#GTD4Mgrs: 10 Claves para la Efectividad Directiva

Ahora que sabemos que el nuevo liderazgo se llama efectividad, el siguiente paso es entender cómo se puede mejorar y en qué medida GTD ayuda a conseguirlo. Aunque probablemente haya alguna más, comparto aquí 10 claves que, en mi experiencia, contribuyen definitivamente al desarrollo de una mayor efectividad como competencia directiva:

  1. Enfocarse en resultados. En lugar de centrarse en hacer muchas cosas («hiper-actividad») o sobrevalorar el «esfuerzo por el esfuerzo», la efectividad directiva conlleva valorar la «contribución» y el «resultado» por encima de cualquier otro factor. El reto al que se enfrentan las personas efectivas es pasar de «hacer por hacer» a «lograr resultados». El enfoque es resultado de un ejercicio de perspectiva y por tanto es preciso realizar regularmente este tipo de ejercicio de cara a definir y mantener la claridad sobre los resultados que se quieren alcanzar y «para qué» se quieren alcanzar.
  2. Gestionar la atención de forma efectiva. Un rasgo característico de las personas efectivas es que evitan actuar por impulsos y saben controlar las interrupciones. Antes de decidir qué hacer, evalúan las posibles opciones, centrándose únicamente en aquellas que pueden hacer en ese momento, en las circunstancias en las que se encuentran, con las personas que hay a su alrededor, las herramientas que tienen a su alcance y el tiempo y la energía disponibles. Una vez tomada la decisión sobre lo que van a hacer, lo hacen de forma óptima, es decir, «estando a lo que están», centrando toda su atención en la tarea hasta completarla.
  3. «Posteriorizar». La efectividad directiva es difícilmente alcanzable sin un cambio previo y profundo de mentalidad: hay que pasar del «a ver si lo puedo hacer» al «a ver si lo puedo NO hacer». La efectividad directiva implica evitar hacer algo cuya aportación de valor sea insignificante. La «emergencia» casi siempre es más atractiva que el «trabajo de verdadero valor añadido» porque la «emergencia» solo requiere «actuar» y el «trabajo de verdadero valor añadido» requiere «pensar». Aunque la tentación sea fuerte, una persona efectiva sabe cuándo debe decidir «no hacer» y sabe también permanecer fiel a esas decisiones, sintiéndose además bien con ellas.
  4. Delegar. Si existe la más mínima posibilidad de que algo sea hecho por otra persona, debe ser hecho por otra persona. Delegar significa que el resultado debe ser conseguido por otra persona pero manteniendo la responsabilidad de que ese resultado se consiga. En otras palabras, se delega únicamente el resultado, nunca la responsabilidad sobre el mismo.
  5. Priorizar las oportunidades frente a los problemas. Los problemas son una aventura sin fin. La efectividad directiva es difícilmente alcanzable desde el «espíritu de bombero», ya que efectividad y reactividad son incompatibles. Una persona efectiva es por definición una persona proactiva, es decir, una persona que piensa, visualiza y anticipa, evitando en todo momento la tentación de las «emergencias». Gracias a ello sabe centrarse en cómo aprovechar las oportunidades en lugar de malgastar su atención resolviendo problemas.
  6. Tomar decisiones correctas. Una decisión es una elección entre posibles opciones. No se trata de elegir entre bueno o malo sino de analizar lo positivo y negativo de cada opción, evaluar los riesgos y las oportunidades de las mismas, optar por una de las alternativas y asumir sus consecuencias. Una decisión correcta debe estar siempre basada en informaciones objetivas, útiles y relevantes, nunca en opiniones.
  7. Gestionar de forma efectiva los compromisos. Una persona efectiva sabe en todo momento qué compromisos ha adquirido con otras personas y qué compromisos han adquirido otras personas con ella, sin cabida para el despiste o el olvido. La gestión efectiva de los compromisos conlleva el seguimiento, revisión, re-evaluación y, en caso necesario, re-negociación regular de los mismos.
  8. Convertir las decisiones en resultados accionables. Como dice Peter Drucker, «hasta que no se actúa sobre lo decidido, no es una decisión, sino una buena intención». El problema es que el 90 por ciento de lo que la gente llama «tareas» no es «accionable», es decir, no se puede «hacer» nada con ello de forma inmediata, ya que en realidad son secuencias de varias acciones. Para poder «hacer», antes es imprescindible «aterrizar» las decisiones y los resultados, evitando el «lenguaje nebuloso».
  9. Ser una persona asertiva. Una persona efectiva es por definición una persona con un alto nivel de asertividad. La gestión efectiva de los compromisos, la toma de decisiones correctas, «posteriorizar» y el enfoque en resultados se traduce en una permanente «sensación de control» que posibilita «decir no» siempre que hay que «decir no», sin sentimiento de culpabilidad y siendo capaces de explicar y argumentar de forma sólida e indiscutible ese «no».
  10. Ser una persona equilibrada. Una persona efectiva es, por encima de todo, una persona. La efectividad directiva es incompatible con la discapacidad emocional. La gestión efectiva de la atención se extiende también al ámbito privado, permitiendo «desconectar» de las responsabilidades profesionales cuando hay que hacerlo para poder «estar a lo que estás» también en lo personal.

