De la Organización Obediente a la Organización Inteligente

Cada vez son más las personas que coinciden en que nuestras organizaciones se han quedado anticuadas. ¿Qué significa esto? La RAE lo deja muy claro: “anticuado” significa, entre otras acepciones, “propio de otra época”. Y eso es precisamente lo que tenemos en muchas organizaciones: un modelo organizativo de otra época. ¿Por qué debería ser esto un motivo de preocupación?

Por una parte, porque el modelo de organización burocrática que sigue vigente en la mayoría de la organizaciones tuvo sus orígenes en una realidad muy distinta a la actual, es decir, se creó para una realidad que ya no existe.

Por otra parte, porque se trata de un modelo de organización pensado para producir con altos niveles de eficiencia pero que no sirve para innovar. Esto supone un grave problema para el presente y el futuro de nuestras organizaciones, ya que innovar a día de hoy es un requisito indispensable para la supervivencia.

El viejo modelo no sirve para innovar porque, cuando la prioridad es “hacer”, lo que se necesita es un sistema bien “engrasado” que optimice la ejecución y, en este tipo de escenarios, no tienen demasiado sentido ni el pensamiento creativo ni el desafío constante del statu quo. Lo importante es producir y, además, producir bien. Para este propósito, el de producir, lo que hace falta es contar con un grupo reducido de personas que piensen, desarrollen y comuniquen con eficacia cuáles son la estrategia y tácticas a seguir para alcanzar los objetivos de la organización. La mejor forma de contribuir al resultado final por parte de los restantes miembros de la organización es acatar con diligencia las instrucciones que llegan e implantarlas de forma idónea en el menor tiempo posible. Dicho en otras palabras, el valor procede de obedecer.

El hecho es que, aunque todavía hay personas al frente de organizaciones que parecen no haberse dado cuenta, el mundo ha cambiado profundamente en las últimas décadas y, con ello, ha cambiado también profundamente la naturaleza del trabajo. Este cambio conlleva, de forma ineludible y como casi todo cambio, una necesidad de adaptación.

El reto al que se enfrentan las organizaciones actuales es evolucionar hasta convertirse en lo que Peter Senge llama organizaciones inteligentes. Una organización inteligente es aquella que busca mejorar sus resultados a partir del continuo aprendizaje de sus miembros; una organización que aprende a aprender, en la que todas sus personas aprenden y también enseñan, gracias a que existe un sistema de aprendizaje que permite la adquisición y circulación de conocimiento en todos los niveles de la organización.

Lo que el día a día nos demuestra es que aprender y obedecer son a menudo incompatibles. La obediencia está reñida con el pensamiento crítico, en la medida que la obediencia implica actuar a partir de informaciones y decisiones que se evalúan y se toman no de forma objetiva sino basándose en criterios de poder. Esto significa que las ideas y las decisiones no son buenas o correctas por sí mismas, sino en función de qué personas las proponen o toman y, más concretamente, de la posición que dichas personas ocupan en la estructura jerárquica de la organización.

Esta forma de proceder hace que las inteligencias individuales de una pequeña minoría sustituyan con frecuencia a la inteligencia colectiva de toda la organización. Además de las evidentes consecuencias que esto implica de forma directa en cuanto a las posibilidades de aprendizaje y la calidad de los procesos de toma de decisiones, existen otros daños colaterales, como son la pérdida de sentido, autonomía y maestría que experimentan muchos profesionales y que se traduce en una disminución del compromiso y del rendimiento de los mismos.

Lo más sorprendente de todo lo anterior es que, a pesar de lo evidente que resulta que el viejo modelo no funciona en esta nueva realidad, tengo la impresión fundada de que más de una organización está dando pasos en la dirección contraria, es decir, hacia “factorizar” o “industrializar” el trabajo del conocimiento, en lugar de potenciarlo y facilitarlo. Me resisto a creer que un error de este calibre pueda ser fortuito y, por tanto, la pregunta que me surge es ¿a qué intereses obedece esta involución? Porque, aun queriendo creer que la intención positiva detrás de estas medidas pueda ser un aumento de la eficiencia, me parece innegable que debe haber también otras causas. Entre ellas, por ejemplo, que quienes deben tomar este tipo de decisiones tengan un interés personal en no tomarlas, o que no se atrevan a hacerlo, o que no crean realmente que la inteligencia colectiva puede ofrecer resultados mejores que sus propias inteligencias. Mi pregunta en todos los casos anteriores es ¿cómo es posible que personas con esos comportamientos continúen al frente de las organizaciones?

