Lo puedes leer en aprox. 3:10 minutos  Las llamadas competencias profesionales o, simplemente, competencias, son comportamientos observables habituales asociados con niveles elevados de desempeño. En este sentido, una persona muy competente sería aquélla que expresa dichas competencias en un grado idóneo y de la que se espera, por tanto, un alto rendimiento.
Cuando se evalúa a un profesional en base a competencias, generalmente se mide en qué grado posee una serie de competencias que su organización ha considerado particularmente relevantes para la actividad que realiza. En estos casos se dice que una persona es muy competente o poco competente en la medida que expresa una determinada competencia en un grado alto o bajo. Por último, cuando se identifican las fortalezas y áreas de mejora de un profesional, suelen utilizarse también expresiones “muy” o “poco”, como por ejemplo, “muy flexible” o “poco flexible” o un indicador numérico, normalmente dentro de una escala. Creo que este enfoque dicotómico de las competencias es muy mejorable, no solo por excesivamente maniqueo, sino por estar alejado de la realidad y, sobre todo, porque, en los casos menos afortunados, conlleva una carga emocional negativa que poco ayuda a esa esperada mejora competencial. Estos planteamientos no reflejan la realidad del comportamiento humano, ya que, por lo general, las personas no expresan sus competencias con un comportamiento único sino con un rango de comportamientos, que varían en función de las circunstancias. En otras palabras, el nivel de expresión de una competencia no puede expresarse como un valor único sino como un rango de valores. Por eso, en la metodología de productividad para organizaciones OPTIMA12® – Productividad Colectiva Centrada en las Personas proponemos un enfoque distinto de las competencias, tanto en su definición como en su medición y su desarrollo. En nuestra opinión, cualquier competencia no técnica es una cualidad gradual, no dicotómica. Por reutilizar el ejemplo anterior, existiría todo un continuo de grados de flexibilidad, a modo de escala de grises entre el blanco y el negro. Estos extremos, blanco y negro, serían además teóricos, ya que, como decía antes, las competencias son rangos, no puntos (ya que ninguna persona es totalmente flexible o inflexible el 100% de las veces). Nuestro enfoque de las competencias es marcadamente aristotélico, es decir, entendemos que el grado ideal de una competencia es un “punto medio virtuoso” entre dos extremos: uno representa un defecto, el otro un exceso. Desde este planteamiento, el grado ideal de una competencia no consiste en un máximo, sino en un óptimo. Según este modelo, toda competencia podría representarse como un rango en el que existirían tres elementos de referencia: - Un punto central, o “grado óptimo competencial”, que correspondería con el grado ideal de expresión de la competencia. En nuestro ejemplo, hablaríamos del “grado óptimo de flexibilidad”
- Un extremo inferior, o “grado mínimo competencial”, que correspondería con la ausencia total de competencia. Se trata únicamente de un punto teórico que sirve como referencia. En nuestro ejemplo, hablaríamos de “flexibilidad nula”
- Un extremo superior, o “grado máximo competencial”, que correspondería con la expresión extrema de la competencia. Se trata también de un punto teórico que nos ayuda a acotar el rango. En nuestro ejemplo, hablaríamos de “flexibilidad total”
Según este modelo, una persona “flexible” no se ubicaría ni en la franja más próxima al blanco (flexibilidad total) ni en la más próxima al negro (flexibilidad nula) sino que se situaría en la franja intermedia del rango de grises, mejor cuanto más centrada alrededor del “grado óptimo de flexibilidad”. Por extensión de lo anterior, estamos convencidos de que todas las personas poseen todas las competencias, lo cual nos parece enormemente más motivador que los enfoques tradicionales de cara a seguir evolucionando dichas competencias en la dirección adecuada. Desde un punto de vista práctico, este enfoque gradual permite plantear el desarrollo y mejora competencial desde una perspectiva más próxima y asequible para las personas, ya que no se trata tanto de abandonar o adquirir una competencia “desde cero”, sino de “modular”, al alza o a la baja, una competencia ya existente para acercarla al “grado óptimo competencial”. Por eso, cuando hablamos de competencias, preferimos no hablar de competencias existentes o inexistentes, ni de debilidades y fortalezas, ya que, para nosotros, todo son fortalezas. La única diferencia es que algunas lo son ya (“fortalezas actuales“) y otras lo son en potencia, solo que es necesario “centrarlas” un poco más (“fortalezas potenciales“). Y es que, en esencia, las competencias están ahí. Es solo cuestión de rango. Lo puedes leer en aprox. 3:30 minutos  A principios de los 90, Peter Drucker afirmaba que el outsourcing tenía muy poco que ver con el ahorro de costes y mucho con la calidad (“Believe me, the trend toward outsourcing has very little to do with economizing and a great deal to do with quality“).
