Lo puedes leer en aprox. 4:12 minutos  En un comentario a una reciente entrada en el blog sobre las 10 claves del rendimiento en la Empresa 2.0, José María Raventos (@jmraventos), experto en pensamiento sistémico aplicado a organizaciones, discrepaba con la última de esas 10 claves (Retribución y Recompensas) porque la encontraba muy alejada de lo que debe ser la Empresa 2.0:
“[...] la gestión por objetivos es una parte fundamental de los modelos de gestión tayloristas muy alejados de lo debe ser la empresa 2.0. Establecer objetivos cuantitativos es la forma mas cómoda y simple de controlar a las personas y anular todo tipo de innovación y aprendizaje mediante la mejora del método. Es el paradigma de las organizaciones “command and control” y provoca, entre otras cosas, la competencia en lugar de la cooperación entre las personas, convertir a los objetivos en un fin en si mismo que lleva la permanente búsqueda de “atajos” y trampas para conseguirlos en lugar de perseguir el propósito común de la organización“. Sigo y leo habitualmente a José María y creo que compartimos casi al 100% el modelo de cómo se debería gestionar una Empresa 2.0. Es más, estoy completamente de acuerdo con su comentario. ¿A qué se debió entonces la discrepancia? Creo que la forma en la que yo explicaba en qué deben consistir la retribución y las recompensas en la Empresa 2.0 era demasiado genérica y dejaba lugar a variedad de interpretaciones. Por otra parte, se trata de un área que me parece muy importante, conozco bien, porque he trabajado mucho en ella, y en la que creo existe un nivel significativo de desconocimiento, por lo que me ha parecido interesante dedicar una entrada específica al respecto. En mi entrada, yo decía que ”En una Empresa 2.0, la retribución está vinculada a la inversión y la recompensa al resultado. Se retribuye la inversión de recursos en la consecución de un objetivo independientemente del resultado. Se recompensa por el resultado y en la medida en que dicho resultado supone alcanzar o exceder el objetivo propuesto. En ambos casos, en una Empresa 2.0, los criterios que se aplican para retribuir y recompensar deben estar basados en principios meritocráticos“. ¿Qué significa esto? La gran mayoría de las organizaciones, condicionadas en buena medida por el marco legal-laboral, sigue anclada en paradigmas que surgieron en otra época, en la que lo mayoritario eran los entornos de cadena de producción. Los “salarios de convenio” aparecen para dar respuesta a la necesidad de negociar y establecer mecanismos compensatorios en escenarios dónde las variaciones en las contribuciones individuales a la generación de valor no son significativas. En otras palabras, en una cadena de montaje, cada trabajador debe ceñirse a la tarea que se le ha asignado y al ritmo que le marca la propia línea de producción, por lo que las diferencias de rendimiento entre trabajadores son mínimas. Pero en una Empresa 2.0 la situación es completamente distinta. Cada profesional puede contribuir de forma diferencial al resultado de la organización. Esto es así por definición. En una verdadera Empresa 2.0, cualquier profesional puede proponer una idea, conseguir influenciar a otros para que la apoyen, obtener recursos para hacer un prototipo y, si la idea acaba funcionando, implantarla. En ese sentido, cada profesional en una Empresa 2.0 tiene debería tener mentalidad de emprendedor y piensa debería pensar constantemente cómo hacer su empresa más competitiva y rentable. Por otra parte, el problema de la gestión por objetivos no es, como casi siempre, la herramienta en sí sino el mal uso que se hace de ella. La gestión por objetivos mal entendida, es decir, como tradicionalmente la entienden la mayoría de las organizaciones, desincentiva la cooperación, es cortoplacista y ataca los síntomas en lugar de las causas. Pero si los objetivos no son individuales sino de toda la organización, si para lograrlos no solo es preciso que las personas colaboren sino que el entorno posibilita y fomenta esta colaboración, si se buscan mejoras sostenibles a largo plazo y las acciones se centran en atacar las causas en lugar de los síntomas, entonces hablamos de algo bien distinto. Sinceramente, no