Dirección por Valores: La Nueva Gran Mentira

Fotolia 70729940 S 2 Dirección por Valores: La Nueva Gran MentiraSi hace algunos días escribía sobre la “gestión del compromiso“, hoy voy a hacerlo sobre otra de las grandes mentiras que circula por ahí últimamente: la Dirección por Valores.

La imaginación de algunas consultoras de Recursos Humanos es considerable. Reconozco su capacidad para inventar expresiones acertadas que “enganchan” a su público objetivo, aunque luego, por desgracia, no haya mucho más detrás.

La dirección por valores, o DpV a partir de ahora, es un buen ejemplo de esto. La palabra “valor” y su plural, “valores”, tienen connotaciones positivas para la mayoría de las personas. “Valores” suena precisamente a eso, a algo valioso, auténtico e importante, a algo que, en resumen, merece la pena. Parece que un estilo de dirección basado en algo tan noble como los valores tiene que ser, casi por necesidad, algo bueno y digno de atención.

Decía al hablar del compromiso que las expresiones que empiezan por “gestión de” me producen recelo. Lo mismo ocurre con las que empiezan por “dirección por”, precisamente por el mismo motivo: son una forma amable de decir “control”. Seamos sinceros. “Dirección por objetivos” significa “controlar el comportamiento de las personas utilizando un sistema de objetivos y recompensas” o, lo que es lo mismo, el palo y la zanahoria de toda la vida. Porque claro, ¿de quién son realmente esos “objetivos”? ¿Quién los define? ¿A quién benefician? Afortunadamente las organizaciones más innovadoras hace tiempo que enterraron este caduco sistema de… No sé cómo llamarlo, la verdad. ¿Incentivos? ¿Gestión? ¿Motivación?… A mí lo que me sale espontáneamente es “Manipulación“.

La DpV es una versión más perversa y avanzada de lo mismo de siempre: la obsesión por el control. De manera cada vez más sutil y refinada, se intenta dar con la fórmula mágica para manipular y controlar la voluntad de las personas. Con lo fácil que sería hacer las cosas bien…

Lo más sorprendente, al menos para mí, es que este tipo de patrañas lleguen a cuajar en algún sitio. Me sorprende porque son mecanismos de manipulación tan evidentes que no resisten el más mínimo análisis aplicando el pensamiento crítico.

A ver. Vamos a imaginar que la DpV sea la gran panacea para que el caduco modelo jerárquico de organización pueda seguir alargando su lenta agonía. Si yo quiero implantar una DpV en mi organización, ¿qué necesito para empezar? Parece lógico pensar que lo primero es saber qué valores voy a usar para dirigir, ¿no? Llegados a este punto, la respuesta de la consultora de turno puede variar. Habrá quién responda “los valores de la organización” y quién responda “los valores de los empleados”. Mentira o mentira.

En realidad, da igual que respondan una cosa u otra. En el primer caso, ¿qué es eso exactamente? Es más, ¿puede una organización tener valores? A mí me parece que no, que los valores los tenemos las personas, no las organizaciones. Entonces, cuando hablamos de los “valores de la organización”, ¿a los valores de qué personas en concreto nos referimos? ¿A los de los accionistas? ¿A los de las que forman el consejo de dirección? ¿A los del management? ¿Los de una muestra aleatoria de toda la organización?

Y si hablamos de “los valores de los empleados”, lo mismo. ¿De qué empleados? ¿De todos? ¿Se integran todos los valores de todas las personas o solo los más estadísticamente relevantes?

Durante mi etapa profesional en RRHH he tenido que participar en más de una definición corporativa de valores, misión y visión. En mi descargo puedo afirmar que siempre ha sido sintiendo una enorme vergüenza, propia y ajena. Estos ejercicios suelen producir un resultado que, como mucho, representa una “instantánea estadísticamente irrelevante” de la organización o, dicho de otro modo, lo que piensa un grupo estadísticamente no representativo de personas en un momento puntual.

Las organizaciones no pueden tener valores porque no son personas. Por otra parte, hablar de “los valores de los empleados” es absurdo porque cada persona tiene los suyos y, si integráramos todos los valores de todas las personas, el resultado sería tan amplio que resultaría inmanejable.