Me parece absurdo negar la realidad. A estas alturas, parece fuera de duda que la única opción es evolucionar y eso implica cambiar de forma activa y profunda las organizaciones. ¿Cómo hacerlo? Dice Andrés Ortega que la desobediencia inteligente es el motor de la innovación. Por su parte, Santi García reclama el valor de la desobediencia en las organizaciones. Yo estoy completamente de acuerdo con ambos. En mi experiencia, casi siempre es preferible pedir perdón a pedir permiso, más aún sabiendo que el conformismo no nos va a llevar a donde queremos ir.

Lo cierto es que todas las personas de la organización tienen un papel que jugar en el proceso de transformación de la misma. Es su responsabilidad transmitir un mensaje alto y claro a las capas superiores de la jerarquía para que comprendan de una vez por todas que ha llegado el fin de los empleados Forrest Gump y se planteen con seriedad para qué pagan a sus colaboradores. Todos somos agentes de cambio en potencia y, por tanto, todos podemos contribuir a que el cambio sea real. Una de las mejores formas de hacerlo es sustituyendo la obediencia por la inteligencia, es decir, desobedeciendo inteligentemente. Solo así será posible evolucionar de la organización obediente a la organización inteligente.

OPTIMA12: No Tire a sus Managers, Actualícelos

Como afirmaba Peter Drucker, “el trabajo de hacer productivo al trabajador del conocimiento está aún por hacer“.

Parte de este trabajo consiste en evolucionar desde las antiguas formas de gestión y organización, basadas en el paradigma del control, hacia otras formas más acordes con los retos y las necesidades de los tiempos actuales, como es el trabajo en red. Hasta que esto no ocurra, el talento seguirá “atrapado” bajo conceptos restrictivos como “puesto de trabajo” y las personas se limitarán a acatar y obedecer instrucciones de forma reactiva, en lugar de asumir su responsabilidad en la consecución de resultados y, desde la libertad que conlleva toda responsabilidad, actuar proactivamente para conseguirlos.

Unos de los elementos más característicos del paradigma del control es la figura del manager, es decir, la del “jefe” de toda la vida. El manager es el elemento clave del sistema jerárquico y, por consiguiente, el principal obstáculo a la hora de desarrollar la responsabilidad individual de las personas. Los managers son un problema porque, en la realidad de hoy día, el rol de manager se ha vuelto disfuncional, además de innecesario.

No necesitamos líderes y, por supuesto, no necesitamos managers que digan constantemente a la gente qué tiene que hacer o cómo debe hacerlo. Lo que necesitamos son profesionales que dejen de actuar como niños y pasen a comportarse con madurez. Necesitamos profesionales que, desde la libertad, se comprometan personalmente a conseguir resultados concretos en tiempo y coste; personas que asuman su responsabilidad individual y la ejerzan proactiva y diligentemente, acatando también sus consecuencias, tanto positivas como negativas.

Llegados a este punto, el problema que se plantean las organizaciones que se atreven a iniciar este necesario proceso de cambio es: Y entonces, ¿qué hacemos con los managers? Este problema, que lo es únicamente en apariencia, tiene fácil solución. Es cierto que el rol de manager se ha vuelto disfuncional pero también es cierto que esta nueva forma de trabajar – el trabajo en red – precisa de una serie de nuevos roles que, por lo general, no suelen existir en las organizaciones tradicionales.

Muchas de las personas que hasta ahora han venido desempeñando un papel de manager atesoran una rica y variada experiencia, tanto en el trato con personas como en el funcionamiento interno y externo de la organización. Esto constituye un capital de conocimiento y experiencia que sería absurdo desaprovechar.

Igual que es cierto que en el trabajo en red sobran los managers, también es cierto que hacen mucha falta personas que jueguen una serie de roles relacionados con diversos tipos de facilitación. Algunos ejemplos son:

  • Personas que se hayan formado como facilitadoras en procesos de toma de decisiones por consentimiento integrativo (CI), la forma que proponemos desde OPTIMA12® para tomar decisiones en redes productivas
  • Personas que conozcan con cierto detalle el modelo de roles de Belbin y se responsabilicen de asegurar que todos los roles están presentes y son jugados en la red
  • Personas que actúen como “conectoras”, en dos niveles. Por una parte, conectando diversas redes entre sí, normalmente dentro de una misma organización (meta-red). Por otra parte, al inicio de los procesos de cambio, conectando la red inicial, o las primeras redes, con el resto de la organización tradicional que aún no trabaja en red
  • Social networkers, es decir, personas que cuentan con la información sobre “quién sabe de qué” o “quién puede ayudar a resolver qué”, tanto dentro como fuera de la organización
  • Personas que ayuden a ampliar perspectivas, tomar conciencia de oportunidades y recursos, a pensar “fuera de la caja” y, en definitiva, a aprovechar al máximo el talento de las personas

Es importante destacar que los roles anteriores pueden ser desempeñados por una única persona o por una combinación de personas. Lo que es fundamental es que todos esos roles sean jugados por alguien en la red.

