Trabajo del Conocimiento: De los Objetivos a los Resultados

La gestión por objetivos funciona – si conoces los objetivos. El noventa por ciento de las veces no los conoces.

Peter Drucker

Decía recientemente, en «Repensando la Compensación en el Trabajo del Conocimiento», que la dirección por objetivos no funciona en este tipo de trabajo. La poca utilidad y los muchos inconvenientes de este modelo de gestión son un secreto a voces, aunque aún quede gente por ahí que no se haya enterado. ¿Por qué? Por el motivo que daba Peter Drucker hace ya unos años: el noventa por ciento de las veces desconoces los objetivos. ¿Qué significa esto? Que el noventa por ciento de las veces no existe información suficiente para poder establecer unos objetivos coherentes y realistas basados en datos rigurosos y, por tanto, si quieres tener objetivos no te queda otra que inventártelos, con todas las consecuencias que ello supone.

Una de las consecuencias de que los objetivos sean en su mayoría inventados es que se hacen generalmente merecedores de, al menos, uno de estos calificativos: irrealistas, poco ambiciosos, injustos, ridículos, inalcanzables… Otra de las consecuencias de que los objetivos sean en su mayoría inventados es que dejan de jugar el papel motivacional para el que se supone que se establecen. Cuando algo se percibe como demasiado fácil o demasiado difícil de alcanzar, su capacidad para motivar es prácticamente nula. Y esta situación puede ser aún peor, porque otra consecuencia adicional de que los objetivos sean en su mayoría inventados es que a menudo acaban resultando profundamente desmotivadores, al dar fácilmente lugar a injusticias. Esto se debe a que, como son inventados, es fácil que resulten demasiado fáciles de conseguir para determinadas personas de la organización mientras que para otras personas resultan realmente difíciles, cuando no inalcanzables. Por si fuera poco todo lo anterior, como los objetivos son inventados, no pueden contrastarse con datos ni pueden por tanto discutirse, situación que permite su manipulación arbitraria con fines poco éticos como, por ejemplo, establecer objetivos inalcanzables para reducir gastos salariales.

La dirección por objetivos es un vestigio más del viejo paradigma del control, al igual que ocurre con los antiguos modelos de planificación. Estos modelos podían tener sentido en un paradigma que surge cuando los entornos eran estables y predecibles. Cuando estas condiciones ya no se cumplen, como ocurre en estos tiempos líquidos en los que vivimos, esos viejos modelos hacen aguas por todas partes.

La dirección por objetivos y los modelos clásicos de planificación parten de la creencia de que el futuro, aunque no es predecible, si es en gran medida previsible, aunque sea con cierto margen de error. El problema es que el margen de error se ve enormemente influido por la velocidad de cambio. Cuando una situación tiende a mantenerse relativamente estable a lo largo del tiempo, con poca probabilidad de cambios repentinos y/o drásticos durante ese tiempo, el margen de error será probablemente aceptable. Pero cuando la situación puede cambiar de forma significativa en un breve espacio de tiempo, y verse también alterada por una amplia variedad de imprevistos, el margen de error pasa a ser tan grande que la probabilidad de que la previsión se acerque siquiera a la realidad tiende a cero.

Este hecho lo cambia todo. Como se sabe – porque se sabe – que la probabilidad de cumplir el objetivo es remota, una tendencia natural es establecer objetivos inferiores a los que se podría llegar a obtener en condiciones idóneas. Otra tendencia es «hackear» el sistema a fin de lograr el objetivo. En este segundo caso, el fin para el que se establece el objetivo se olvida y queda en segundo plano, pasando el objetivo a convertirse en un fin en sí mismo

