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10 Motivos Para Desmilitarizar la Empresa

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Peace Keeper Rangers, cortesía de Joriel Jiménez

La estructura organizativa de la mayoría de las empresas no difiere gran cosa de la de cualquier otra gran organización, como podría ser un hospital, un colegio, un ministerio o un ejército. Todas ellas tienen en común ser organizaciones burocráticas, es decir, se caracterizan, entre otros aspectos, por la existencia de procedimientos, una división de responsabilidades, la especialización del trabajo y la existencia de una jerarquía.

Las burocracias son estructuras que, al menos teóricamente, buscan maximizar la eficiencia organizativa, intentando optimizar el proceso de transmisión y ejecución de órdenes o instrucciones. Son estructuras que pueden funcionar relativamente bien en entornos en los que la naturaleza del trabajo es evidente, es decir, dónde el trabajo está previamente definido, o es definido por la cúpula de la jerarquía, y simplemente hay que hacerlo de acuerdo a unos procedimientos preestablecidos.

En el caso específico de la empresa, las burocracias corporativas son las que han permitido el desarrollo económico y social que ha tenido lugar desde la Revolución Industrial hasta nuestros días.

Pero el escenario ha cambiado. En las sociedades occidentales, la mayor parte del trabajo evidente ha sido automatizado o externalizado a otros países donde la mano de obra es más barata. La naturaleza del trabajo ha cambiado y ahora el valor no procede tanto del hacer como del pensar.

Porque en el trabajo del conocimiento buena parte de la generación de valor procede, precisamente, de pensar, de decidir qué hacer. El valor se genera tomando decisiones ante alternativas existentes o inspirando o creando esas alternativas; se genera igualmente innovando en productos o servicios o en sus modelos de negocio o en sus procesos… Y también innovando en la forma de gestionar todo lo anterior.

Decidir, inspirar, crear, innovar… El modelo de organización burocrático no sólo es incapaz de crear los espacios necesarios para que estas acciones tengan lugar con fluidez, sino que los destruye.

Como acertadamente dice Alfons Cornellá, el principal reto al que se enfrentan las organizaciones actuales es pasar a ser organizaciones que innovan con individuos productivos. Esto implica que la responsabilidad sobre la productividad y la innovación debe trasladarse de la organización al individuo, algo que resulta imposible en un contexto burocrático en el que la libertad y responsabilidad individuales están tan limitadas.

Motivos por los que dejar atrás el modelo militar de empresa y sustituirlo por otro modelo adaptado a la empresa que necesitamos en el mundo actual hay muchos, pero algunos de los más evidentes para mí son los siguientes:

Hay que cambiar el foco de la ejecución a la innovación. Hacer lo que hay que hacer es importante pero lo es aún más generar constantemente nuevas ideas, servicios, productos y formas de hacer
Hay que dejar de tratar a las personas como recursos para tratarlas como individuos con características únicas e irrepetibles. Esto requiere un nuevo paradigma para la Gestión de Personas, radicalmente distinto del actual
Hay que dejar de gestionar a las personas como un coste y gestionarlas como un activo. El trabajador del conocimiento, además de una persona, es mucho más que mano de obra
Hay que superar los conceptos tradicionales de perfil profesional y carrera profesional y comenzar a pensar en knowmads. Los perfiles planos y la experiencia son valores a la baja
Hay que sustituir la conformidad por la colaboración. Las personas deben ser capaces de experimentar y equivocarse, ya que no existe la innovación libre de errores. Mejor pedir perdón que pedir permiso
Hay que rediseñar los espacios de trabajo para formentar el intercambio de ideas entre personas con distintas habilidades y experiencias. Esto no es posible en centros donde trabajan centenares de personas
Hay que invertir la actual estructura de salarios bajos y altos costes de gestión. El rol tradicional del directivo intermedio es superfluo en un entorno en el que las personas son responsables y tienen la autonomía necesaria para ejercer dicha responsabilidad
Hay que devolver a las personas el orgullo por un trabajo bien hecho. La excesiva división del trabajo hace que las personas dejen de sentirse responsables del resultado final de lo que hacen. Así es imposible el compromiso
Hay que gestionar los compromisos. Dar libertad y devolver la responsabilidad a las personas implica que estas se comprometan a producir resultados. Hay que abandonar el “café para todos” y gestionar individualmente, con coherencia y rigor, el ejercicio de esa libertad y responsabilidad y el cumplimiento de los compromisos
Hay que reencontrar el propósito de las organizaciones. Satisfacer a los accionistas puede ser importante pero una organización sin propósito está condenada al fracaso. Como dice George Santayana, “el fanatismo consiste en redoblar los esfuerzos cuando se ha olvidado el objetivo“

¿Qué te parecen estos motivos? ¿Qué cambiarías o añadirías? Continuamos la conversación en los comentarios

¿Quién le Pone el Cascabel al Gato 2.0?

