El Modelo de Competencias Productivas del Proyecto VALORTIA

Con este post pongo fin a la trilogía que inicié hace unas semanas, cuando compartí aquí un enfoque artesano de las competencias profesionales, al que siguió posteriormente un ejemplo de cómo desarrollar un modelo artesano de competencias profesionales. Y como el movimiento se demuestra andando, en este tercer y último post de la serie voy a compartir un caso real concreto: el Modelo de Competencias Productivas del Proyecto VALORTIA.

La plataforma VALORTIA es un proyecto conjunto de la consultora tecnológica SERVINFORM y el grupo de Investigación IWT2 de la Universidad de Sevilla, con el apoyo y la financiación del CDTI.

A finales de junio del 2014, Esteban Morillo, de SERVINFORM, se pone en contacto conmigo, a través de un contacto común, para ofrecerme participar en el proyecto. Su propuesta me parece realmente atractiva e interesante, a pesar de que esa misma semana acababa de comenzar a escribir mi libro y mi participación en el proyecto va a suponer un reto adicional considerable. Lo medito, brevemente, y decido que para eso sirve precisamente la productividad personal: para poder trabajar simultáneamente en múltiples proyectos de forma equilibrada y sin estrés, así que acepto el desafío.

Me cuenta Esteban que están desarrollando una plataforma para medir la productividad de las personas en el desarrollo de software. Una de las bases de las que parten es que, como trabajadores del conocimiento, la productividad es función tanto de aptitudes como de actitudes. Por ello, junto a diversas pruebas destinadas a medir las aptitudes técnicas de estas personas, desean integrar en el modelo una serie de pruebas destinadas a medir sus actitudes y, en concreto, sus comportamientos relacionados con la productividad.

Es precisamente para esta parte para la que desean contar con mi experiencia, tanto en el campo de las competencias como en el de la productividad de los profesionales del conocimiento, en concreto para que defina un mapa competencial asociado a la productividad, de forma que se puedan explicitar las actitudes y comportamientos que una persona necesita para ser productiva. Asimismo, me piden diseñar un mecanismo para valorar dichas competencias productivas a través de una plataforma web y, por último, trabajar conjuntamente con ellos en la implementación de dicho mecanismo.

Después de una serie de reuniones previas para entender la totalidad del proyecto y el papel concreto que juega el modelo en el mismo, comienzo a desarrollarlo. En línea con lo explicado en posts anteriores, me decanto por un modelo sencillo, de ocho competencias. Estas ocho competencias, que son las que definen a las personas productivas, son las siguientes:

  1. Visión global: Contar con una perspectiva completa, integrada, actualizada y permanentemente disponible de todos los compromisos y ser consciente de las consecuencias derivadas del cumplimiento o incumplimiento de cada uno de ellos.
  2. Orientación a resultados: Identificar de forma concreta y específica el resultado deseado de cada una de las acciones, así como la secuencia de pasos que conduce a su consecución.
  3. Pensamiento analítico: Definir el trabajo con concreción, transformando los inputs recibidos en acciones y resultados específicos y abarcables.
  4. Toma de decisiones: Decidir sistemáticamente de forma objetiva en función de las circunstancias y necesidades reales del momento.
  5. Delegación efectiva: Delegar sistemáticamente cualquier acción que puede ser ejecutada por otra persona y gestionar las acciones delegadas de forma efectiva.
  6. Gestión de compromisos: Mantener un sistema de organización integrado, actualizado y efectivo, con un inventario actualizado de todos los compromisos, revisarlo y renegociarlos dinámicamente en función de las circunstancias y las necesidades.
  7. Efectividad personal: Conseguir resultados de forma óptima en cuanto a eficacia, eficiencia y calidad. Eficacia: conseguir primero los resultados más relevantes. Eficiencia: usar óptimamente los recursos. Calidad: maximizar la generación de valor añadido.
  8. Comunicación efectiva: Comunicar de forma directa, concisa, específica, proactiva y asertiva, dando y solicitando feedback, a fin de asegurar que se ha entendido y que el resto de las partes también ha entendido.