¿Qué ventajas aportan entonces los resultados frente a los objetivos? Probablemente la más significativa de todas es hacia dónde enfocan la atención. La dirección por objetivos centra la atención en el futuro, dirigiéndola hacia la consecución de algo a menudo irreal, inalcanzable o ridículo. Por el contrario, la gestión por resultados se centra en el presente, en lo real, en qué se lleva conseguido a día de hoy. Establecer objetivos implica el riesgo de ser tremendamente injustos con las personas, ya que los objetivos, por ser inventados, pueden ser muy fáciles o muy difíciles de conseguir. Medir los resultados obtenidos por las personas es algo objetivo, ya que es real. Además, un factor externo que facilite o dificulte la consecución de objetivos puede dar lugar a que casi todas las personas logren sus objetivos o a que casi ninguna lo haga. Sin embargo, si el foco está en los resultados, lo anterior no afecta. La dirección por objetivos establece un valor arbitrario como indicador de referencia y mide si se logra o no. La gestión por resultados mide lo que se ha conseguido a nivel organizativo y cuál ha sido la contribución relativa de cada persona a dicho resultado.

En el trabajo manual, la contribución unitaria es fija: una persona en una cadena de producción genera el mismo valor por hora que la persona que tiene a su lado en la cadena. Y cada hora ambas generan el mismo valor que la hora anterior. Es un escenario estable y predecible en el que la productividad es algo cuantitativo y en el que es fácil establecer objetivos y cumplirlos.

En el trabajo del conocimiento, la contribución unitaria es variable: cada hora de cada persona contribuye distinto. Las horas de una misma persona contribuyen distinto. Es un escenario inestable e impredecible en el que la productividad es algo, sobre todo, cualitativo y establecer objetivos se parece mucho a jugar con la bola de cristal.

En la dirección por objetivos, lo realmente importante se obvia, ya que el foco se pone en cumplir el objetivo. En la gestión por resultados, el foco se pone en lo realmente importante, que es qué cosas hay que hacer y cómo hay que hacerlas para que se produzcan los resultados.

En el trabajo del conocimiento, la productividad ya no es lo que era, porque la generación de valor es independiente de hacer muchas cosas o de cumplir objetivos. En el trabajo del conocimiento, el valor está en conseguir resultados.

El Efecto Knowmad en el Futuro de la Empresa

¿Cómo va a influir el «efecto knowmad» en el futuro de la empresa? Con mi respuesta a esta pregunta voy a concluir la cuatrilogía que comencé hace unas semanas y en la que he ido compartiendo aquí una serie de reflexiones sobre circunstancias y tendencias actuales que están propiciando la aparición de un «caldo de cultivo» idóneo para que se produzca lo que, en mi opinión, puede suponer uno de los procesos de cambio social y económico más profundo de las últimas décadas. Hablo, nada más y nada menos, que de la desaparición de la empresa tal y como la conocemos.

A lo largo de las últimas semanas hemos ido repensando la compensación en el trabajo del conocimiento, ante la evidencia de que los modelos tradicionales de compensación, basados en el trabajo manual, no sirven para dar respuesta a las necesidades que plantea este nuevo tipo de trabajo. También hemos visto que el futuro del trabajo y la nueva productividad nos llevan hacia una nueva estratificación social, fruto de una distribución de la riqueza más meritocrática y menos solidaria, que deriva en una mayor desigualdad y en donde la clase media pierde la relevancia que ha mantenido en las últimas décadas. Por último, en Knowmads: Talento, Voluntad y Oportunidad, hemos analizado en detalle el «fenómeno knowmad», como resultado lógico de los cambios económicos y tecnológicos ocurridos en los últimos años.

Entrando ya en materia, la mayoría de las personas que han gestionado a otras personas saben que, en condiciones normales, la contribución que cada una de ellas hace a los resultados tiende a ser tremendamente desigual. En concreto, las contribuciones de las distintas personas de una organización siguen, por lo general, una distribución normal en la que se cumple, con más o menos matices, el Principio de Pareto. ¿Qué significa esto?

Por una parte, que exista una distribución normal de las contribuciones significa que gran parte de la organización, una cifra alrededor del 60 por ciento, contribuye de forma próxima a un valor medio, bien sea ligeramente por encima o ligeramente por debajo. Este grupo está formado por los profesionales solventes que la mayoría de nosotros conocemos, gente fiable, comprometida y cumplidora. Podríamos decir que se trata de la parte de la organización que «se gana sobradamente el sueldo». A ambos lados de este grupo central tenemos otros dos, de mucho menor tamaño y que vienen a representar aproxidamente un 20 por ciento cada uno. En estos dos grupos tenemos las personas cuya contribución es significativamente inferior a la media (los «low performers») y las que lo hacen de forma significativamente superior (los «top performers»).