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Whiskers, cortesía de Stuart Richards

La [r]evolución de la llamada Web Social, también conocida como Web 2.0, no es sólo un fenómeno creciente sino también imparable. Cada vez son más las personas que participan en esta red mundial para comunicarse, aprender, hacer negocios o entretenerse, entre otras muchas posibilidades.

El ritmo de cambio, en uso, hábitos, valores, tecnología o consecuencias, es enorme. Por el contrario, la inmensa mayoría de las organizaciones públicas y privadas ponen de manifiesto una vez más que agilidad y tamaño no suelen combinar bien.

Yo descubrí Internet, cuando ésta aún no estaba accesible para el gran público, gracias a trabajar en una gran empresa como HP. En aquella época, los empleados no sólo teníamos acceso a Internet sino que el equipo informático a nuestro alcance era mucho mejor de lo que cualquiera de nosotros podíamos permitirnos tener en casa para uso personal.

Cuando abandoné HP, diez años después, mi ordenador doméstico era equiparable en prestaciones al que por entonces usaba en el trabajo. Además, ya tenía línea ADSL en casa, aunque fuera sólo de 256Kb. Hoy, seis años más tarde, mi equipo informático personal es claramente mejor que el que uso en mi empresa, a pesar de tratarse de una empresa líder en innovación que renueva su parque tecnológico con frecuencia, y el ADSL de casa va mucho mejor la red de la oficina.

¿Qué significa esto? Pues sencillamente que, como decía recientemente Genís Roca en el TEDxMoncloa, las personas ya no solo utilizan tecnología y trabajan en redes dentro de la empresa de la que son empleados, sino que la han integrado en sus vidas y la utilizan habitualmente fuera de ella a título individual.

Esto se debe en gran parte, explicaba Genís, a que la empresa ha dejado de ser la fuente principal de información, formación, herramientas y networking para pasar a ser simplemente una fuente más y no precisamente la más relevante.

Muchos empleados de muchas organizaciones tienen ya sus propios entornos personalizados de aprendizaje porque la nueva intranet se llama Internet. Entre estos muchos empleados hay sin duda mandos intermedios, superiores y, muy probablemente, algún que otro directivo.

Si todas estas personas aprenden, se relacionan, resuelven problemas, hacen networking y se divierten en red, ¿por qué entonces las empresas en las que trabajan siguen, en su inmensa mayoría, ancladas en el paradigma del control en lugar de avanzar hacia estructuras en red?

Creo que es porque nadie se atreve a ponerle el cascabel al gato [2.0].

La estructura en red choca frontalmente contra los habituales repartos de poder existentes en las empresas y los que más tienen que perder, en cuanto a privilegios, son precisamente los que deberían tomar la decisión de cambiar.

Sin embargo, no todo está perdido. Aunque las oligarquías que controlan las organizaciones tradicionales no quieran entender que tienen los días contados, la realidad es terca y se acabará imponiendo. No hablo de sustituir las jerarquías por democracias ni anarquías. Como ya he dicho en alguna ocasión, las empresas existen con un fin que prevalece sobre los demás: el beneficio; y si es acompañado de crecimiento, mejor. Los empleados y clientes son sólo medios supeditados a la consecución de ese fin.

Pero lo que no está demostrado es que la jerarquía sea la única estructura que haga posible la consecución de ese objetivo, ni tampoco que sea la que mejor lo permite. En entornos de trabajo tipo cadena de montaje la jerarquía era una estructura útil y eficiente; en la era del trabajo del conocimiento, la jerarquía es un lastre a la innovación y a la colaboración.

Por eso la forma de acabar con las jerarquías en las organizaciones es demostrando que las redes son más eficientes que ellas a la hora de lograr los resultados económicos deseados. Cuando eso ocurra, por muchos intereses personales que haya de por medio, la jerarquía sucumbirá como forma de organización ante otras estructuras que respondan mejor a las necesidades actuales.

Además, todos podemos contribuir a que este cambio tenga lugar. Tú ya sabes que el control es sólo una ilusión. Por muy alto que sea el muro del firewall de tu empresa, siempre puedes saltarlo con tu dispositivo móvil.