El siguiente paso es, para cada una de las competencias, definir el nivel de incompetencia, el nivel de excelencia y los niveles intermedios, que en este modelo en concreto van a ser tres: competencia básica, media y avanzada. No voy a desarrollar aquí todo el modelo pero sí voy a compartir cuáles serían los comportamientos visibles asociados a cada uno de los niveles de la competencia «Visión global»:

  1. Nivel 0 (nivel de incompetencia): Olvida parte de sus compromisos de manera habitual, incluso ignorando en ocasiones su existencia. Reacciona con sorpresa ante las consecuencias derivadas del inclumplimiento de sus compromisos. Es incapaz de explicar de forma razonada y convincente el incumplimiento de sus compromisos. Trabaja únicamente pensando en el corto plazo.
  2. Nivel 1 (nivel de competencia básico): Es consciente de gran parte de sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de los más relevantes. No suele reaccionar con sorpresa ante las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. A menudo es capaz de explicar de forma razonada y convincente los incumplimientos de sus compromisos. No suele olvidar sus compromisos. Trabaja pensando en el medio plazo y, en ocasiones, en el largo plazo.
  3. Nivel 2 (nivel de competencia medio): Es consciente de la mayoría de sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de muchos de ellos. Suele ser consciente de las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. Suele ser capaz de explicar de forma razonada y convincente la mayoría de incumplimientos de sus compromisos. En muy raras ocasiones olvida un compromiso. Trabaja pensando en el medio y largo plazo.
  4. Nivel 3 (nivel de competencia avanzado): Suele ser consciente de todos sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de la gran mayoría de ellos. Es plenamente consciente de las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. Es capaz de explicar de forma razonada y convincente los incumplimientos de sus compromisos. Nunca olvida un compromiso. Suele trabajar pensando en el largo plazo.
  5. Nivel 4 (nivel de excelencia): Es permanentemente consciente de la totalidad de sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de cada uno de los mismos. Prevé de antemano y es plenamente consciente de todas las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. Es capaz de explicar y justificar de forma razonada y convincente el incumplimiento de todos sus compromisos. Nunca olvida un compromiso. Trabaja pensando sistemáticamente en el largo plazo.

Una vez validadas tanto las competencias como los comportamientos con el resto del equipo, el siguiente paso era desarrollar una batería de preguntas para poder evaluar las competencias. Por motivos obvios no voy a compartir aquí todas las preguntas ni tampoco sus soluciones. Sin embargo, sí me gustaría compartir una de las posibles preguntas, a modo de ejemplo y, si lees con frecuencia este blog, probablemente te resulte fácil dar con la respuesta correcta. La pregunta es:

Tienes que hacer 10 cosas esta mañana y decides agruparlas para hacerlas de forma más eficiente. ¿Cuál de los siguientes criterios utilizas?

  • Las agrupas por importancia y urgencia.
  • Las agrupas por prioridad.
  • Las agrupas en función de quién te las ha pedido.
  • Las agrupas en función de qué necesitas para poder hacerlas.
  • Las agrupas en función de cuánta gente se ve afectada porque las termines o no.

Las preguntas están diseñadas de forma que permiten medir simultáneamente diversos niveles de varias competencias. La pregunta anterior, por ejemplo, ofrece información sobre el grado de las competencias visión global, pensamiento analítico, toma de decisiones, gestión de compromisos y efectividad personal. Esto nos permite evaluar rápidamente y con pocas preguntas el nivel competencial, ya que se produce un efecto acumulativo, es decir, el grado general de competencia productiva aparece en seguida y de forma muy marcada.

Y con esto finalizo mi incursión en el mundo de las competencias profesionales. Espero que esta trilogía te haya resultado de utilidad y me encantará conocer tu opinión y responder a tus preguntas en los comentarios. Gracias por haber llegado hasta aquí.

Cómo Desarrollar un Modelo Artesano de Competencias Profesionales

Decía en un post anterior que, aunque las consultoras industriales hayan construido un modelo de negocio a fuerza de añadir complejidad y rigidez a los modelos de competencias, este hecho desafortunado no debería impedir aprovecharlos. Por eso voy a compartir en este post cómo se puede desarrollar de forma sencilla y efectiva un modelo artesano de competencias profesionales, mucho más barato que cualquier «producto enlatado» que puedan vendernos y, sobre todo, mucho más útil.

