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 - Ready to fly (II), cortesía de Marcel Germain
Ya vimos que talento es una de esas palabras aditivo que ha perdido buena parte de su significado a fuerza de mal uso. Por eso, cuando las empresas afirman que ellas “reclutan talento”, no siempre es evidente a qué se están refiriendo en realidad. A lo largo de mi experiencia profesional me he encontrado con gran variedad de interpretaciones sobre el término talento. Esto ocurre porque es raro el jefe que reconoce abiertamente no querer reclutar talento. No es políticamente correcto hacerlo. Por eso, el significado de la palabra talento hay que averiguarlo caso a caso. En ocasiones, talento significa personas capaces de hacer un buen trabajo ateniéndose a las directrices marcadas, sin crear problemas y, preferentemente, con pocas inquietudes de desarrollo profesional. En otras palabras, personas capaces de hacer lo mismo durante una década y manteniendo además un nivel aceptable de calidad. Todo un reto. En otros casos, talento significa encontrar el difícil equilibrio entre un buen rendimiento y cierto potencial. Potencial limitado y futuro, claro, para que no se convierta en una amenaza a corto o medio plazo para el jefe inmediato. Otras veces talento significada simplemente mucha experiencia, aunque el recorrido para seguir creciendo sea escaso. Y afortunadamente, en ocasiones, talento también significa potencial. Ahora que el futuro parece más incierto y menos predecible que nunca; ahora que sólo sabemos que las cosas seguirán cambiando a un ritmo creciente y que las realidades a las que nos enfrentaremos serán muy distintas de las que hoy conocemos; ahora, ¿qué significa reclutar talento? Parece que la respuesta a la pregunta anterior es evidente. Talento hoy significa adaptabilidad. Adaptabilidad entendida como capacidad de mantenerse en un estado de constante aprendizaje y evolución. La experiencia es un valor a la baja. El ritmo de obsolescencia crece exponencialmente. El pasado cada vez sirve menos para predecir el futuro. Identificar talento con experiencia es errar el tiro porque, como dice la publicidad de ciertos productos bancarios, “rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras”. Al reclutar talento hoy lo [único] que realmente importa es el potencial. Potencial de aprendizaje, de crecimiento, de adaptación, de reinventarse. Curiosidad permanente, espíritu crítico, creatividad, iniciativa, versatilidad… Capacidad para romper los rígidos moldes establecidos por las definiciones de puestos de trabajo y para enriquecerlos superando las expectativas. Reclutar talento hoy implica practicar la agricultura digital. Encontrar y cultivar relaciones con personas con marca personal. Personas que demuestren su capacidad para evolucionar y contribuir de forma continuada al trabajo del conocimiento. Reclutar talento hoy supone aprovechar la diversidad de un mundo global y entender que el verdadero talento se encuentra en mayor abundancia en la complementariedad que en la coincidencia. Personas que vean riqueza en la divergencia de puntos de vista en lugar de defender apasionadamente el pensamiento único. Reclutar talento hoy significa contratar con visión de futuro. Incorporar personas a las organizaciones para que contribuyan a definir cómo van a ser las cosas el día de mañana. Personas que en lugar de temer y resistirse al cambio sean parte de él. Reclutar talento hoy consiste en aprender nuevas formas de relacionarse con personas proactivas que no esperen a que vengan otros a resolverles los problemas. Personas que, como dice Steve Jobs, digan lo que hay que hacer en lugar de esperar a que les digan lo que hay que hacer. Lo puedes leer en aprox. 