Una de nuestra principales responsabilidades en los proyectos de cambio organizacional en los que aplicamos la metodología OPTIMA12®, de productividad colectiva centrada en las personas, es asegurarnos de que los roles anteriores sean conocidos por todos los nodos de la red y sean también desempeñados al menos por un nodo de la red.

En la medida que OPTIMA12® es, sobre todo, una metodología para el cambio cultural, es decir, una metodología que crea las condiciones para que una nueva cultura productiva pueda emerger y arraigar, nuestra vocación es que el cliente “aprenda haciendo” a trabajar en red desde el primer día. Cuanto antes sea capaz de hacerlo de forma autónoma e independiente, sin necesidad de nuestra ayuda, mejor para todos. Precisamente por esto, uno de nuestros objetivos clave es facilitar al máximo el aprendizaje de los nuevos roles por parte de las personas que van a desempeñarlos. Muy  a menudo, estas personas son las mismas que hasta entonces han venido desempeñando un papel de manager.

En resumen, los managers son innecesarios pero las personas que hasta ahora han sido managers son las candidatas naturales para evolucionar – si quieren – hacia otros roles esenciales para el trabajo productivo en red, todos ellos relacionados con la facilitación.

En realidad, la desaparición de los managers, lejos de ser un problema, es una gran oportunidad. Aprovéchela. No tire a sus managers, actualícelos.

#GTD4Mgrs: El Nuevo Liderazgo se llama Efectividad

Tradicionalmente, las actividades formativas orientadas a managers y directivos, de todos los niveles, han estado mayoritariamente centradas en un único aspecto: el desarrollo del liderazgo.

Hasta hace muy poco tiempo, el hecho de que un colectivo de directivos invirtiera su escaso y costoso tiempo en la mejora de competencias consideradas comunes, como por ejemplo la mal llamada “gestión del tiempo”, era altamente improbable. De algún modo, y no sin razón, se sobreentendía que el hecho de que esas personas hubieran alcanzado las posiciones que ocupaban en la organización era una prueba evidente de que poseían dichas competencias en cantidad más que suficiente.

Afortunadamente, al menos en mi opinión, creo que esta situación absurda ha comenzado a cambiar. Durante los últimos meses, he empezado a percibir un claro interés, por parte tanto de este colectivo como de las personas habitualmente responsables de su desarrollo, por profundizar en la mejora de algunas competencias que, aunque puedan parecer básicas, no por ello dejan de ser competencias clave.

Por otra parte, he podido aprovechar los muchos viajes que se me han concentrado en las últimas semanas para releer una obra que considero de obligada lectura para cualquier directivo. Me refiero a “The Effective Executive – The Definitive Guide to Getting the Right Things Done“, de Peter Drucker. Resumo a continuación 30 frases memorables que he extraído del libro:

  • Que alguien pueda realmente gestionar a otras personas no está en absoluto suficientemente probado. Pero uno siempre puede gestionarse a sí mismo. De hecho, los ejecutivos que no se gestionan efectivamente a sí mismos no pueden esperar gestionar a sus asociados y subordinados
  • Para ser razonablemente efectivo, no es suficiente que un individuo sea inteligente, trabaje duro o tenga un gran conocimiento. La efectividad es algo aparte, algo diferente
  • La efectividad puede aprenderse y, además, tiene que aprenderse (no es innata)
  • La efectividad es por lo que se paga a los directivos
  • Sin efectividad no hay alto desempeño, por mucha inteligencia y conocimiento que se aplique al trabajo y por muchas horas que se le dedique
  • La efectividad de una sociedad moderna y su capacidad para funcionar – tal vez incluso su capacidad para sobrevivir – depende de manera creciente de las personas que trabajan como ejecutivos en las organizaciones
  • Tomar buenas decisiones es una habilidad crucial a todos los niveles. Es necesario enseñar de forma explícita esta habilidad a todas las personas que trabajan en organizaciones basadas en conocimiento
  • La inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales pero únicamente la efectividad los convierte en resultados
  • Trabajar en las cosas correctas es lo que hace efectivo al trabajo del conocimiento
  • Productividad para un trabajador del conocimiento significa capacidad para hacer las cosas correctas. Productividad significa efectividad
  • El trabajo del conocimiento no se define por la cantidad. Ni tampoco se define por sus costes. El trabajo del conocimiento se define por sus resultados
  • [Hablando del perfil de ejecutivo que dibujan los libros de management] Parece buscarse el genio universal y el genio universal siempre ha sido escaso. La experiencia de la raza humana indica claramente que el único tipo de persona en abundancia es el incompetente universal
  • Si uno no puede aumentar el suministro de un recurso, uno debe sacarle más partido al que tiene. Y la efectividad es la herramienta para lograr que la capacidad y el conocimiento produzcan más y mejores resultados
  • La efectividad es un hábito, es decir, un complejo de prácticas. Y las prácticas siempre pueden ser aprendidas
  • Para ser efectivo, cualquier trabajador del conocimiento, y especialmente cualquier ejecutivo, necesita disponer de grandes bloques de tiempo continuo
  • Es impresionante cuantas cosas hace la gente ocupada que nadie echaría de menos si no se hicieran
  • Una cantidad enorme del trabajo que hacen los ejecutivos podría fácilmente ser hecha por otros y, por tanto, debería ser hecha por otros
  • No hay mucho riesgo en que un ejecutivo deje de hacer demasiadas cosas. Habitualmente tendemos a sobrevalorar más que a infravalorar nuestra importancia y concluir que demasiadas cosas pueden ser únicamente hechas por nosotros. Incluso los ejecutivos efectivos siguen haciendo un buen número de cosas innecesarias e improductivas
  • Las reuniones son, por definición, una concesión a la organización deficiente. Si los ejecutivos de una organización dedican algo más que una mínima parte de su tiempo a reuniones, es un signo seguro de mala organización
  • Las reuniones deben ser la excepción más que la regla. Como norma, nunca se debería permitir que las reuniones fueran la principal demanda de tiempo de un ejecutivo. Una organización en la que todo el mundo se reúne a todas horas es una organización en la que nadie hace nada
  • Aún no me he encontrado una crisis que no pueda esperar noventa minutos
  • El compromiso con la contribución es el compromiso con la efectividad. Si ello, una persona da menos de lo que puede dar, no contribuye a su organización todo lo que debe contribuir y está engañando al resto de la gente con la que trabaja
  • Si hay un “secreto” de la efectividad, es la concentración. Los ejecutivos efectivos hacen primero lo que hay que hacer primero y, de esto, hacen únicamente una cosa cada vez
  • Cuanto más se centre un ejecutivo en aumentar su contribución, más necesitará de bloques de tiempo continuo grandes. Cuanto más pase de “estar ocupado” a “conseguir resultados”, más trabajará en esfuerzos sostenidos, los cuales precisan de gran cantidad de tiempo para dar su fruto
  • Conseguir tiempo productivo requiere autodisciplina y una determinación de hierro para decir “No”
  • Cuanto más se puede concentrar tiempo, esfuerzo y recursos, mayor número y diversidad de tareas puede llevarse a cabo
  • Este es el “secreto” de las personas que “hacen muchas cosas” y, evidentemente, muchas cosas difíciles. Hacen únicamente una cosa cada vez. Como resultado, al final necesitan mucho menos tiempo que el resto de nosotros
  • El trabajo no es establecer prioridades. Eso es fácil. Todo el mundo puede hacerlo. La razón por la que tan pocos ejecutivos se concentran, es la dificultad de establecer “posterioridades”, es decir, decidir qué no hacer, y permanecer fieles a esa decisión
  • El ejecutivo efectivo no se compromete con nada más allá de la tarea que está ejecutando en ese momento. Una vez completada, revisa toda la situación y elige la siguiente tarea que ahora debe ser la primera
  • El trabajo de hacer productivo al trabajador del conocimiento está aún por hacer. La clave para ello es si duda la efectividad del ejecutivo

La efectividad es el resultado de combinar eficacia y eficiencia. Eficacia es hacer las cosas correctas (“do the right things”) y depende, fundamentalmente, de la calidad del proceso de toma de decisiones. Eficiencia es hacer las cosas de la forma correcta (“do the things right”), es decir, lograr el resultado óptimo mediante un uso óptimo de los recursos. En el trabajo del conocimiento, uno de los recursos más preciados es la atención.

GTD es una metodología 100% orientada a la efectividad, es decir, a “hacer de forma correcta las cosas correctas” (“do the right things right”). Esto significa que GTD es una metodología 100% orientada al liderazgo, pero no al liderazgo utópico que critica Drucker, sino al nuevo liderazgo que necesitan las organizaciones del siglo XXI. Ese nuevo liderazgo se llama efectividad.

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