Por otra parte, en el tema de la contribución también se cumple el Principio de Pareto, es decir, que aproximadamente el 80 por ciento de la contribución procede del 20 por ciento de las personas. Podemos entrar a discutir si es una relación 80/20, 70/30 o 60/40 pero, en cualquier caso, está claro que hay un porcentaje comparativamente pequeño de la organización que contribuye de forma muy significativamente superior a la media.

¿Cómo influye todo lo anterior en la rentabilidad de la empresa? Parece claro que el peso relativo de los «top performers» en los resultados económicos de la organización es muy superior al del resto, sobre todo si lo comparamos con el de los «low performers». Esto significa que, en los momentos en los que la sostenibilidad económica de la empresa se ve amenazada porque la rentabilidad es muy escasa o prácticamente nula, podría decirse que su supervivencia depende, en buena medida, de poder seguir contando con las contribuciones de los «top performers». Dejémoslo ahí por el momento y reflexionemos sobre cómo se ha venido gestionando tradicionalmente a este colectivo.

Como vimos al hablar de compensación, las estructuras salariales utilizadas a día de hoy se manifiestan incapaces para retribuir de forma proporcional a la contribución y además no suelen considerar la «retribución en intangibles» orientada a incrementar la motivación intrínseca resultante del propósito, la autonomía y la maestría. Hasta no hace tanto, estas carencias de los esquemas retributivos se venía compensando con otros elementos intangibles con una enorme influencia en los niveles inferiores de la Pirámide de Maslow, concretamente en lo relativo a seguridad, afiliación y reconocimiento. El sueldo podía por tanto no estar en línea con la contribución pero estos intangibles funcionaban eficazmente a la hora de equilibrar la balanza.

El problema es que la gestión del talento que la mayoría de las organizaciones ha hecho en estos últimos años, especialmente duros económicamente hablando, ha dejado bastante que desear. He trabajado los suficientes años en Recursos Humanos como para saber por experiencia que el talento rara vez tiene el peso que debería a la hora de decidir quién sale en un ERE, por ejemplo. Por desgracia, y en ocasiones por necesidad, los criterios suelen estar más relacionados con el coste del despido que con otra cosa. Y esto tiene un efecto demoledor en cuanto a conservar el talento en la organización.

Miremos fríamente la situación actual de alguien con un talento destacado en una empresa típica. ¿Qué aliciente tiene para seguir en ella? La supuesta seguridad ha dejado de serlo en gran medida, el reconocimiento es algo que generalmente se gestiona muy mal (hay mucha gente que aún no ha entendido que reconocer implica discriminar) y la afiliación cada vez es menor, como demuestran las cifras en caída libre de «engagement». Si a esto le unimos la erosión que han sufrido últimamente los salarios y la compensación en general, la situación que queda es preocupante.

Lo que han hecho las empresas inconscientemente en los últimos años es eliminar las «barreras de salida» para el talento. A día de hoy, cada vez son más las personas con talento que llegan a la conclusión de que seguir en sus empresas es malgastar su valía. Y cada vez serán más. Lo que hace que la situación sea menos desastrosa de lo que podría ser son los miedos e inseguridades, las creencias que ha transmitido un sistema educativo y un orden social en el que «lo normal» es trabajar en una empresa. Pero en la medida que el talento tome conciencia de que realmente no pierde nada arriesgándose, su abandono masivo de las organizaciones será un hecho. Veremos cada vez más knowmads, cada vez más redes productivas, tomando una relevancia cada vez mayor en el panorama económico y social.