El motivo por el que cada vez más personas con responsabilidades directivas se acercan a GTD es porque esta metodología ofrece un marco de trabajo realista que favorece de forma óptima el desarrollo de todos estos hábitos.

La aplicación de GTD resulta en la creación de un sistema de alta fiabilidad que contiene la situación actualizada de todos nuestros compromisos, así como de los compromisos que han adquirido con nosotros otras personas. Este mapa de compromisos nos permite trabajar en el nivel adecuado de perspectiva en cada momento, desde el más estratégico largo plazo a la más operativa acción inmediata, sin perder nunca el foco en los resultados, tomando buenas decisiones sobre qué hacer y qué no hacer en cada momento y convirtiendo nuestras decisiones en acciones inmediatamente ejecutables que realizamos de forma optima.

Gracias a todo lo anterior, una persona efectiva es, además, una persona satisfecha y equilibrada.

Gestionar Menos y Comunicar Mejor

El micromanager es uno de los especímenes de manager o gestor más frecuente en nuestras organizaciones. Se caracteriza por su particular habilidad para ignorar lo relevante y centrar casi toda su atención en los detalles más absurdos. Verlos en acción y recordar la frase «los árboles no dejan ver el bosque» es todo uno, ya que su falta de perspectiva y visión estratégica es acusada.

Reconocer este estilo de «liderazgo» es sencillo. Les cuesta definir con claridad y concreción un «qué» pero pueden perderse fácilmente en los «cómo». A menudo no sabrán explicarte «para qué» en concreto va a servir eso que acaban de pedirte que hagas pero no dudarán un momento en inmiscuirse en detalles tan «críticos» como si el tipo de letra es el idóneo o la foto de la presentación es la más adecuada.

Las personas que practican el micromanagement habitan en el paradigma del control. Creen que su papel como managers consiste en controlar y supervisar cada pequeño paso de las personas que tienen bajo su responsabilidad. A menudo asfixian con su actitud cualquier destello de creatividad o iniciativa y la desmotivación generalizada de sus equipos es solo una cuestión de tiempo.

¿Por qué hay tanto micromanager en las organizaciones? Porque esta situación no es fruto del azar y además la culpa no es suya. Los culpables son sus responsables. Las personas que les han puesto en las posiciones que ocupan sin cumplir los requisitos necesarios para ello. El motivo por el que esto ocurre es sencillo: los micromanagers son personas muy cómodas de «dirigir». Una persona «micromanager» rara vez discutirá una instrucción «de arriba». Precisamente porque habitan en el paradigma del control, «lo que viene de arriba» no se discute. Se ejecuta y punto.

Por otra parte, el micromanager es una especie muy resistente, no solo al cambio sino también a la desaparición, y cuenta además con una gran capacidad de procreación. Los micromanagers generalmente eligen tener a otros micromanagers a su cargo, entrando así en el perverso círculo vicioso que constituyen los pactos de incompetencia.

La «consultolabia» desplegada por la industria del «liderazgo» no ayuda a resolver la situación. En realidad, la empeora. Alguien debería explicar a los micromanagers que su rol no solo es redundante, sino también molesto. En pleno siglo XXI no necesitamos líderes y mucho menos micromanagers. Resulta sorprendente que Peter Drucker lo dijera tan claro hace tanto tiempo y tantas personas sigan sin enterarse: «Los trabajadores del conocimiento tienen que gestionarse a sí mismos. Tienen que tener autonomía».

El micromanagement es la antítesis de la autonomía que reclama Drucker. Es un intento absurdo por «industrializar» el trabajo del conocimiento. Por separar los roles de «pensar y decidir» y «ejecutar». En una cadena de producción, esto es posible. En el trabajo del conocimiento, no. Los profesionales del conocimiento no necesitan que les gestionen, y mucho menos que les microgestionen. Lo que estos profesionales necesitan es que les digan con claridad qué se espera de ellos y que se pongan a su disposición los recursos necesarios para conseguirlo. Así de fácil y así de sencillo.

