácil de incorporar que la anterior.

Por ejemplo, una persona experta en programar que aprende un nuevo lenguaje de programación cada par de años, además de seguir utilizando los que ya conoce. Esta persona no solo cuenta con el valor de la experiencia programando en los lenguajes que ya sabe, sino que ofrece un valor adicional, tan importante o más que el anterior, que es la capacidad para aprender a programar en un nuevo lenguaje de forma casi inmediata. En otras palabras, aprender nuevos lenguajes de programación es para ella un hábito, es decir, ha desarrollado una competencia que consiste en “adquirir rápidamente experiencia en programar con nuevos lenguajes”.

En una ocasión, cuando era el Director de Formación de HP Servicios, necesitaba una persona que me desarrollara una herramienta web en un trimestre. La herramienta tenía que desarrollarse, por una serie de razones, en ASP. De los muchos candidatos con experiencia en ASP que entrevisté, no me convenció ninguno. Sin embargo, sí que me convenció uno de ellos que no sabía programar en ASP, aunque sí programaba en media docena de lenguajes distintos. Durante la entrevista, le pregunté si sería capaz de aprender el suficiente ASP en un mes como para desarrollar con un mínimo de calidad y rapidez una herramienta web sencilla. Me dijo que sí. Le dije que iba a parar temporalmente el proceso de selección y que en un mes le haría una prueba práctica para que me demostrara lo que había aprendido de ASP. Si lograba pasar la prueba, el puesto sería suyo. Pasó un mes, hizo la prueba y la superó. ¿Cuánto crees que vale esta experiencia?

Conclusiones

La llegada del trabajo del conocimiento ha supuesto una revolución en múltiples campos. Pocas cosas son lo que eran hace tan solo unas décadas. La experiencia es una de ellas.

En un mundo en constante cambio, el valor se llama adaptabilidad. En consecuencia, tu experiencia vale en la medida que aumenta tu adaptabilidad. Por eso, tener mucha o poca experiencia, si es sobre una única cosa, es cada vez más irrelevante para el trabajo del conocimiento.

La experiencia es indispensable porque sin experiencia no hay conocimiento aplicado. Pero una vez superado este umbral de experiencia, la ley de los rendimientos decrecientes hace que tenga poco sentido seguir aumentándola.

En su lugar, la diversidad de experiencias, idealmente a través de experiencias complementarias o, mejor aún , el desarrollo de una “experiencia competencial”, son los tipos de experiencia que van a ser realmente valiosos, ya que el valor de la experiencia ha cambiado.

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