Pero, además, imaginemos que fuera posible sintetizar una especie de “Top X” valores estadísticamente más relevantes de toda una organización. Eso, ¿para qué serviría?. Si yo, por ejemplo, valoro el trabajo bien hecho, ¿significa eso que dejaría de tener que hacer las cosas para salir del paso y que podría trabajar con mis estándares de calidad? Si valoro la sinceridad, ¿podría decirle a mis clientes la verdad sobre nuestros productos? Si valoro la comunicación directa, ¿podría dar feedback abiertamente a mi jefe cada vez que una mala decisión suya se tradujera en la pérdida de un cliente?

La DpV es un nuevo intento por jugar con los sentimientos y las emociones de las personas. Una forma más de intentar manipular a la mayoría de las personas de una organización para que hagan lo que otra minoría de personas quiere. Y me molesta. No solo porque sea un intento de manipulación, sino porque parte de la premisa de que la gente es tonta y fácilmente manipulable.

Lo he repetido aquí hasta el aburrimiento, y seguiré haciéndolo. Las personas cambian sin quieren, no porque las manipules. La gran mayoría de las personas desea hacer un buen trabajo. Lo que necesitan es que le digan con claridad qué se espera de ellas y contar con las condiciones y los recursos necesarios para conseguirlo. Claridad, espacio y recursos, no mentiras y manipulación.

Estoy deseando ver por ahí a alguna consultora ofreciendo “dirección por autonomía, maestría y propósito”. Cuando ocurra, a lo mejor me reconcilio con lo de “dirección por”. Hasta entonces, seguiré pensando en mentiras cuando lo vea. Y si hablamos de dirección por valores, pensaré en la nueva gran mentira.

OPTIMA12: La Productividad está en el Compromiso

escalador OPTIMA12: La Productividad está en el CompromisoA día de hoy, está generalmente aceptado que existe una relación entre el rendimiento de las personas y su grado de compromiso con el trabajo. Como consecuencia de lo anterior, se ha podido observar en los últimos tiempos la aparición de una oferta creciente de servicios de consultoría que centran su proposición de valor en un concepto difuso al que han decidido llamar “gestión del compromiso“.

Reconozco abiertamente el recelo que me producen las expresiones que empiezan por “gestión de”, en la medida que, por lo general, son una forma amable de encubrir una realidad bien distinta: “control de”. La obsesión por manipular a las personas que conlleva la prepotencia de estos planteamientos es, en mi opinión, la principal razón de su fracaso y  uno de los motivos por los que la consultoría organizacional está tan desprestigiada.

El problema de fondo es que la inmensa mayoría de los servicios que he encontrado relacionados con “gestión del compromiso” parte de paradigmas caducos. Esto es un problema porque, si las premisas de partida son falsas, la mayoría de lo que se construya a partir de ellas también lo será y, por tanto, estos enfoques y metodologías difícilmente podrán alcanzar los objetivos que persiguen. De entre estos paradigmas obsoletos, el primero es el “paradigma del control” y el segundo es el “paradigma de la gestión del cambio“, sobre los que ya he escrito mucho aquí.

La idea central que me gustaría repetir una vez más es “las personas cambian si quieren“. Aplicada al compromiso, la afirmación pasaría a ser “las personas se comprometen si quieren“. Esta es una realidad que resulta dolorosa hasta lo inaceptable para muchos, pero no por ello deja de ser cierta. Si aceptamos con humildad que esto es así, planteamientos como “gestión del compromiso” quedan automáticamente invalidados.

El compromiso no se puede gestionar. El compromiso es el resultado de una decisión personal que incorpora una gran cantidad de factores individuales: valores, motivaciones, experiencias, necesidades, deseos… ¿Significa esto que nada puede hacerse para que aumente el grado de compromiso de las personas hacia su trabajo? Por supuesto que no. Se pueden hacer muchas cosas. De hecho, está casi todo por hacer.

La solución a la falta de compromiso en las organizaciones no pasa por más control ni por más gestión, sino por más autocontrol y más autogestión. Del mismo modo que es cierto que el compromiso es ingestionable, también lo es que el compromiso se puede favorecer o se puede obstaculizar.

