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Consultoría Artesana: Diversidad, Valor y Marca

Lo puedes leer en aprox. 2:42 minutos

Diversidad de situaciones, cortesía de Julen Iturbe-Ormaetxe

Nos reuníamos a hablar de “pasta” y al final acabamos hablando de valor.

Numerosas y diversas ideas, como ya es habitual en este tipo de jornadas artesanas, excelentemente recopiladas en las numerosas crónicas que se han escrito al respecto.

De todo lo hablado, que como decía fue mucho y muy interesante, me quedo sobre todo con lo siguiente:

Forma Jurídica

Autónomo, pequeña SL, “gran corporación artesana” (SL con 5 empleados … ) Variedad de formas para un mismo contenido: consultoría artesana.

Si bien es cierto que el tipo de forma jurídica elegida condiciona de algún modo el tipo de compromiso que se produce y las dinámicas que se generan, también es cierto que con frecuencia no es más que el resultado de decisiones instrumentales encaminadas a posibilitar el acceso a una mayor diversidad de proyectos.

Diversidad

Una de las mayores riquezas de la red de consultoría artesana es precisamente su diversidad. Diversidad de orígenes, caminos, destinos, edad y género. Del maestro con varios años de experiencia artesana a sus espaldas al aprendiz que apenas ha decidido dar sus primeros pasos. Diversidad de sectores: industria, servicios, obra social, arte, tecnología, RRHH, finanzas… Del autónomo al empresario, pasando por el trabajo por cuenta ajena o incluso el paro.

Personas todas ellas con un nexo común: la convicción de que existe otra forma de ejercer la consultoría.

Valor

Buena parte del valor de la red procede precisamente de esta diversidad. La posibilidad de configurar equipos a la medida de los proyectos, y de que estos equipos estén formados por personas altamente comprometidas con su trabajo y con la calidad del mismo, hace que la red pueda aspirar a abordar con éxito los retos más complejos y ambiciosos.

Por otra parte, la red proporciona flexibilidad pero también genera complejidad. Un problema añadido es que el sistema suele percibir únicamente nodos aislados y no la red de la que forman parte.

Por eso, la paradoja ante la que nos encontramos es todo un desafío que posiblemente haya que seguir abordando en el futuro, a saber, cómo mantener la red como una estructura laxa, a fin de evitar que se acabe convirtiendo en un ente y, a la vez, ser capaz de “solidificarla” adaptada a un proyecto y devolverla a su estado anterior una vez finalizado éste.

Marca

La consultoría artesana es una marca, si entendemos como marca la huella o impronta que dejamos en nuestro trabajo. Es una forma muy concreta de hacer y relacionarse que se traduce en un determinado tipo de experiencia de cliente porque, a fin de cuentas, es el cliente, y no nosotros, quien define un trabajo bien hecho.

En cualquier caso, y al igual que ocurre con la forma jurídica, la marca es algo instrumental que facilita la comunicación con el cliente. El consultor artesano no quiere ser una “marca blanca” tras una marca corporativa, por eso es importante que la marca de la red, bien sea la de consultoría artesana o cualquier otra, sea en realidad una red de marcas personales sólidas.

Conclusión

A pesar de que la consultoría artesana no es algo nuevo, sí tengo la impresión de que cada vez son más las personas que ven en este modelo un reflejo de algo que llevaban largo tiempo buscando infructuosamente. En ese sentido, las últimas jornadas han sido altamente esclarecedoras.

Siempre con más preguntas que respuestas, como creo que debe ser, en la medida que la red vaya ganando masa crítica supongo que nos encontraremos ante una realidad distinta, con nuevos retos y nuevas oportunidades, así que parece que esto no ha hecho más que empezar y que aún nos queda mucho por compartir y aprender.

El futuro es ilusionante, que no sencillo. Larga vida a la consultoría artesana.

Control y Perspectiva en las Finanzas Artesanas

Lo puedes leer en aprox. 6:30 minutos

El próximo 28 de enero, con motivo de las jornadas de invierno de Consultoría Artesana [#redca], celebraremos en Bilbao un taller en el que, bajo el sugerente título “Todo por la pasta“, conversaremos sobre diversos temas relacionados con los “dineros artesanos”. Si quieres, puedes seguirlas a través de Twitter con el hashtag #money28E y a través del blog creado al efecto: http://todoporlapasta.wordpress.com/

Como no podía ser de otra forma en un blog cuyo contenido trata en gran medida sobre productividad, mi objetivo en esta entrada es compartir una serie de reflexiones sobre conceptos básicos que puedan ayudar a los consultores artesanos a ser más productivos en la gestión de sus finanzas, entendiendo por “ser más productivos” tener un mejor control sobre los aspectos económicos de su trabajo y poder tomar decisiones sobre ellos con mayor perspectiva.