Una competencia profesional es un «comportamiento observable asociado a la consecución de resultados». Eso significa que los resultados se consiguen mejor cuando se hacen determinadas cosas («qué se hace»), de un modo concreto entre varios posibles («cómo se hace») y en presencia de unas determinadas circunstancias («cuándo se hace»). Un modelo de competencias profesionales es simplemente un conjunto conocido de estos comportamientos observables, que generalmente están relacionados entre sí y con un tipo concreto de actividad. Veamos como desarrollarlo.

El primer paso es identificar cuáles son los comportamientos concretos que queremos modelar. Para ello, es importante llevar a cabo un ejercicio de análisis y reflexión sobre qué comportamientos específicos son relevantes para nuestra actividad y cuáles no. Hay una serie de preguntas que nos pueden ayudar a ello:

  • ¿Qué comportamientos nos diferencian de nuestra competencia? ¿Qué hacemos que la competencia no hace o qué hacemos mejor que nuestra competencia? Es importante evitar el «ombliguismo» y preguntar a los clientes, ya que son ellos quienes definen qué es un trabajo bien hecho.
  • ¿Qué comportamientos inciden más directamente sobre nuestra generación de valor? De todo lo que hacemos, ¿por qué pagan o están dispuestos a pagar nuestros clientes? Hablamos de comportamientos, no de productos.
  • De esos comportamientos, ¿cuáles son específicos nuestros (solo lo hacemos nosotros) y cuáles son comunes (también lo hacen otros pero nosotros lo hacemos distinto o mejor)?.

Hacer bien este ejercicio lleva tiempo. Normalmente es inevitable la aparición de «lugares comunes», es decir, tópicos y frases hechas, sobre todo al principio. Pero se trata de despertar el sentido crítico e intentar llevar a cabo un análisis lo más objetivo posible. No se trata de decirnos lo buenos que somos sino de entender nuestra realidad, nuestras fortalezas y nuestras áreas de mejora. Por eso el rigor es un elemento clave.

El segundo paso es elegir un conjunto limitado de competencias profesionales clave para la organización. Al realizar este proceso de selección es fundamental observar los siguientes principios:

  • Cada competencia del modelo debe ser relevante. Eso significa que hay que entender cómo contribuye la presencia de cada competencia en el modelo y cómo impactaría su ausencia.
  • El modelo debe ser simple, sin ser simplista. Si el modelo conserva su funcionalidad sin añadir una competencia más, no la añadas. Una vez alcanzada la funcionalidad mínima, menos es más. Un modelo con demasiadas competencias es un modelo inútil que nadie usa.
  • En línea con lo anterior, hay que evitar solapamientos entre competencias. Añadir competencias para matizar mejor comportamientos casi siempre es una mala idea. Si varias competencias coinciden en parte, elige la que mejor represente al resto y olvídate de las demás.
  • El modelo debe ser flexible. Eso significa que cada competencia es como una pieza de Lego y que combinando las diferentes piezas debes ser capaz de cubrir de forma efectiva todos los roles existentes. En una organización, no tiene sentido tener competencias distintas por rol ya que se supone que todas las personas deben navegar en una misma dirección. Lo que sí habrá será competencias que sean relevantes para determinados roles en la organización y no para otros.
  • El modelo debe ser lo más sencillo posible de usar, con un lenguaje claro y directo. Si el modelo es complicado, no se usará. Si la lectura de una competencia genera extrañeza en los usuarios o no se entiende, algo se está haciendo mal.
  • El modelo debe ser escalable. A la hora de definir el número de competencias y sus niveles hay que tener en cuenta no solo las necesidades actuales sino un potencial crecimiento de la organización.