creo que se pueda limitar todo a crear espacios en los que las personas puedan dar lo mejor de sí mismas. Esto es un requisito necesario pero no suficiente. ¿Qué hacemos con los gorrones? Los hay en toda organización. En un entorno organizativo donde cualquiera puede innovar, producir mejoras y contribuir a los resultados, lo esperable es que las personas puedan participar de esos resultados en la medida que contribuyen a ellos. Si el resultado de contribuir es el mismo que el de no contribuir, estamos reforzando la actitud errónea. No digo que sea fácil dar con la forma de hacerlo, solo digo que es necesario. Para terminar, creo que el salario no debería ser solo un valor de mercado. Es cierto que normalmente se paga en función de lo que un perfil profesional vale en el mercado y que por eso los salarios de mercado de profesionales con perfiles parecidos en sectores parecidos son también parecidos. Pero no hay que confundir el precio del talento con el valor del talento. Cuando se comete este error, el talento se pierde, bien porque se va de la organización, bien porque la actitud y el grado de compromiso cambian. Hay que partir del hecho de que dos perfiles muy similares pueden ser muy distintos en cuanto a talento real, si entendemos talento como cualidad convertible en valor. Por eso es tan importante que el salario real de cada persona en una Empresa 2.0 se ajuste al talento real de esa persona y, en concreto, a cómo se expresa ese talento. Debe ser un salario que no se limite a reflejar únicamente el valor de mercado sino que lo pondere con el valor que esa persona aporta a la organización. Hablamos, por imperativo legal, de un salario de carácter variable, lo que llamo “recompensas” y, nuevamente, no digo que dar con la forma adecuada de hacerlo sea sencillo sino que es necesario, aunque siga siendo mucho más cómodo ignorarlo. Lo puedes leer en aprox. 4:04 minutos  El nivel de rendimiento de las personas que trabajan en una empresa, también conocido como desempeño, es probablemente uno de los factores de éxito más importantes y, por consiguiente, uno de los aspectos que más preocupa a los departamentos de Recursos Humanos y a los directivos en general.
El concepto de rendimiento ha evolucionado mucho desde que comenzaron a aparecer las primeras teorías sobre gestión y dirección de personas hace casi un siglo. En aquella época el rendimiento era algo mucho más sencillo y lineal, equiparable en buena medida al de las máquinas que se utilizaban en las cadenas de montaje. Hablar de rendimiento era equivalente a hablar de productividad industrial. Se trataba de un indicador cuantitativo cuyo cálculo era sencillo. De esta época proceden creencias, aún arraigadas hoy día, como confundir presencialismo con rendimiento, ya que en una cadena de montaje sí existe esta relación pero en un trabajador del conocimiento no tiene por qué. Pero todo aquello comenzó a cambiar y este simple indicador cuantitativo fue adquiriendo otras connotaciones que incluían elementos cualitativos, ya que no solo importaba la cantidad que se producía sino la calidad con que se hacía. Más adelante en el proceso evolutivo, el factor cantidad fue perdiendo relevancia relativa a favor del factor calidad, que ya no se refería únicamente al producto obtenido sino también a las decisiones tomadas o a las soluciones planteadas en relación con él. Así llegamos al concepto de rendimiento en la Empresa 2.0, un concepto mucho más avanzado que el original y centrado en el cumplimiento de objetivos cuantitativos y cualitativos. Así, se dice de una persona que demuestra un alto rendimiento cuando alcanza o excede sus objetivos, lo hace con gran calidad en la forma de conseguirlos y también con una forma determinada de utilizar los recursos, evaluar situaciones, generar soluciones o tomar decisiones. Este nuevo rendimiento, al que podríamos llamar Rendimiento 2.0, no aparece de forma espontánea sino que requiere que el entorno ofrezca una serie de condiciones: - Redarquía: Las jerarquías son efectivas cuando se trata de transmitir instrucciones. Son estructuras en las que unos pocos piensan y deciden y una mayoría simplemente cumple órdenes. El rendimiento en la Empresa 2.0 pasa necesariamente por utilizar otras formas de liderazgo más efectivas que permitan aprovechar al máximo la inteligencia colectiva