En mi opinión, para alcanzar unos buenos niveles de control y perspectiva, el consultor artesano necesita conocer y entender como mínimo su mercado, su estructura de costes y su eficiencia.

Conocer tu mercado es lo primero, porque el precio/hora máximo que puedes facturar no lo defines tú sino él. Conocido este “techo”, el consultor artesano puede influir sobre su estructura de costes y su eficiencia para que su precio/hora no sobrepase este límite.

En cuanto a la estructura de costes, todo consultor artesano, independientemente de su nivel de actividad y facturación, tiene una serie de costes fijos: viajes asociados a pre-venta o venta de sus servicios, material informático y papelería, comunicaciones, gestoría, libros, cuotas de asociaciones, cuota de autónomos, seguridad social y otros varios.

Aunque estos costes fijos son normalmente bajos en el caso del artesano, es importante tenerlos identificados y separados de los demás costes, ya que debemos tenerlos en cuenta a la hora de tomar determinadas decisiones, como veremos más adelante.

Por otra parte, además de los costes fijos están los costes de proyecto. Estos costes son variables, ya que están vinculados a la realización de proyectos concretos, es decir, si no hay proyecto, no hay coste. Dentro de este tipo de costes se engloban los viajes, comidas, documentación (reprografía) y también los impagos y los descuentos sobre nuestro precio/hora estándar en caso de haberlos. En el control de los costes de proyecto lo más recomendable es hacer un seguimiento por proyecto y, además, uno consolidado de todos los proyectos.

La tercera partida que debemos tener en cuenta es el margen bruto que queremos obtener. En otras palabras, sería una especie de “sueldo bruto anual”; el que entendemos adecuado y realista para remunerar nuestro trabajo. De cara al ejercicio que estamos haciendo, creo que lo conveniente es poner como margen bruto el mínimo razonable que necesitaríamos obtener al año para poder vivir de nuestra labor artesana; en otras palabras, una cifra por debajo de la cual seguramente nos plantearíamos un cambio de actividad.

Con los tres elementos anteriores ya podemos calcular el primer dato realmente importante: el objetivo anual de facturación. Esta cifra es la primera que ayuda al artesano a tener una mínima perspectiva a la hora de tomar decisiones que afecten a sus finanzas, ya que si no logra su objetivo anual de facturación, la viabilidad de su proyecto artesano quedará en entredicho.

Objetivo anual de facturación = Costes fijos + Costes de proyecto + Margen bruto deseado

Veamos ahora qué es eso de la eficiencia. Pero para ello, veamos antes algunas consideraciones sobre el número de horas facturables, teniendo además en cuenta que siempre será menor o igual que el número de horas “trabajables” aunque, a efectos de este ejercicio, considereramos que ambas cifras son iguales.

Si descontamos los 52 fines de semana y 14 festivos, en un año tenemos 247 días laborables, es decir, facturables. Como facturar más de 8 horas por día no parece realista, esos 247 días, a 8 horas por día, suponen 1976 horas facturables.

En el caso hipotético que las 1976 horas fueran realmente facturables, nuestro precio/hora sería el resultante de dividir nuestro objetivo anual de facturación entre esas 1976 horas. Por ejemplo, si nuestro objetivo anual de facturación fuera 59280€, nuestro precio/hora sería 59280/1976=30€/hora.

Eso supondría tener una eficiencia del 100%, ya que la eficiencia es porcentaje de horas facturadas sobre el total de horas facturables.

Pero sabemos que esto no es posible aunque nuestra demanda fuera infinita, porque independientemente de que haya más o menos proyectos, hay que dedicar tiempo a viajes de pre-venta y venta, a reuniones con futuros clientes o con personas de nuestra red, a seguir aprendiendo I+D+C (conversación) o a temas administrativos. Y, si somos realistas, lo normal es que haya algún que otro día que estemos enfermos y no podamos trabajar y también que pretendamos disfrutar de algunos días de vacaciones además de los fines de semana y festivos. Todas estas horas normales no facturables afectan a nuestra eficiencia general del mismo modo que los costes fijos afectan a nuestra estructura de costes; están ahí haya o no haya proyectos.