Si aceptamos que las personas se comprometen si quieren, las preguntas que surgen de forma natural son “¿qué ayudaría a que quieran comprometerse?” y “¿qué dificulta que quieran comprometerse?”.

Ya sabemos que las personas se comprometen cuando trabajan con autonomía, encuentran sentido a lo que hacen y pueden expresar y desarrollar su maestría al hacerlo. Cuando las condiciones fundamentales anteriores no existen, las personas no se comprometen, o se comprometen lo mínimo posible. Luego el problema no son las personas, sino las organizaciones que dificultan el compromiso.

En la metodología OPTIMA12® partimos de la premisa de que las personas solo se comprometen si quieren. Por ello, lo que hacemos es adoptar un papel humilde, de facilitadores más que de “gestores del cambio”. Con humildad, intentamos construir espacios en los que las personas puedan sentirse autónomas, aunque solo sea sobre parte de su trabajo. Desde esa autonomía, las ayudamos a encontrar y dotar de sentido a su trabajo, de forma individual y colectiva. Porque si una persona no es consciente de para qué hace las cosas, difícilmente podrá motivarse y comprometerse a hacerlas y, aún menos, a mejorarlas o a innovar. Por último, apelamos a su maestría, como recurso y como reto, para que, al activarla, liberen el potencial de cambio y compromiso que tienen la mayoría de las personas.

El problema con el que nos encontramos no es la falta de compromiso por parte de las personas. El verdadero problema son las organizaciones, las estructuras de poder existentes, el statu quo, la desconfianza, el escepticismo, el miedo al cambio y a lo desconocido. Cuando estos miedos, comprensibles por otra parte, se vencen, el compromiso sale a relucir.

Como decía Peter Drucker, “La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor de los desafíos del siglo XXI. En los países desarrollados, es el primer requisito para su supervivencia.Cambiar las actuales organizaciones para que sus profesionales quieran comprometerse al máximo está muy lejos de ser una opción: es la única alternativa posible. Porque la supervivencia de nuestras organizaciones depende de la productividad de sus trabajadores del conocimiento y la productividad está en el compromiso.

Roles en Red: Liberemos al Talento del Puesto de Trabajo

puzzle distinto Roles en Red: Liberemos al Talento del Puesto de TrabajoUna vez dicho adiós para siempre al puesto de trabajo, es el momento de pensar qué va a haber en su lugar en las organizaciones protagonistas de esta Tercera Revolución Industrial en la que nos estamos adentrando. Porque el puesto de trabajo ha jugado su papel y aunque ahora haya quedado obsoleto, ha sido un papel clave, que probablemente contenga elementos que se pueden y deben aprovechar.

En términos productivos, llevo tiempo diciendo que el gran cambio que veremos durante el siglo XXI es la evolución desde una productividad basada en estructuras, tecnologías y procesos a otra productividad centrada en las personas. Una nueva productividad, adaptada específicamente al trabajo del conocimiento, que no solo potencia enormemente las mejoras de eficacia y de eficiencia, sino que también posibilita la felicidad de los seres humanos, en la medida que dota de sentido y significado a su trabajo, recuperando así en parte el papel que tradicionalmente ha jugado la empresa como eje vertebrador de nuestras vidas.

En un modelo productivo en el que las personas son un recurso más, es comprensible que el puesto anteceda a la persona. La organización analiza sus necesidades y, a partir de ello, identifica las soluciones. Parte de estas soluciones pasa por contar con posiciones en la estructura que se encarguen de desempeñar determinadas funciones y de jugar determinados papeles en la organización. Las posiciones de coordinador, auditor, técnico, supervisor, etc. no solo conllevan responsabilidades y tareas, sino que también conllevan roles.

Las organizaciones tradicionales son excesivamente rígidas para poder hacer frente con éxito a la nueva realidad debido a la gran limitación que representan las estructuras jerárquicas. Una nueva realidad que exige, por encima de todo, capacidad y rapidez de adaptación. Las organizaciones tradicionales se crearon pensando en la ejecución intensiva a largo plazo, no para la evolución y el cambio constantes. En ese antiguo escenario, se entiende que los roles se asociaran a determinados puestos de trabajo ya que, en los orígenes, estas organizaciones operaban en entornos relativamente estables y predecibles, que permitían prever en gran medida las necesidades y planificar las actividades de forma acorde con ellas.