Claro que, para ello, el micromanager debería saber primero «qué» quiere y «para qué» lo quiere, algo que rara vez sucede. El micromanager simplemente «obedece órdenes» porque no le pagan para pensar. Desde esa actitud parece improbable que sea capaz de explicar «qué» espera de su equipo ni «para qué» lo espera.

La clave de la dirección de equipos reside en microgestionar menos y comunicar mejor. Y digo «comunicar mejor», que es muy distinto de «comunicar más». En muchas organizaciones actuales se «sobrecomunica», como si «más» fuera igual a «mejor». Repetir mucho un mensaje incomprensible o incoherente difícilmente lo va a convertir en comprensible o le va a dar coherencia. La «sobrecomunicación» es también resultado de una comunicación ineficiente y la comunicación ineficiente es, a su vez, un síntoma de que falta de claridad sobre «qué» se quiere conseguir y «para qué» se quiere conseguir.

Por último, la hiperactividad es mala compañera del trabajo del conocimiento. Como también decía Drucker, «la productividad del trabajador del conocimiento no es – al menos no principalmente – un asunto de cantidad de producción». Por eso, la solución viene en buena medida de la mano de frenar el ritmo frenético en el que están sumidas las organizaciones. La productividad del trabajo del conocimiento no llega vía «hacer más» ni «hacer más rápido», sino vía «hacer menos» y «hacer mejor». Y para «hacer mejor» hay que «pensar», algo que requiere tiempo y un mínimo de tranquilidad. Es urgente dejar de confundir el «sentido de la urgencia» del que habla John Kotter con el «sentido del apresuramiento» que se vive en muchas organizaciones.

Cuando dedicas el tiempo necesario a pensar «qué» quieres y «para qué» lo quieres, generalmente ocurren dos cosas. La primera es que te das cuenta de que eso que inicialmente era tan importante no es realmente necesario y, por tanto, te lo puedes ahorrar. La segunda es que confirmas que sí es necesario, aunque para ello antes has tenido que identificar exactamente «por qué» y «para qué» es necesario. La ventaja de haber tenido que hacer esta reflexión es que luego te va a resultar muy fácil explicárselo a otras personas con claridad.

En resumen, es imprescindible pensar más para poder comunicar mejor. La solución a los retos del siglo XXI no va a venir de la mano de más control ni de hacer más cosas, sino de todo lo contrario, de saber identificar lo relevante y eliminar lo redundante. Hay que aprovechar al máximo el talento que existe en las organizaciones y eso pasa por dejar a las personas que hagan su trabajo con autonomía, para lo cual primero hay que explicarles con claridad qué se espera concretamente de ellas. En realidad, es una solución muy sencilla: se trata de no incordiar o, en otras palabras, de gestionar menos y comunicar mejor.

#GTD4Mgrs: Productividad Personal como Competencia Directiva

La evolución hacia forma principal de actividad que el trabajo del conocimiento ha experimentado en las últimas décadas ha cambiado todo. Consecuencia de ello, hemos tenido que abandonar los escenarios relativamente estables y predecibles a los que estábamos acostumbrados y ahora vivimos asentados en el cambio permanente.

Tradicionalmente nos han dicho que las claves de la eficacia y la eficiencia personales necesarias para sobrevivir al estrés se reducían a dos: «organizarse» y «priorizar». Sin embargo, estas dos competencias son útiles únicamente cuando el entorno es relativamente estable y predecible y cuando, además, la carga de trabajo es proporcional al tiempo de que disponemos. Ninguna de las condiciones anteriores se cumple en el trabajo del conocimiento. Por definición, el trabajo del conocimiento conlleva una elevada carga de impredictibilidad. Lo que en un momento dado puede ser considerado muy importante o muy urgente, pocas horas más tarde puede haber dejado de serlo. Lo contrario también es cierto.

Por otra parte, los criterios de «importancia» y «urgencia» que tradicionalmente hemos venido empleando son criterios subjetivos, que en modo alguno garantizan la toma de decisiones correctas. Este es un aspecto clave que conviene destacar. Cuando la carga de trabajo es proporcional al tiempo disponible, la toma de decisiones es algo secundario, ya que da igual que la «priorización» sea la correcta o no, porque va a dar tiempo a hacer todo lo que hay que hacer. Sin embargo, cuando hay más cosas para hacer que tiempo para hacerlas, la toma de decisiones pasa a ser un elemento crucial.