Según Peter Drucker, las organizaciones deberían centrar sus esfuerzos en su “core business“, es decir, en aquéllo que contribuye directamente a su proposición de valor para el cliente. Todas las actividades que no estén directamente relacionadas con este “core business”, por necesarias que puedan ser, deberían pasar a ser realizadas por otras empresas para las que dicha actividad sí constituya su “core business”. ¿Qué ventajas ofrece este enfoque exclusivo en el “core business”? Son varias, y todas ellas significativas. Por una parte, permite optimizar los costes, ya que todos aquéllos no directamente relacionados con la actividad central de la organización se externalizan y, por lo general, también se variabilizan. Por otra parte, beneficia al talento de la organización, que puede disfrutar de toda la atención y los medios para su óptimo desarrollo y aprovechamiento. Además, se puede también reducir y simplificar la estructura de la organización, lo cual, al menos en principio, es favorable para su competitividad, ya que la ayuda a ser más ágil e innovadora… Desde el punto de vista de las personas, profesionales que en una organización tendrían pocas oportunidades de desarrollo profesional, al ser consideradas sus actividades “secundarias” para dicha organización, mejorarían sus posibilidades de desarrollo, ya que pasarían a formar parte de organizaciones para las que su talento, conocimientos y experiencia sí son relevantes al estar directamente relacionados con su “core business”. Esta es la teoría, claro, porque la práctica es mucho menos idílica. De hecho, el outsourcing tiene una imagen bastante negativa en general para el gran público. Por desgracia, los directivos no leen y eso hace que, con más frecuencia de la deseada, buenas ideas, como el outsourcing, resulten bastante mediocres cuando se observa su puesta en práctica. Mi relación con el outsourcing viene de lejos y ha sido una constante en mi trayectoria profesional: - Al inicio de mi carrera, participé de lleno en un proyecto europeo de outsourcing de Logística
- Años después, estuve diseñado procesos y herramientas para la División de Servicios de Outsourcing de HP, de reciente creación
- Más tarde tuve ocasión de gestionar un proveedor de outsourcing y ser responsable del cumplimiento de un SLA (Service Level Agreement)
- Ya en RRHH, participé en numerosos proyectos internacionales de outsourcing como responsable de las “Due Diligence” de RRHH
- Durante casi una década he impartido un módulo sobre “El papel de Recursos Humanos en los procesos de Outsourcing” en el Centro de Estudios Garrigues
- Como director de RRHH de Life Technologies, hice outsourcing de todo lo que no estaba directamente relacionado con “gestión de talento”: nómina, laboral, beneficios, prevención de riesgos…
En resumen, conozco bastante bien la realidad del outsourcing y he vivido de cerca su evolución en las últimas dos décadas. En todo este tiempo he aprendido lo siguiente: - Hay muy pocos proveedores de “verdadero” outsourcing, entendido como ese servicio excelente fruto de la especialización al que aludía Peter Drucker
- Esto se debe, en gran medida, a que los clientes, por lo general, dicen outsourcing cuando quieren decir reducción de costes pura y dura, con escaso o nulo interés por mejorar la calidad
- Muchos clientes creen que externalizar una actividad con un proveedor de outsourcing significa que pueden olvidarse de ella y que todo siga igual. Nada más lejos de la realidad
- La transferencia de actividades en proyectos de outsourcing es extraordinariamente complicada y frustrante para ambas partes, sobre todo porque el cliente, por lo general, ni sabe qué hace ni cómo lo hace ni cuenta con indicadores fiables para medir su propia actividad y, por tanto, podérsela traspasar a un tercero
- Clientes y proveedores de outsourcing suelen trabajar en esquemas de suma cero y no de suma positiva. Las principales afectadas por esta cortedad de miras suelen ser las personas
- Muchos proveedores de outsourcing operan en la frontera de la legalidad y en realidad simplemente ofrecen lo que se llama “body-shopping“