Pero el mundo ha cambiado y las necesidades también lo hacen, a menudo a una velocidad vertiginosa. Que una posición de la organización tenga asociado uno o determinados roles de forma predefinida y estática, no solo es absurdo a día de hoy sino también muy ineficiente. Entonces, ¿por qué no ha cambiado esto todavía?

Creo que, como suele ocurrir, parte del problema está en que las viejas organizaciones son viejas precisamente porque siguen viviendo en sus viejos paradigmas. En este caso concreto, en el paradigma en el que roles y estructura van unidos, hasta tal punto que la estructura, es decir, los puestos, definen los roles.

En realidad esto nunca ha sido así. Por encima de los idílicos modelos organizativos, está la realidad. Y la realidad es que un mismo puesto cambia completamente en función de la persona que lo ocupa. Aunque un determinado puesto tenga asociados determinados roles, que esos roles se jueguen y se jueguen bien va a depender enormemente de la persona que ocupa el puesto.

El otro gran error, el que se está haciendo cada vez más evidente, es que los roles no son la estructura. Hay roles que es necesario desempeñar para que los resultados se produzcan. Pero pretender que esos roles tengan que estar asociados de manera estática a determinados puestos no es más que otra consecuencia de la obsesión por el control.

Durante mi anterior etapa profesional, tuve la suerte de conocer y aplicar el Modelo de Roles de Belbin, un modelo que, aunque por razones de marketing habla de “equipos”, en realidad es un modelo idóneo para el trabajo en red. Lo que Meredith Belbin puso de manifiesto después de exhaustivas investigaciones es que para que los grupos humanos sean capaces de alcanzar resultados con un alto rendimiento, es necesario que se jueguen una serie de roles en el grupo. Un dato importante es que los roles los puede jugar cualquiera, siempre y cuando sean jugados por alguien. Evidentemente, esto echa completamente por tierra la creencia de que el rol lo define el puesto y viceversa.

Además, Belbin demostró que:

  1. Una misma persona puede jugar distintos roles según las circunstancias
  2. Un mismo rol puede ser jugado por distintas personas según las circunstancias

Ambas demostraciones no solo corroboran lo absurdo de asociar puesto y rol sino incluso persona y rol. Cuando esto se entiende, una de las conclusiones inmediatas a las que se llega es al despilfarro de talento que tiene lugar en las organizaciones clásicas: roles que no se juegan porque las personas en los puestos que deberían jugarlos no se sienten cómodas con ellos y porque, además, las que sí se siente cómodas con esos roles no pueden jugarlos porque sus puestos no se lo permiten. Un completo sinsentido.

Paz Garde, nuestra especialista acreditada en Metodología Belbin, está llevando a cabo experimentos muy interesantes en nuestra propia red OPTIMA LAB y, por ahora, los resultados están siendo muy positivos. También va a trabajar conjuntamente con Antonio José Masiá, nuestro especialista en proyectos, en ver cómo puede aplicarse el Modelo de Roles de Belbin a las nuevas metodologías de planificación de proyectos. Sobre todo esto tendréis oportunidad de leer en sus respectivos blogs. Personalmente, estoy convencido de que a estas primeras iniciativas les seguirán muchas otras, ya que los roles en red constituyen un campo con un enorme potencial de desarrollo, especialmente en el desarrollo de redes productivas.

En OPTIMA12® partimos del principio de que trabajar desde un enfoque de la productividad centrada en las personas conlleva aprovechar al máximo el talento y la inteligencia colectivas. Si alguien en la red es capaz de jugar bien un rol, debe jugarlo. Nos parece ridículo crear fronteras al talento en lugar de facilitar que fluya y aún más sabiendo que los roles en red son uno de los principales caminos hacia las organizaciones de un futuro que está a la vuelta de la esquina. El talento no puede seguir aprisionado en organizaciones-jaula. Liberemos al talento del puesto de trabajo.

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