¿Qué impacto tendrá este «efecto knowmad» en las empresas? Probablemente sea diverso pero en cualquier caso será significativo. Muchas empresas que han venido siendo económicamente viables dejarán de serlo y desaparecerán. Otras tendrán que deshacerse de ese 20 por ciento de «low performers» para sobrevivir, con el impacto social que ello conlleva. No olvidemos que el mantener ese 20 por ciento juega también un papel de responsabilidad social. Porque no se trata de culpabilizar a los low performers por serlo, sino simplemente de reconocer su existencia. Personas que han perdido la capacidad de aprendizaje, se han quedado obsoletas o carecen de los recursos intelectuales o anímicos para seguir el ritmo, son capaces de vivir dignamente a día de hoy gracias a este papel social de la empresa. La clase media probablemente nunca habría existido en caso contrario.

En resumen, la destrucción de las barreras de salida al talento está teniendo, y va a tener cada vez más, un efecto demoledor en la sostenibilidad de un modelo de organización, la empresa, que ha jugado un papel clave en las últimas décadas. Cómo serán capaces de reaccionar las empresas ante la que se avecina es toda una incógnita pero lo que está claro es que habrá consecuencias, no solo económicas sino también sociales. Que aún no sea evidente no significa que nunca vaya a serlo y, cuando llegue el momento, ¿podrán superar este reto las empresas?

Knowmads: Talento, Vocación y Oportunidad

Los knowmads están de moda, sí, pero ¿por qué?. Lo primero, probablemente, sería entender de dónde viene el propio término «knowmad». En realidad, se trata de una extensión de lo que Peter Drucker llamó en su día «trabajador del conocimiento». Si a este concepto de Drucker le añadimos la necesidad, y también la posibilidad, que estos tiempos líquidos y conectados suponen en materia de «innovación», obtendremos este nuevo tipo de profesionales definido por John Moravec.

Este «profesional del conocimiento y la innovación» aparece como una figura cargada de «glamour»: creativo, innovador, colaborativo, automotivado, digital y socialmente competente, abierto, adaptable, resiliente… En estos tiempos tan escasos de sentido crítico, la tendencia «fan» es muy fuerte, trátese de «emprendedores», «knowmads» o lo que sea, por lo que me parece conveniente aproximarnos a estas «modas» con un saludable escepticismo inicial. Porque, si lo pensamos un momento, gente como los knowmads ha habido siempre. ¿Qué ha cambiado entonces en las últimas décadas para que el fenómeno «knowmad» haya alcanzado sus dimensiones actuales y continúe avanzando?

Creo que la aparición de un «knowmad» precisa de, al menos, la coincidencia de tres elementos clave. Veamos cuáles son estos elementos y cómo ha sido la evolución de los mismos en las últimas décadas.

Talento

El talento sigue siendo lo que siempre ha sido. En mi opinión, talento es la capacidad para generar valor de forma efectiva, es decir, de forma eficaz y eficiente, y depende de, al menos, cuatro claves sobre las que ya he escrito aquí.

El principal cambio que he podido observar en los últimos años es el de la volatilidad del talento, es decir, cada vez es más fácil «pasar a tener» o «dejar de tener talento», entendiendo que hablar de talento «a secas» tiene cada vez menos sentido y que habría que hablar de «talento para qué», algo que se hace aún más evidente en las nuevas estructuras de trabajo en red. El conocimiento estático cada vez vale menos, en la medida que la información queda obsoleta de forma cada vez más rápida y el valor de la experiencia ha cambiado. Por eso, a día de hoy, el talento depende cada vez más de la pertenencia a redes de conocimiento, que es donde se produce el conocimiento actualizado que genera valor, es decir, el conocimiento en tránsito.

El otro gran cambio es referente a la plasticidad del talento, es decir, a la necesidad de evolucionar constantemente el propio talento para que siga siéndolo. Una de las cualidades por las que los «knowmad» encajan tan bien en las redes productivas es precisamente por su capacidad para actualizar su talento, algo vinculado estrechamente al hecho de haber convertido el aprendizaje constante en su forma de vida. Esta capacidad de autoregeneración les hace profesionales enormemente plásticos y adaptables, idóneos para trabajar en entornos de gran diversidad y en los que habitualmente hay que jugar distintos roles.

Vocación

Al igual que ocurre con el talento, la vocación siempre ha estado ahí. Lo que ha cambiado en este aspecto ha sido fundamentalmente el peso específico de la vocación frente a otros elementos fundamentales a la hora de trazar y decidir la evolución profesional de cada persona.

