#GTD4Mgrs: Productividad Personal como Competencia Directiva

La evolución hacia forma principal de actividad que el trabajo del conocimiento ha experimentado en las últimas décadas ha cambiado todo. Consecuencia de ello, hemos tenido que abandonar los escenarios relativamente estables y predecibles a los que estábamos acostumbrados y ahora vivimos asentados en el cambio permanente.

Tradicionalmente nos han dicho que las claves de la eficacia y la eficiencia personales necesarias para sobrevivir al estrés se reducían a dos: «organizarse» y «priorizar». Sin embargo, estas dos competencias son útiles únicamente cuando el entorno es relativamente estable y predecible y cuando, además, la carga de trabajo es proporcional al tiempo de que disponemos. Ninguna de las condiciones anteriores se cumple en el trabajo del conocimiento. Por definición, el trabajo del conocimiento conlleva una elevada carga de impredictibilidad. Lo que en un momento dado puede ser considerado muy importante o muy urgente, pocas horas más tarde puede haber dejado de serlo. Lo contrario también es cierto.

Por otra parte, los criterios de «importancia» y «urgencia» que tradicionalmente hemos venido empleando son criterios subjetivos, que en modo alguno garantizan la toma de decisiones correctas. Este es un aspecto clave que conviene destacar. Cuando la carga de trabajo es proporcional al tiempo disponible, la toma de decisiones es algo secundario, ya que da igual que la «priorización» sea la correcta o no, porque va a dar tiempo a hacer todo lo que hay que hacer. Sin embargo, cuando hay más cosas para hacer que tiempo para hacerlas, la toma de decisiones pasa a ser un elemento crucial.

En el siglo XXI, «organizarse» y «priorizar» sirve de muy poco. Como bien decía Peter Drucker, «El trabajo no es establecer prioridades. Eso es fácil. Todo el mundo puede hacerlo. La razón por la que tan pocos ejecutivos se concentran, es la dificultad de establecer “posterioridades”, es decir, decidir qué no hacer, y permanecer fieles a esa decisión».

Ahora bien, no se trata solo de «decidir qué no hacer» sino también de sentirse bien con esas decisiones. Luego el reto al que nos enfrentamos es: ¿cómo decidir qué no hacer y permanecer fieles a esa decisión con la certeza de que estamos haciendo lo correcto? Aquí es donde entra en juego la productividad personal como competencia directiva.

En línea con la afirmación de Drucker, he podido observar con frecuencia que la diferencia entre la mediocridad y la excelencia directiva radica en gran medida en la capacidad para «decidir con confianza qué no hacer». Y decidir con confianza qué no hacer es imposible si no tienes «control» ni «perspectiva».

Esto se debe a que el grado de confianza en tus decisiones viene definido por la calidad de las mismas y esta, a su vez, depende en gran medida de la calidad de la información que utilizas para tomarlas. Por su parte, para que la información que utilizas en tu toma de decisiones sea de calidad, debe cumplir tres requisitos:

  • Ser completa
  • Ser relevante
  • Estar actualizada

Si falta información, o si se mezcla información relevante para la toma de decisiones con información que no lo es, o si toda o parte de esa información está obsoleta, entonces tienes un problema a la hora de decidir.

Un sistema externo, es decir, fuera de tu cabeza, que contiene información completa, relevante y actualizada es un sistema fiable que permite tomar decisiones correctas. Gracias a este sistema externo, puedes acceder en cualquier momento a una panorámica actualizada de todos tus compromisos.

«Tener control» significa que cuentas con uno de estos sistemas externos. Para ello, previamente debes haber desarrollado una serie de hábitos, es decir, has desarrollado una competencia. «Tener control» significa que capturas todo lo que va apareciendo en tu radar, que regularmente te paras a pensar y decidir sobre ello, dotándolo de significado, identificando qué es para ti y qué grado de compromiso requiere por tu parte. Además, has desarrollado también el hábito de organizarlo, agrupando los elementos en función de su significado. Por último, mantienes esta sensación permanente de «control», porque revisas tu sistema con regularidad y lo consultas sistemáticamente antes de hacer para asegurarte de elegir la opción correcta en cada momento.