El tercer paso es identificar a las personas integrantes del grupo de trabajo que creará una propuesta inicial del modelo. Suele ser conveniente no perder de vista lo siguiente:

  • El grupo de trabajo debe mantener en todo momento su «dimensión humana». Se trata de alcanzar el equilibrio óptimo entre máxima diversidad y representatividad y mínimo tamaño. Aún así, en el momento en que haya más de 8-10 personas, hay también un problema. A la hora de decidir si una persona en concreto debe estar o no el grupo, pregúntate «¿qué es lo peor que puede pasar con el modelo de competencias si esta persona no participa en su diseño inicial?».
  • Es indispensable que participe activamente la alta dirección. Si por ejemplo hablamos de un modelo de competencias para un departamento comercial, tiene que estar presente la persona que es la máxima responsable del departamento. Si se trata de un modelo de competencias para una organización, tiene que estar presente la persona que es la máxima responsable de la organización. Cuando esto falla, el modelo de competencias se convierte en «otra ocurrencia de los de Recursos Humanos» y ya no sirve para nada.
  • También tiene que estar representada el resto de la organización: responsables intermedios y profesionales con alto rendimiento y/o alto potencial, de todos los niveles jerárquicos.
  • Por supuesto, también tiene que estar Recursos Humanos, bien como co-facilitador del proceso, bien como consultor interno. Fundamental no asumir bajo ningún concepto la responsabilidad sobre el éxito o fracaso del proyecto. Recursos Humanos contribuye y facilita pero el propietario del proyecto es el negocio.
  • Finalmente es necesario contar con una persona externa a la organización que facilite el proceso. Este elemento es clave para evitar que el «pensamiento de grupo» acabe arruinándolo todo. Este papel de facilitación es muy próximo al coaching de equipos y la calidad con la que se desempeñe se verá reflejada sin duda en el resultado final.

El cuarto paso es de carácter creativo y consiste en llevar a cabo una lluvia de ideas, idealmente facilitada, para producir el mayor número de comportamientos relacionados con las competencias que queremos desarrollar. Cuantos más comportamientos generemos en esta fase, más fácil nos resultará el resto del proceso y mayor calidad tendrá el producto final.

El quinto paso es la propia definición del modelo de competencias. Ello incluye:

  • Definición del número de bandas por competencia. Este número depende básicamente del tamaño de la organización. Como mínimo debe haber 4 niveles (incompetencia, competencia mínima aceptable, competencia sólida y excelencia) y como máximo 6 (competencia intermedia, entre mínima y sólida, y competencia avanzada, entre sólida y excelencia).
  • Definición del número de competencias que tendrá el modelo. Esta cifra debería oscilar entre 5 y 10 aproximadamente. Por ejemplo, en el modelo que desarrollé para la organización europea de Servicio Técnico en Life Technologies (más de 500 personas, incluyendo managers, comerciales, técnicos y administración) nos fue suficiente con 8 competencias: 5 comunes, 1 específica para administración, 1 específica para ventas y 1 específica para managers.
  • Definición del nombre de cada competencia, descripción de la misma y factores de éxito, es decir, qué factores ayudan al desarrollo de la competencia o suelen acompañarla. Por ejemplo, la «escucha activa», como habilidad de comunicación, suele ayudar a la competencia «orientación al cliente».
  • Lo siguiente es, para cada competencia, definir el nivel de incompetencia (comportamientos que evidencian la ausencia de la competencia en su nivel mínimo exigible), el nivel de excelencia (comportamientos que se observarían alcanzado un máximo ideal de la competencia) y de los comportamientos asociados a los niveles intermedios.
  • Lo último es, dentro de un proceso iterativo de mejora, añadir comportamientos a cada nivel de cada competencia, intentando describir los comportamientos en un sentido amplio y claro. Por ejemplo, en lugar de «comunica sistemáticamente a su superior las incidencias graves en clientes o las introduce en el sistema informático correspondiente» quedaría más claro «gestiona sistemática y proactivamente las incidencias graves en clientes eligiendo la forma idónea para ello en cada caso». En este paso es útil validar con frecuencia el trabajo que se está haciendo preguntando a otras personas de la organización que no han participado en el proceso inicial e integrando al máximo el feedback disponible. Se trata de asegurar que lo que se está haciendo se entiende, tiene sentido y es usable.