Para entender la transformación que ha experimentado la vocación como elemento clave para la aparición de los «knowmad» tenemos que acudir a Maslow y, en concreto a su conocida pirámide. La empresa ya no es un eje vertebrador de nuestras vidas y eso significa, entre otras cosas, que su influencia en los distintos niveles de esta pirámide ha cambiado sustancialmente. El papel que tradicionalmente jugaba la empresa a la hora de cubrir las necesidades básicas, de seguridad y protección, sociales y de estima se ha visto considerablemente reducido en los últimos años y las consecuencias de este cambio son, y van a seguir siendo, mucho más significativas de lo que a priori pueda parecer.

Hasta hace relativamente poco tiempo, apostar por la vocación podía ser considerado una apuesta de alto riesgo. Era mucho lo que perder en comparación con lo que se podía ganar. Además del sueldo, que servía para cubrir las necesidades básicas, la pertenencia a la empresa aportaba no solo seguridad y protección, sino que también cubría gran parte de las necesidades sociales y de estima. Lo de «búscate un buen trabajo en una buena empresa» era sinónimo de «asegúrate de que tus necesidades básicas, de seguridad, protección y estima estén cubiertas». En estas circunstancias, renunciar a esa seguridad por vivir tu vocación era una opción reservada solo para excéntricos y/o románticos incurables.

Todos estos «intangibles» actuaban en gran medida como un elemento adicional de la propuesta de compensación de la empresa y contribuía a equilibrar la desproporcionalidad existente entre salarios y contribuciones, ya que, como ya hemos visto, la contribución del verdadero talento frente a la de quien no lo es suele ser espectacular. Ahora, sin embargo, estos «intangibles» han desaparecido o son la sombra de lo que un día fueron. Eso significa que la balanza compensatoria se encuentra actualmente en una situación enormemente desequilibrada en contra del talento. Dicho de otro modo, con los salarios actuales y la amenza que la situación económica supone para la estabilidad laboral, cada vez sale menos rentable ser talento en una empresa tradicional. Este es un hecho a observar de cerca porque, en la medida que el talento vaya tomando conciencia de su situación real, las barreras de salida de la empresa, o barreras de entrada en el «knowmadismo», que viene a ser lo mismo, serán cada vez menores.

Oportunidad

Este es posiblemente el elemento que más ha cambiado en los últimos años. Ser «knowmad» hace unos años conllevaba, además del riesgo que supone el aislamiento, el quedar convertido en algo insignificante. ¿Cómo llegar a tus clientes? ¿Cómo hacer llegar tu propuesta de valor al mercado? ¿Cómo poder participar en proyectos de cierta envergadura?

La popularización de la tecnología ha posibilitado que ser «knowmad» sea sinónimo de «conectado». Los «knowmads» habitan en redes de conocimiento, generalmente más de una, y a menudo también trabajan integrados en una o más redes productivas. Su aprendizaje, su trabajo, sus clientes… Toda su experiencia vital y profesional es una experiencia conectada y en red, algo impensable hace tan solo unas décadas.

La plasticidad que ofrecen las redes productivas encaja a la perfección con la plasticidad de este nuevo tipo de profesionales. Internet, los terminales móviles y la tecnología en general confirman cada vez más el adiós para siempre al puesto de trabajo y también a la jornada laboral y dan la bienvenida a un nuevo tipo de profesional que, como los consultores artesanos, disfruta con su trabajo y lo integra como una actividad más de su quehacer cotidiano.

Conclusiones

Llegados a este punto, parece que el fenómeno «knowmad» es imparable. Los cambios en la situación económica, la globalización, la incapacidad de las viejas estructuras empresariales para adaptarse a las nuevas necesidades en materia de compensación, el espectacular desarrollo de la tecnología y la inseguridad creciente que conllevan estos tiempos líquidos parecen empujar inevitablemente hacia la emancipación del talento.

La gran pregunta que cabría plantearse aquí es, ¿cómo va a influir el «efecto knowmad» en el futuro de la empresa?

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