«Tener perspectiva» significa que el nivel de tu productividad personal como competencia directiva ha alcanzado un nivel superior. No solo has logrado pasar a trabajar de forma «controlada» sino que también trabajas de forma «proactiva». Eres inmune a la seducción de lo urgente y el corto plazo y sabes que tu productividad no consiste en «hacer muchas cosas» sino en «alcanzar resultados». Lo has conseguido porque has superado tu adicción a la «hiperactividad» y ello te ha permitido desarrollar el hábito de reservar tiempo de calidad para «pensar y decidir» regularmente. Decides con confianza porque tienes claridad, ya que sabes qué os aporta verdadero valor a tu organización y a ti, qué te acerca a los objetivos que persigues y qué es simplemente «hacer por hacer».

Si tomar la decisión correcta es eficacia, la otra cara de la productividad personal es la eficiencia, que en un profesional del conocimiento se traduce en una gestión óptima de su recurso más preciado: la atención. Nuevamente, para poder «estar a lo que estás» necesitas un sistema externo y confiable que te permita centrar toda tu atención en la tarea presente, sabiendo que el resto puede esperar a que la termines, ya que estás haciendo lo que tienes que estar haciendo y el resto lo tienes controlado. La consecución de resultados a nivel directivo exige dedicar tiempo de calidad a la actividad intelectual de valor añadido, a establecer objetivos y definir estrategias a medio y largo plazo, algo que no puede hacerse dedicándole intervalos de diez minutos ni de media hora.

En un mundo en constante cambio, el reto es resistirse a la tentación de «estar siempre ocupado», a la interrupción constante y la urgencia del momento. Como decía Drucker, «Aún no me he encontrado una crisis que no pueda esperar noventa minutos». Yo tampoco. Digo reto porque no es nada fácil. A mí me costó más de año y medio lograrlo. El desarrollo de la productividad personal como competencia directiva exige un alto grado de compromiso personal, de voluntad de cambio y de resiliencia. Merece la pena porque es el camino hacia el alto rendimiento libre de estrés.

Recursos Humanos debe Desaparecer

Oía decir hace unas semanas que había que «refundar» Recursos Humanos. Me llamó la atención y llevo dándole vueltas desde entonces. ¿Hasta qué punto «refundar» puede ser realmente la solución al triste escenario que – salvo honrosas excepciones – ofrece hoy día la función de Recursos Humanos?

Según la R.A.E., «refundar» significa «revisar la marcha de una entidad o institución, para hacerla volver a sus principios originales o para adaptar estos a los nuevos tiempos». Si esto es así, me temo que, en el caso de Recursos Humanos, «refundar» es insuficiente. Pensemos un momento. «Revisar los principios originales para adaptar estos a los nuevos tiempos» es algo que lleva haciéndose en Recursos Humanos desde hace años y – al menos hasta ahora – ha servido para muy poco. De hecho, este «revisar para adaptar» suele quedarse al final en un simple «cambiar por cambiar», es decir, en un «cambiar todo en apariencia para que nada cambie en esencia» que, a menudo, suele ser incluso peor que haber dejado las cosas como estaban.

Antes de empezar a hablar sobre lo que hay que hacer o no con Recursos Humanos es indispensable entender que el mundo ha cambiado profundamente. Un par de «detalles» que generalmente se obvian es que el mundo en el que surgió Recursos Humanos era un mundo sustancialmente distinto del actual y que las necesidades que hoy día tienen las organizaciones son también sustancialmente distintas de las que eran antes. Aunque mucha gente ya se ha dado cuenta de que estamos inmersos en un complejo y profundo proceso evolutivo que nos está llevando desde un mundo industrial a un mundo de conocimiento, todavía hay quien parece no haberse enterado.

Consecuencia de lo anterior es que ahora, en las organizaciones, existen, y a menudo coexisten, dos tipos de colectivos radicalmente distintos que, curiosamente, se siguen tratando en general como si fueran uno solo: los profesionales del conocimiento y los trabajadores manuales. Las necesidades organizativas que plantean ambos tipos de trabajadores son en parte comunes y en parte muy distintas. ¿Qué sentido tiene entonces seguir adelante con un planteamiento del tipo «café para todos»? Un departamento de Recursos Humanos que enfoca su función desde esta perspectiva es un departamento ineficaz e ineficiente. Ineficaz en la medida que no está haciendo lo que tiene que hacer e ineficiente en la medida que está utilizando mal los recursos disponibles.