En el siglo XXI, «organizarse» y «priorizar» sirve de muy poco. Como bien decía Peter Drucker, «El trabajo no es establecer prioridades. Eso es fácil. Todo el mundo puede hacerlo. La razón por la que tan pocos ejecutivos se concentran, es la dificultad de establecer “posterioridades”, es decir, decidir qué no hacer, y permanecer fieles a esa decisión».

Ahora bien, no se trata solo de «decidir qué no hacer» sino también de sentirse bien con esas decisiones. Luego el reto al que nos enfrentamos es: ¿cómo decidir qué no hacer y permanecer fieles a esa decisión con la certeza de que estamos haciendo lo correcto? Aquí es donde entra en juego la productividad personal como competencia directiva.

En línea con la afirmación de Drucker, he podido observar con frecuencia que la diferencia entre la mediocridad y la excelencia directiva radica en gran medida en la capacidad para «decidir con confianza qué no hacer». Y decidir con confianza qué no hacer es imposible si no tienes «control» ni «perspectiva».

Esto se debe a que el grado de confianza en tus decisiones viene definido por la calidad de las mismas y esta, a su vez, depende en gran medida de la calidad de la información que utilizas para tomarlas. Por su parte, para que la información que utilizas en tu toma de decisiones sea de calidad, debe cumplir tres requisitos:

  • Ser completa
  • Ser relevante
  • Estar actualizada

Si falta información, o si se mezcla información relevante para la toma de decisiones con información que no lo es, o si toda o parte de esa información está obsoleta, entonces tienes un problema a la hora de decidir.

Un sistema externo, es decir, fuera de tu cabeza, que contiene información completa, relevante y actualizada es un sistema fiable que permite tomar decisiones correctas. Gracias a este sistema externo, puedes acceder en cualquier momento a una panorámica actualizada de todos tus compromisos.

«Tener control» significa que cuentas con uno de estos sistemas externos. Para ello, previamente debes haber desarrollado una serie de hábitos, es decir, has desarrollado una competencia. «Tener control» significa que capturas todo lo que va apareciendo en tu radar, que regularmente te paras a pensar y decidir sobre ello, dotándolo de significado, identificando qué es para ti y qué grado de compromiso requiere por tu parte. Además, has desarrollado también el hábito de organizarlo, agrupando los elementos en función de su significado. Por último, mantienes esta sensación permanente de «control», porque revisas tu sistema con regularidad y lo consultas sistemáticamente antes de hacer para asegurarte de elegir la opción correcta en cada momento.

«Tener perspectiva» significa que el nivel de tu productividad personal como competencia directiva ha alcanzado un nivel superior. No solo has logrado pasar a trabajar de forma «controlada» sino que también trabajas de forma «proactiva». Eres inmune a la seducción de lo urgente y el corto plazo y sabes que tu productividad no consiste en «hacer muchas cosas» sino en «alcanzar resultados». Lo has conseguido porque has superado tu adicción a la «hiperactividad» y ello te ha permitido desarrollar el hábito de reservar tiempo de calidad para «pensar y decidir» regularmente. Decides con confianza porque tienes claridad, ya que sabes qué os aporta verdadero valor a tu organización y a ti, qué te acerca a los objetivos que persigues y qué es simplemente «hacer por hacer».

Si tomar la decisión correcta es eficacia, la otra cara de la productividad personal es la eficiencia, que en un profesional del conocimiento se traduce en una gestión óptima de su recurso más preciado: la atención. Nuevamente, para poder «estar a lo que estás» necesitas un sistema externo y confiable que te permita centrar toda tu atención en la tarea presente, sabiendo que el resto puede esperar a que la termines, ya que estás haciendo lo que tienes que estar haciendo y el resto lo tienes controlado. La consecución de resultados a nivel directivo exige dedicar tiempo de calidad a la actividad intelectual de valor añadido, a establecer objetivos y definir estrategias a medio y largo plazo, algo que no puede hacerse dedicándole intervalos de diez minutos ni de media hora.

En un mundo en constante cambio, el reto es resistirse a la tentación de «estar siempre ocupado», a la interrupción constante y la urgencia del momento. Como decía Drucker, «Aún no me he encontrado una crisis que no pueda esperar noventa minutos». Yo tampoco. Digo reto porque no es nada fácil. A mí me costó más de año y medio lograrlo. El desarrollo de la productividad personal como competencia directiva exige un alto grado de compromiso personal, de voluntad de cambio y de resiliencia. Merece la pena porque es el camino hacia el alto rendimiento libre de estrés.

Logo redca

FeedBurner Subscriber Counter

Mi perfil en Twitter


jmbolivar Twylah Fan Page

Mi perfil en Google+

Seleccionado por JobiJoba España

FacileThings

Categorías

Versión móvil

Código QR