Si ya has descubierto las posibilidades del trabajo en red, contagia el virus a tus compañeros o a tu equipo, si lo tienes. Enséñales cómo pueden disfrutar más con su trabajo siendo además más eficientes y eficaces. Si diriges un departamento, estructúralo en redes. Comparte lo que sabes, colabora, aprende, innova y experimenta en tu entorno laboral con las cosas que has descubierto y probado fuera y que te han funcionado.

Si es preciso, acostúmbrate a tener que pedir perdón de vez en cuando, pero no pidas nunca permiso, porque el futuro lo construyen quienes hacen algo más que imaginarlo.

Ganarás tú, ganará tu organización y ganaremos todos.

Inteligencia Colectiva y Conocimiento en Tránsito

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Bustling Beijing, cortesía de Trey Ratcliff

Es probable que hayas oído hablar en alguna ocasión sobre inteligencia colectiva, un tipo de inteligencia que surge de la colaboración entre individuos y que se ha visto muy favorecida y potenciada con la llegada de la llamada Web 2.0, al facilitar ésta enormemente tanto el acceso a la información como la co-creación de contenidos por parte de los llamados prosumidores.

Entre las principales ventajas de la inteligencia colectiva destaca el hecho de que suele permitir llegar a conclusiones mejores que las que obtendrían los miembros integrantes de dicha colectividad de forma individual. En otras palabras, los sesgos e imperfecciones individuales se diluyen dando lugar a un rendimiento intelectual mejorado.

Lo que probablemente no sea tan conocido es que la inteligencia colectiva mejora con la colaboración pero empeora con la cooperación. Dicho de otra forma, la inteligencia colectiva se ve potenciada por el trabajo en red, pero se ve perjudicada por el trabajo en equipo a consecuencia de la aparición del pensamiento de grupo.

Seguro que este dato no sorprende a expertos en redes como Eugenio Moliní pero apostaría a que es algo desconocido en la mayoría de las organizaciones tradicionales que siguen operando ancladas en el paradigma del control.

La primera conclusión que se puede extraer de lo anterior es que cuanto más dirigida esté la gestión del conocimiento, menos favorecida se verá la inteligencia colectiva. Esto no significa que las organizaciones no deban hacer nada al respecto. Más bien, al contrario, significa que deben cambiar de actitud, controlando menos e implicándose más en la creación de espacios colaborativos.

La siguiente conclusión tiene que ver con el hecho de que la inteligencia colectiva es superior precisamente por ser colectiva. Esto implica que el conocimiento individual pierde relevancia y pasa a segundo plano. Nadie ha sido nunca imprescindible pero ahora lo es aún menos. Las organizaciones deben por tanto desmitificar el valor del conocimiento individual y superar su obsesión por capturarlo y retenerlo.

Fomentar el trabajo colaborativo como nueva forma de enfocar la gestión del conocimiento es una estrategia acertada, pero siempre teniendo en cuenta que lo que aporta valor es la existencia, el dinamismo y la actividad de las Comunidades de Práctica (a las que me referiré como CoPs durante el resto de la entrada) y no tanto el conocimiento que sus miembros vuelcan en wikis, foros y herramientas de colaboración.

La salud y calidad de un programa de gestión del conocimiento se medirá por tanto en función de la actividad de sus CoPs más que por la cantidad de conocimiento producido, ya que el verdadero reto no es la producción de conocimiento, sino la participación de forma sostenida.

Es importante que las organizaciones comprendan esto: las herramientas y sus contenidos son sólo un soporte, el exoesqueleto visible de las CoPs. Lo realmente valioso e importante es la conversación constante que tiene lugar bajo ese exoesqueleto.

Las herramientas son sólo medios, catalizadores que facilitan la puesta en común de información y la conversación que se genera a partir de ellos para finalmente traducirse en co-creación de conocimiento.

Los contenidos deben ser el resultado de la colaboración, no su origen ni tampoco su finalidad. Además, el contenido en sí es caduco por naturaleza y su vigencia está íntimamente ligada a la existencia, y sobre todo a la actividad, de la CoPs que lo produce y mantiene.

Por tanto, desde el punto de vista de la organización, lo realmente valioso es el contenido que constituye las conversaciones, mucho más que el que se vuelca sobre las plataformas colaborativas.

En la era de la inteligencia colectiva, cuando se habla de conocimiento, hay que entender que éste no reside tanto en las personas como en las redes; que es un flujo continuo a través de nodos; que el en su versión más actual es siempre conocimiento en tránsito y que, por consiguiente, la única forma realista de conservarlo actualizado no es almacenándolo en plataformas colaborativas sino creando los espacios para que las CoPs que lo producen y sustentan puedan seguir haciéndolo.