Por eso, lo que hay que hacer no es «refundar» Recursos Humanos sino «deconstruir» Recursos Humanos. Según la R.A.E., «deconstruir» significa «desmontar un concepto o una construcción intelectual por medio de su análisis, mostrando así contradicciones y ambigüedades». ¿Y qué es Recursos Humanos sino una construcción intelectual repleta de contradicciones y ambigüedades? Solo cuando nos pongamos manos a la obra con el proceso de «deconstrucción», nos daremos cuenta del absurdo entramado de actividades que hoy día se engloban bajo el concepto Recursos Humanos y podremos racionalizarlas.

Tenemos, por ejemplo, las nóminas. Se trata de un aspecto puramente burocrático, igual que el pago a proveedores o el cobro de facturas. ¿Por qué Recursos Humanos y no Finanzas? Otra área es Prevención de Riesgos. Eso es parte clara de Operaciones, no de Recursos Humanos. ¿Y Relaciones Laborales? ¿Por qué no lo gestiona Legal? ¿Y Comunicación Interna? Así podríamos seguir un buen rato, porque casi nada de lo que a día de hoy se hace en los departamentos de Recursos Humanos «tiene que hacerse» necesariamente en Recursos Humanos.

Lo que sí tiene que hacerse en Recursos Humanos, que es asegurar que el potencial de las personas de la organización se aprovecha al máximo, no lo suele hacer nadie. Desde luego, rara vez lo hace Recursos Humanos. Hay toda una serie de roles de apoyo, que el profesional del conocimiento necesita para expresar plenamente su potencial, que a día de hoy siguen estando muy descuidados, debido a que los departamentos de Recursos Humanos siguen centrando su atención en las actividades «de toda la vida», esas que provienen de cuando no existían profesionales del conocimiento.

Mientras Recursos Humanos tenga como excusa que tiene que encargarse de todas esas actividades ajenas a Recursos Humanos, será difícil que abandone su zona de confort. Laborit ya demostró que entre «nuevo» y «conocido», casi siempre gana «conocido». Recursos Humanos debe dejar de ser un «departamento comodín» para convertirse en un tipo de actividad profesional que agrupa a especialistas independientes que trabajan integrados en el negocio, en sus diversos niveles. Los profesionales de esta nueva forma de entender Recursos Humanos tienen que trabajar en primera línea, de forma autónoma, codo con codo con los profesionales del conocimiento, centrándose en lo que de verdad importa.

A día de hoy, el valor que Recursos Humanos puede ofrecer a una organización que trabaja con conocimiento difícilmente puede generarse desde un departamento tradicional. Las jerarquías en general, y los departamentos en particular, son una reliquia disfuncional y como tales no deberían existir en las organizaciones del conocimiento. Por eso, para que las personas que trabajan en Recursos Humanos puedan aportar valor donde hace falta y en la forma en que hace falta, Recursos Humanos debe desaparecer.

De la Organización Obediente a la Organización Inteligente

Cada vez son más las personas que coinciden en que nuestras organizaciones se han quedado anticuadas. ¿Qué significa esto? La RAE lo deja muy claro: “anticuado” significa, entre otras acepciones, “propio de otra época”. Y eso es precisamente lo que tenemos en muchas organizaciones: un modelo organizativo de otra época. ¿Por qué debería ser esto un motivo de preocupación?

Por una parte, porque el modelo de organización burocrática que sigue vigente en la mayoría de la organizaciones tuvo sus orígenes en una realidad muy distinta a la actual, es decir, se creó para una realidad que ya no existe.

Por otra parte, porque se trata de un modelo de organización pensado para producir con altos niveles de eficiencia pero que no sirve para innovar. Esto supone un grave problema para el presente y el futuro de nuestras organizaciones, ya que innovar a día de hoy es un requisito indispensable para la supervivencia.

El viejo modelo no sirve para innovar porque, cuando la prioridad es “hacer”, lo que se necesita es un sistema bien “engrasado” que optimice la ejecución y, en este tipo de escenarios, no tienen demasiado sentido ni el pensamiento creativo ni el desafío constante del statu quo. Lo importante es producir y, además, producir bien. Para este propósito, el de producir, lo que hace falta es contar con un grupo reducido de personas que piensen, desarrollen y comuniquen con eficacia cuáles son la estrategia y tácticas a seguir para alcanzar los objetivos de la organización. La mejor forma de contribuir al resultado final por parte de los restantes miembros de la organización es acatar con diligencia las instrucciones que llegan e implantarlas de forma idónea en el menor tiempo posible. Dicho en otras palabras, el valor procede de obedecer.