3:19 minutos  Red three, cortesía de Stef Lewandowski Mi ex-colega holandés Kees Wouters me comentaba en una conversación reciente que, en su opinión, lo que se conoce como HR Analytics va a ser una de las áreas clave de Recursos Humanos en un futuro próximo. No sé si realmente será así o no pero creo que se trata de una necesidad imperiosa para la supervivencia de esta función, ya que la capacidad analítica es para mí una de las áreas de mejora pendientes en RRHH. Cuando comencé mi trayectoria profesional en este área, una de las cosas que más me llamó la atención fue la falta de rigor que existía, salvo excepciones, en la toma de decisiones. Viniendo de un área como Supply Chain, donde habitualmente todo se mide y cada decisión viene respaldada por datos, desembarcar en un mundo donde las decisiones se suelen tomar a partir de opiniones y creencias, es una experiencia un tanto desconcertante. Una de las primeras cosas que aprendí en “el mundo real”, es decir, antes de trabajar en RRHH, es que sin datos, eres sólo una opinión más ["without data, you are just one more opinion", que decía un jefe mío]. Y si esto es cierto e importante en cualquier aspecto de la vida, en un área donde se toman decisiones que afectan a la vida de otras personas lo es aún más. Por eso es esencial que RRHH como función integre el análisis de datos de forma urgente y completa en su paradigma de toma de decisiones. Para recuperar la credibilidad hay que dejar de hablar de lo que uno cree saber y empezar a hablar de lo que uno realmente sabe. Y esto, sin disponer de datos, y sin saber analizarlos e interpretarlos, es imposible. Por otra parte, en RRHH, y sobre todo en posiciones directivas, hay que superar esa absurda creencia generalizada de que dominar el uso de las hojas de cálculo es incompatible con el pensamiento estratégico. En RRHH sobra PowerPoint y falta Excel; sobra discurso de marketing y faltan datos. No vale únicamente con tener capacidad analítica, hay que saber también utilizar las herramientas de análisis. Un buen profesional de RRHH, del nivel que sea, debe manejar las hojas de cálculo como si fueran extensiones de sus dedos. Manejar una hoja de cálculo es algo más que sumar columnas. Es, entre otras muchas cosas, saber construir y usar tablas dinámicas, concatenar textos, combinar, validar y filtrar datos o utilizar expresiones condicionales o de búsqueda más o menos complejas. Es, en resumen, saber procesar con agilidad información numérica “en bruto” para convertirla en datos relevantes a partir de los cuales tomar decisiones y generar conocimiento. Porque, ¿cuántas funciones de RRHH disponen de un cuadro de mando serio que ofrezca información relevante para la toma de decisiones? Pocas, muy pocas. Medir por medir no sirve de nada. Hay que medir, bien, datos que revelen información significativa a partir de la cual poder tomar decisiones que aporten valor. Un cuadro de mando no es una recopilación de números sin sentido. El número de empleados que asiste a un curso es una curiosidad estadística, no un dato relevante para la toma de decisiones de negocio. Y si la capacidad analítica y el dominio de las hojas de cálculo son dos mejoras pendientes en Recursos Humanos, la tercera y no por ello menos importante, es el conocimiento del idioma inglés. Cada vez que oigo a alguien decir que “el puesto no lo requiere”, refiriéndose al conocimiento del inglés, me pregunto en qué mundo vive. A día de hoy no hay ninguna posición relacionada con el trabajo del conocimiento que no requiera saber inglés. Habrá, si acaso, posiciones en las que sea absolutamente indispensable y otras en las que “sólo” sea necesario. No saber inglés, aunque sólo sea leerlo, implica no tener acceso a gran parte del conocimiento más valioso y reciente que se genera. Lo último, lo más significativo, lo más innovador, está habitualmente disponible sólo en inglés, al menos al principio. Los profesionales de RRHH deben entender que, independientemente del tipo de empresa en la que estén, si no quieren quedarse obsoletos tienen que seguir aprendiendo el resto de su vida; tienen que leer y seguir formándose. Y parte de lo que lean tiene que ser en inglés o irán siempre con retraso. La función de Recursos Humanos tiene ante sí una magnífica oportunidad para aportar verdadero valor a la empresa en estos tiempos de grandes cambios pero será difícil si los profesionales que la integran no llevan a cabo rápidamente estas tres mejoras necesarias. Lo puedes leer en aprox. 2:55 minutos  Talento es una de esas palabras aditivo que, al igual que ha ocurrido con otras muchas, como Formación o Flexibilidad, ha perdido buena parte de su sentido a fuerza de mal uso.