El sexto paso es implantar el modelo en toda la organización y se trata de un proceso típico de gestión del cambio en el que no voy a entrar aquí para no extenderme.

Aunque evidentemente he tenido que simplificar mucho para dar cabida al contenido en un post, creo que el ejercicio sirve para poner de manifiesto que la construcción de un modelo de competencias profesionales es algo sencillo y de sentido común, mucho más de lo que algunas consultoras industriales se empeñan en hacernos creer.

La clave es que las personas al frente de la organización crean en su utilidad, se impliquen personalmente en el proyecto y apuesten por su uso. Todo cambio genera resistencia y hay que estar preparados para ello. En la medida que se involucre a toda la organización en un proceso de mejora continua para que el modelo de competencias profesionales sea una herramienta útil para todos, en lugar de un arma arrojadiza o una excusa para justificar decisiones impopulares, el modelo ganará y, con ello, ganarán también la organización y las personas.

En un próximo post compartiré mi experiencia reciente con la creación de un modelo de competencias productivas para el proyecto Valortia.

Competencias Profesionales: Un Enfoque Artesano

Que la codicia que guía a un sector importante de la consultoría industrial haya convertido los modelos de competencias profesionales en algo innecesariamente complejo, burocrático, denso, difícil de entender y poco práctico de aplicar no significa que estos modelos no sean herramientas útiles para las organizaciones. Por otra parte, que esto haya sido posible se explica porque un porcentaje significativo de la clase directiva de este país tiene todavía una mentalidad en exceso ingenieril combinada con una notable ignorancia emocional, lo cual es un problema serio en los tiempos que corren.

Esta preocupante escasez de sensibilidad humanista suele ir acompañada por una severa aversión a cualquier tipo de decisión subjetiva, a la que acompaña una obsesión por cosificar a las personas y un empeño por «gestionarlas» mediante herramientas y modelos de toma de decisiones supuestamente científicos y rigurosos, pero ante todo asépticos, cuyo último fin es evitar, por todos los medios, cualquier ejercicio de responsabilidad individual en relación con las decisiones que afectan a personas.

Que una herramienta no se sepa usar, o se use mal, es culpa de la persona, no de la herramienta. En este sentido, los modelos de competencias profesionales son herramientas muy potentes, en la medida que, cuando están bien hechos y son bien utilizados, proporcionan información sobre aspectos cruciales de la organización que es útil y relevante para la toma de decisiones relacionadas con la misma.

Fundamentos de los Modelos de Competencias Profesionales

Si analizamos el rendimiento asociado a cualquier tipo de actividad en una organización, podremos comprobar que, por lo general y salvo contadas excepciones, hay personas que muestran mejor desempeño que otras. El supuesto del que parten los modelos de competencias profesionales es que existe una correlación entre «qué» se hace y «cómo» se hace con «qué» resultados se consiguen y «cómo» se consiguen. A partir de este supuesto base, si somos capaces de identificar cuáles son los comportamientos que mejor correlación tienen con los resultados que queremos conseguir, podremos utilizar dichos comportamientos como modelo de referencia.

Es importante entender que hablamos exclusivamente de correlación, es decir, de probabilidad estadística, no de relaciones causa efecto. Entender qué comportamientos están más estrechamente relacionados con la consecución de ciertos objetivos, es útil en la medida que proporciona información a las personas sobre qué funciona mejor y peor a la hora de conseguirlos pero no garantiza en modo alguno que se vayan a conseguir.

Por otra parte, los modelos de competencias profesionales son algo dinámico y en constante evolución, en la medida que el entorno cambia incesantemente y, en consecuencia, también cambian los comportamientos asociados a la consecución de objetivos. Ello hace que el desarrollo y utilización de los modelos de competencias profesionales conlleve por tanto una parte importante de aprendizaje continuo, transformado en conocimiento tácito, sobre qué es relevante y qué no para la consecución de resultados.

Consecuencia directa de lo anterior es que, para que funcione, cualquier modelo de competencias profesionales debe ser desarrollado por y desde la organización, no por una consultora, cuyo único rol en el proceso debe ser el de facilitarlo.