El hecho es que, aunque todavía hay personas al frente de organizaciones que parecen no haberse dado cuenta, el mundo ha cambiado profundamente en las últimas décadas y, con ello, ha cambiado también profundamente la naturaleza del trabajo. Este cambio conlleva, de forma ineludible y como casi todo cambio, una necesidad de adaptación.

El reto al que se enfrentan las organizaciones actuales es evolucionar hasta convertirse en lo que Peter Senge llama organizaciones inteligentes. Una organización inteligente es aquella que busca mejorar sus resultados a partir del continuo aprendizaje de sus miembros; una organización que aprende a aprender, en la que todas sus personas aprenden y también enseñan, gracias a que existe un sistema de aprendizaje que permite la adquisición y circulación de conocimiento en todos los niveles de la organización.

Lo que el día a día nos demuestra es que aprender y obedecer son a menudo incompatibles. La obediencia está reñida con el pensamiento crítico, en la medida que la obediencia implica actuar a partir de informaciones y decisiones que se evalúan y se toman no de forma objetiva sino basándose en criterios de poder. Esto significa que las ideas y las decisiones no son buenas o correctas por sí mismas, sino en función de qué personas las proponen o toman y, más concretamente, de la posición que dichas personas ocupan en la estructura jerárquica de la organización.

Esta forma de proceder hace que las inteligencias individuales de una pequeña minoría sustituyan con frecuencia a la inteligencia colectiva de toda la organización. Además de las evidentes consecuencias que esto implica de forma directa en cuanto a las posibilidades de aprendizaje y la calidad de los procesos de toma de decisiones, existen otros daños colaterales, como son la pérdida de sentido, autonomía y maestría que experimentan muchos profesionales y que se traduce en una disminución del compromiso y del rendimiento de los mismos.

Lo más sorprendente de todo lo anterior es que, a pesar de lo evidente que resulta que el viejo modelo no funciona en esta nueva realidad, tengo la impresión fundada de que más de una organización está dando pasos en la dirección contraria, es decir, hacia “factorizar” o “industrializar” el trabajo del conocimiento, en lugar de potenciarlo y facilitarlo. Me resisto a creer que un error de este calibre pueda ser fortuito y, por tanto, la pregunta que me surge es ¿a qué intereses obedece esta involución? Porque, aun queriendo creer que la intención positiva detrás de estas medidas pueda ser un aumento de la eficiencia, me parece innegable que debe haber también otras causas. Entre ellas, por ejemplo, que quienes deben tomar este tipo de decisiones tengan un interés personal en no tomarlas, o que no se atrevan a hacerlo, o que no crean realmente que la inteligencia colectiva puede ofrecer resultados mejores que sus propias inteligencias. Mi pregunta en todos los casos anteriores es ¿cómo es posible que personas con esos comportamientos continúen al frente de las organizaciones?

Me parece absurdo negar la realidad. A estas alturas, parece fuera de duda que la única opción es evolucionar y eso implica cambiar de forma activa y profunda las organizaciones. ¿Cómo hacerlo? Dice Andrés Ortega que la desobediencia inteligente es el motor de la innovación. Por su parte, Santi García reclama el valor de la desobediencia en las organizaciones. Yo estoy completamente de acuerdo con ambos. En mi experiencia, casi siempre es preferible pedir perdón a pedir permiso, más aún sabiendo que el conformismo no nos va a llevar a donde queremos ir.

Lo cierto es que todas las personas de la organización tienen un papel que jugar en el proceso de transformación de la misma. Es su responsabilidad transmitir un mensaje alto y claro a las capas superiores de la jerarquía para que comprendan de una vez por todas que ha llegado el fin de los empleados Forrest Gump y se planteen con seriedad para qué pagan a sus colaboradores. Todos somos agentes de cambio en potencia y, por tanto, todos podemos contribuir a que el cambio sea real. Una de las mejores formas de hacerlo es sustituyendo la obediencia por la inteligencia, es decir, desobedeciendo inteligentemente. Solo así será posible evolucionar de la organización obediente a la organización inteligente.

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