- Resultados: El rendimiento debe ser algo medible, tanto cuantitativa como cualitativamente. Contribuciones distintas deben tener consecuencias distintas. El alto rendimiento en la Empresa 2.0 va necesariamente ligado a la meritocracia
- Retos: La ausencia de retos da lugar a trabajos monótonos y aburridos que poco incitan a un alto rendimiento. Asegurar la existencia de retos alcanzables es uno de los principales elementos motivadores de un alto rendimiento. Alinear los retos personales con los retos de la organización es a su vez, probablemente, uno de los mayores retos para la Empresa 2.0
- Recursos Propios: El rendimiento va íntimamente ligado a a la madurez y a la autonomía de las personas para tomar las decisiones más adecuadas en cada momento. En la Empresa 2.0, una persona con alto rendimiento cuenta con recursos propios, que van mucho más allá de los ofrecidos por la empresa, y entre los que destaca su red personalizada de aprendizaje (PLE). El arquetipo del trabajador en la Empresa 2.0 es el knowmad
- Relaciones: Una Empresa 2.0 es necesariamente una empresa abierta. En el siglo XXI no se concibe un alto rendimiento en entornos cerrados porque las relaciones con clientes, proveedores o competidores son parte esencial del proceso de innovación constante que asegura la competitividad
- Responsabilidad: Una persona con alto rendimiento es una persona responsable, es decir, una persona capaz de dar respuesta a las situaciones y problemas que se encuentra. La responsabilidad en la Empresa 2.0 no es sino el ejercicio de la autonomía en el uso de los recursos, propios y de la empresa, para afrontar los retos
- Reflexión: Como decía Peter Drucker, “en el trabajo del conocimiento la tarea no es evidente, sino que hay que determinarla“. Por consiguiente, la generación de valor en el trabajo del conocimiento procede más de reflexionar que de hacer, en la medida que dicho valor procede tanto o más de qué y cómo se decide hacer algo que del mero hecho de hacerlo
- Retroalimentación: El famoso “feedback” del que tanto se lee y se oye y que, sin embargo, tan poco y tan mal se usa. Sin mejora constante no es posible alcanzar altos niveles de rendimiento y sin feedback o retroalimentación es muy difícil progresar en ese camino de mejora constante. Aprender y desarrollar el hábito de dar y pedir feedback debe ser por tanto una prioridad para cualquier persona, y en cualquier organización, que aspire a alcanzar un alto rendimiento
- Reconocimiento: Reconocer es otra de esas prácticas sencillas, baratas y efectivas muy poco utilizadas. Reconocer no es agradecer. Agradecer es dar las gracias por el correcto cumplimiento de lo acordado. Reconocer es premiar el esfuerzo extra que supone ir significativamente más allá de lo acordado. El reconocimiento es, junto al reto, el elemento más motivador para un alto rendimiento y, a su vez, uno de los más desmotivadores cuando se usa mal
- Retribución y Recompensas: Son dos caras de una misma moneda. Condiciones necesarias pero no suficientes para un alto rendimiento. En una Empresa 2.0, la retribución está vinculada a la inversión y la recompensa al resultado Se retribuye la inversión de recursos en la consecución de un objetivo independientemente del resultado. Se recompensa por el resultado y en la medida en que dicho resultado supone alcanzar o exceder el objetivo propuesto. En ambos casos, en una Empresa 2.0, los criterios que se aplican para retribuir y recompensar deben estar basados en principios meritocráticos
Aunque hay más factores que también influyen en el rendimiento de las personas creo que, en la Empresa 2.0, rendimiento se escribe con diez “erres”. Lo puedes leer en aprox. 3:14 minutos 