Definición de Competencia Profesional

Hay diversas definiciones de «competencia profesional» y muchas de ellas son seguramente válidas. Sin embargo, y en aras de la máxima simplicidad, para mí una «competencia profesional» es un «comportamiento observable asociado a la consecución de resultados». Cada uno de estos «comportamientos» incluye varios elementos:

  • «Qué» se hace.
  • «Cómo» se hace, que incluye el «dónde», «cuándo», «con qué» y demás modificadores del «cómo».
  • «Para qué» se hace. Puede ser explícito o estar implícito.
  • «Para quién» se hace. Puede ser explícito o estar implícito.

Por ejemplo, «visita regularmente a sus clientes para averiguar su grado de satisfacción con el servicio, detectar problemas y oportunidades y emprender las acciones necesarias para asegurar la presencia en la cuenta y el máximo aprovechamiento de las oportunidades de negocio en la misma» es un comportamiento que cumple estos requisitos:

  • «Qué» hace: visitar a sus clientes
  • «Cómo» lo hace: de forma regular y proactiva, con interés en obtener la máxima información útil y aplicable posible
  • «Para qué»: por una parte, para asegurar la satisfacción del cliente y, con ello, la presencia en la cuenta y, por otra parte, para aprovechar al máximo las oportunidades en la misma
  • «Para quién»: para sí mismo/misma (satisfacción personal, consecución de objetivos profesionales), para el cliente y para la propia organización

Aplicación de las Competencias Profesionales

Una vez tenemos un mapa de competencias para los diversos roles de la organización, es decir, una vez tenemos claridad sobre qué comportamientos observables son los más adecuados para la consecución de nuestros resultados, el siguiente paso es aprovechar al máximo esa información.

Los modelos de competencias profesionales tienen múltiples aplicaciones. Por ejemplo, yo los he utilizado para:

  • Selección: En una entrevista de incidentes críticos se puede averiguar si los comportamientos del candidato ante situaciones típicas de la posición para la que es evaluado son los que se buscan o no. Es mucho más fácil, barato, rápido y de menos riesgo seleccionar a alguien que ya reacciona de la forma adecuada ante determinadas situaciones que formar a esa persona para que aprenda a hacerlo.
  • Gestión del desempeño: «Lo has hecho bien» o «lo has hecho mal» son frases que definen a un mal manager. Contar con un modelo de referencia ayuda a evitar este tipo de situaciones: «has visitado menos de una vez por trimestre al 87,3 por ciento de tus clientes asignados» es un hecho mientras que «gestionas mal a tus clientes» es una opinión.
  • Mapas de talento: «Fulanita vale para la venta» o «Fulanito sabe cómo gestionar clientes» son opiniones mientras que «visita mensualmente al 98,2 por ciento de sus clientes» es un hecho. Contar con un modelo de referencia ayuda a identificar quién se comporta habitualmente de forma más cercana a los comportamientos buscados en la organización y reduce el riesgo de sesgos y preferencias personales, permitiendo una mejor comparación, análisis y actuación.
  • Planes de desarrollo: Contar con un mapa de competencias profesionales ayuda a explicar de forma concreta qué comportamientos actuales son los esperados, cuales son aceptables aunque mejorables y cuáles precisan mejora inmediata. Cuando a la gente se le explica de forma objetiva cuál es su comportamiento habitual actual y cuál es el esperado, en la inmensa mayoría de los casos lo entiende y actúa en consecuencia o, al menos, lo intenta.

Conclusión

Los modelos de competencias profesionales son herramientas potentes, útiles y fáciles de usar que proporcionan información valiosa para la organización y los profesionales que la integran. Que las consultoras industriales hayan construido un modelo de negocio a fuerza de añadir complejidad y rigidez es un hecho desafortunado que no debería impedir aprovecharlos. En posts posteriores explicaré cómo desarrollar e implantar un modelo artesano de competencias profesionales, así como el modelo de competencias productivas que desarrolle recientemente para el proyecto Valortia.

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