A pesar de todo lo anterior, sigo convencido de que el outsourcing, al menos como lo planteaba Drucker, es una excelente idea. Es más, estoy convencido de el futuro de las organizaciones guardará una estrecha relación con esta visión del outsourcing. Porque al margen de lo mal que se hayan podido hacer las cosas hasta ahora, un modelo en el que las organizaciones decidan centrar toda su dedicación y entusiasmo en aquéllo en lo que son realmente buenas y tomen la decisión estratégica de obtener todo lo accesorio para su actividad a través de relaciones ganar-ganar con otras organizaciones que centran asimismo su dedicación y entusiasmo en aquéllo en lo que son buenas, probablemente no sea un modelo sencillo de conseguir pero sí me parece un modelo viable y, sobre todo, deseable. Lo puedes leer en aprox. 2:20 minutos “La Productividad Personal, Competencia Clave para el Siglo XXI” es el título que he elegido para la charla que daré mañana martes día 12 de febrero, de 9:00 a 11:00 horas, en el Centro de Estudios Garrigues. Cuando hace unos meses Sergio Hinchado me comentó la idea de ser ponente en uno de los RRHH Executive Workshops que organiza Hays en colaboración con el Centro de Estudios Garrigues, me hizo mucha ilusión. Y fue por dos motivos. Conocí a Sergio en mi última etapa como Director Senior de Recursos Humanos de Life Technologies para España y Portugal, al poco de retomar la responsabilidad local, después de varios años en posiciones íntegramente europeas. Me gustó el estilo comercial de Sergio, cuya única “obsesión” era que le diera una oportunidad como proveedor. Simpatizo con la gente que confía en sus capacidades, así que, aún estando contento con los otros proveedores de selección, decidí darle esa oportunidad. El servicio que Sergio y su equipo ofrecieron fue excelente y, si mi memoria no me falla, todos los procesos de selección desde entonces hasta mi marcha los hice con Hays. Terminada ya mi relación profesional con Life Technologies, Sergio ha pasado a formar parte de mi red y seguimos quedamos de cuando en cuando a comer para ponernos mutuamente al día. El hecho de que esta ponencia haya surgido a través de un amigo es uno de los dos motivos de mi ilusión. Por otra parte, el Centro de Estudios Garrigues es una institución que ha jugado un papel clave en mi carrera profesional y, sobre todo, en mi carrera como docente. Como alumno del Centro, es allí donde me “eduqué” formalmente como profesional de los Recursos Humanos. Como profesor del Máster de Recursos Humanos, es ya una década de colaboración la que me une al Centro, inicialmente impartiendo el módulo de “El papel de los RRHH en los procesos de outsourcing” y en los últimos años hablando sobre “Gestión del Conocimiento y Trabajo Colaborativo”. El hecho de que esta ponencia tenga lugar en el Centro es el otro motivo de mi ilusión. ¿De qué voy a hablar? Comenzaremos viendo qué ha cambiado en las últimas décadas, qué relación pueden guardar esos cambios con el estrés – la enfermedad del siglo XXI – y qué relación existe entre estrés, decisiones y productividad. También veremos qué hace falta para poder decidir bien y qué hemos aprendido últimamente sobre el rendimiento de las personas. Seguiremos indagando hasta que punto las tradicionales técnicas de gestión del tiempo siguen siendo útiles y qué pueden ofrecer otros métodos innovadores como GTD. Para terminar, descubriremos por qué la productividad que más importa ahora es la productividad personal; veremos qué quiere decir eso de que la productividad personal es una competencia, por qué es clave además y por qué lo es, en concreto, para el siglo XXI. El aforo está completo desde hace varias semanas pero puedes seguir el evento por twitter. Además, el martes por la tarde subiré la presentación a mi perfil de SlideShare y actualizaré este post para incluirla en él. Tanto si vas a estar allí con nosotros tuiteando como si quieres seguir mi intervención por twitter, el hashtag será: #hays_ceg [Nota 12/2/13: Tienes una recopilación de los principales tweets en Storify] Te espero!  | | |
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