La jornada laboral es, junto con el centro de trabajo, uno de los peores enemigos de la conciliación, hasta tal punto que considero imposible que conciliar llegue a ser una realidad si no se superan estos dos conceptos y las creencias que conllevan. Desde una perspectiva histórica, tanto la jornada laboral como el centro de trabajo son residuos altamente tóxicos de un modelo de organización en vías de desaparición, el modelo de administración burocrático. El origen de ambas expresiones, tal y como actualmente las conocemos, es relativamente reciente, ya que tiene lugar entre 1970 y 1980, momento en el que se pasa de semanas laborales de más de 60 horas a las semanas de 40 horas de trabajo. Al igual que ocurre con otros términos relacionados, como el de puesto de trabajo, la jornada laboral y el centro de trabajo dejan de tener sentido en una economía del conocimiento y pasan de ser elementos necesarios para el buen funcionamiento del sistema a conventirse en peligrosos lastres a la innovación y la productividad. Decía antes que la jornada laboral y el centro de trabajo son, en mi opinión, enemigos irreconciliables de la conciliación y el motivo de esta afirmación es que la conciliación es un concepto que no tiene cabida en el mismo paradigma que los otros dos términos. En un entorno de producción tipo cadena de montaje es absurdo hablar de conciliación. La producción de la fábrica exige, por su propia naturaleza, que todos los trabajadores comiencen a trabajar y dejen de hacerlo a horas concretas. ¿Imaginas una cadena de montaje donde cada operario se incorporara o se fuera a voluntad y en un momento distinto? Sería un completo caos. Lo mismo es aplicable al centro de trabajo. En una cadena de montaje es ridículo hablar de teletrabajo porque, nuevamente, la naturaleza de este tipo de trabajo exige presencia física en un lugar concreto. Pero en el trabajo del conocimiento, el término trabajo se redefine. Ya no es un sitio al que vas en un horario concreto sino unos resultados que obtienes independientemente del momento y el lugar, gracias a las posibilidades que te brinda la tecnología. El problema es que la conciliación se sigue planteando en el paradigma equivocado. Por eso las medidas de conciliación quedan relegadas a cambios cosméticos con poco o nulo impacto social real. Tener que entrar a trabajar dentro de una franja horaria de un par de horas o poder teletrabajar un par de días a la semana, en el mismo horario de siempre, por muy innovador que pueda parecer a algunos responsables de Recursos Humanos, no es conciliar sino parchear. La realidad es que a día de hoy gran parte del trabajo que se realiza en las oficinas de nuestras empresas es trabajo del conocimiento y como tal podría hacerse desde cualquier sitio y con total libertad horaria. Vivimos en un mundo global y virtual donde las interacciones entre personas que habitan en distintos husos horarios es cada vez más común. En este nuevo escenario, el centro de trabajo y la jornada laboral son reliquias por cuyo mantenimiento se sigue pagando un precio irrazonable en forma de pérdida de productividad, infelicidad, desmotivación y estrés. Conciliar es superar el paradigma del control en el que siguen ancladas las organizaciones – y muchas de las personas que en ellas trabajan – y entender que la jornada laboral y el centro de trabajo deben desaparecer. Conciliar es dejar que las personas decidan, desde el compromiso y la responsabilidad, dónde y cuándo trabajar para conseguir los resultados acordados, sin imponer ni un aquí ni un ahora. Es un cambio que no será fácil porque ataca directamente al núcleo duro del modelo de administración burocrática que impera en la mayoría de las organizaciones. Ceder el control como empleador no es fácil y ejercer la responsabilidad como empleado, tampoco. Superar la obsesión por la uniformidad y reinventar las organizaciones para que se adapten a las necesidades de las personas es, paradójicamente, el primer paso hacia la supervivencia de dichas organizaciones, ya que, además de ser una frase manida, las personas son lo más importante y lo van a ser cada vez más. Y hasta que no se entienda que conciliar no es sólo un derecho sino también una necesidad imperiosa para que las empresas evolucionen y se adapten a esta nueva realidad, no sólo no se resolverán los graves problemas de pérdida de motivación, compromiso y productividad que padecen las organizaciones, sino que la supervivencia a medio plazo de esas empresas seguirá siendo cada vez más dudosa. | | |
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