Muchas personas creen tenerlo. Las empresas presumen del que [supuestamente] existe entre sus muros. Los departamentos de Recursos Humanos se consideran especialistas en atraerlo, motivarlo, desarrollarlo y retenerlo… ¿Qué de verdad hay detrás de todo esto? Una búsqueda en la RAE nos dirá que talento tiene que ver con inteligencia, entendida como capacidad para entender, y aptitud, entendida como capacidad para hacer. Pero, ¿es esto suficiente para definir qué es talento en realidad? Personalmente creo que no. Al menos no suficiente para definir talento en el ámbito de las organizaciones. Se puede ser inteligente y apto y sin embargo no ser talento. Es necesario algo más. Para mí la definición de talento debe ir estrechamente asociada a la generación de valor. Por eso, si entendemos el talento como cualidad convertible en valor para la organización, podemos identificar al menos estas 4 claves: - Habilidad: El talento debe aludir al menos a una habilidad tangible; idealmente más. Una habilidad que ya se posee, no que se podría llegar a poseer. Eso no es talento, es potencial. Ser talento implica hacer algo, ya, aquí y ahora, mejor que la media. Puede ser relacionar variables, analizar riesgos, identificar oportunidades, sintetizar información, establecer relaciones comerciales… Lo que sea, pero debe ser algo claramente identificable. Cuando se afirma que una persona tiene talento, habría que ser capaz de especificar para qué y de demostrarlo con ejemplos
- Capacidad: No es suficiente con poseer una habilidad. Hay que ser capaz de convertirla en valor. ¿A cuánta gente inteligente y con aptitud conoces que no rinde a la altura de las expectativas ante un cliente? ¿O que falla estrepitosamente en inteligencia emocional? Se puede ser muy listo para el polinomio y muy tonto para los recados. No es suficiente ser hábil haciendo algo mejor que el resto. Hay que saber sacarle partido a esa habilidad en los contextos adecuados
- Actitud: Entendida como resultado de voluntad y motivación. Se puede poseer una habilidad y la capacidad para convertirla en valor y, sin embargo, no hacerlo. Además de saber sacar partido a las habilidades, hay que demostrarlo. Si el talento no se expresa, entonces no es talento. Por eso la actitud es el factor más crítico. En situaciones en las que las habilidades y capacidades son muy parecidas, lo que marca la diferencia en cuanto a talento es siempre la actitud
- Circunstancias: Aquí es donde suelen fallar la mayoría de las organizaciones. El talento, para expresarse, necesita que se cumplan unas condiciones externas determinadas. Cuando muchas empresas alardean de talento, creen que hablan del presente pero en realidad hablan del pasado. Ese talento al que se refieren seguramente lo fue algún día, pero en su mayor parte ya no lo es. Aunque las habilidades y capacidades perduren, la actitud y la motivación ya no son las propias del talento. El talento necesita un tipo de espacios para desarrollarse que no tienen cabida en el paradigma del control. En ese sentido, las grandes corporaciones son, en general, grandes cementerios de talento
Una consecuencia de lo anterior es que talento es un concepto íntimamente ligado a trabajo del conocimiento. En los entornos tipo cadena de montaje el talento es irrelevante. Hacer algo bien, a tiempo y con calidad, no es talento, es eficiencia. El talento sólo tiene sentido cuando hay un margen de incertidumbre; cuando la tarea no está predefinida. En una cadena de montaje hay poco espacio para la aportación diferencial de valor, de hecho, lo ideal es la uniformidad ya que las desviaciones juegan en contra del sistema. Es importante no confundir buen trabajador con talento [error clásico en muchas empresas]. Un buen trabajador es el que desempeña su tarea, de acuerdo a unas instrucciones y unos estándares de calidad, en un plazo determinado. Talento es quién aporta valor al resultado de lo que hace aplicando una especial combinación de habilidades, capacidades y actitudes que sólo es posible en determinadas condiciones. Las empresas en general, y la función de Recursos Humanos en particular, deberían empezar a entender la diferencia. | | |
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