Eficiencia general (en %) = 100 – (100 x Horas normales no facturables/1976)

Y además, para cada proyecto, hay que tener en cuenta las reuniones, los viajes y comidas, las tareas administrativas y de preparación de materiales, etc. Estas horas no facturables afectan a nuestra eficiencia del mismo modo que los costes de proyecto afectan a la estructura de costes, es decir, afectan a la eficiencia de proyecto.

Eficiencia de proyecto (en %) = 100 – [100 x Horas de proyecto no facturables/(Horas de proyecto no facturables + Horas de proyecto facturables)])

Nuestra eficiencia total, o simplemente eficiencia, será por tanto:

Eficiencia (en %) = 100 – [100 x (Horas normales no facturables + Horas de proyecto no facturables)/1976]

Al principio, las estimaciones de eficiencia tendrán que ser aproximadas pero en seguida se pueden extrapolar con bastante fiabilidad a partir de datos históricos.

Conocidas nuestra estructura de costes y nuestra eficiencia, el cálculo del precio/hora es sencillo y resulta de dividir nuestro objetivo anual de facturación entre las 1976 horas multiplicadas por nuestra eficiencia:

Precio/hora = Objetivo anual de facturación / (1976 x Eficiencia)

En otras palabras, si nuestra eficiencia es del 50%, nuestro precio/hora en el ejercicio anterior será ahora 59280/(1976*50%)=60€, el doble del que habíamos calculado antes.

A primera vista puede parecer que una eficiencia del 50% es muy baja pero la realidad es que se trata de una eficiencia realmente buena considerando que el máximo [real] en consultoría industrial no suele exceder el 70%. Como apuntaba al principio, mi experiencia en consultoría artesana es limitada pero estimo que la eficiencia de un artesano dificilmente superará el 50% y calculo que lo normal es que ronde el 30% (que en el ejemplo anterior supondría un precio/hora de 100€).

De este precio/hora, el coste/hora se calcularía sumando los costes fijos y dividiéndo la cifra resultante por las 1976 horas multiplicadas por nuestra eficiencia:

Coste/hora = (Costes fijos + Costes de proyecto)/(1976 x Eficiencia)

Por otro lado, el margen bruto/hora sería el precio/hora menos el coste/hora:

Margen/hora = Precio/hora – Coste/hora

De qué nos sirve conocer todo esto? Como ya hemos dicho, para tener control sobre nuestras finanzas artesanas y poder tomar decisiones con suficiente perspectiva o, lo que es lo mismo, conociendo de antemano el impacto económico de las mismas. Veamos algunos ejemplos:

Si no alcanzas tu objetivo anual de facturación, puedes intentar reducir tus costes fijos o mejorar tu eficiencia para liberar horas y dedicarlas a actividades que generen negocio (no necesariamente vender)
Si tu precio/hora está por encima de mercado, sabes cómo puedes mejorar tu eficiencia para bajarlo (lo cual es generalmente más viable y sencillo que reducir costes)
Si tu eficiencia es muy baja puedes mejorarla aplicando el poder de “Y”, es decir, buscando sinergias que te permitan aprovechar mejor tus horas “ineficientes” y dedicar menos horas a tareas que te aportan poco, como viajar, o aprovecharlas mejor, por ejemplo leyendo o preparando documentación.
Si tu eficiencia es muy buena y tus costes están bajo control puedes embarcarte en proyectos no remunerados sabiendo que no afectarán a tu objetivo anual de facturación ni a tu eficiencia estimada, es decir, a la viabilidad de tu proyecto artesano
Cuando te embarcas en un proyecto no remunerado sabes que además de hacerlo gratis, estás de algún modo financiando a tu cliente aunque no tengas costes de proyecto, ya que cada hora que dedicas al proyecto supone disminuir tu eficiencia general y por tanto aumentar tu coste/hora, lo cual disminuirá tu margen/hora
Del mismo modo, cuando facturas por debajo de tu precio/hora “objetivo” eres consciente de que la diferencia entre éste y el precio/hora facturado es un coste de proyecto que también influye en tu estructura general de costes y por tanto en tu margen/hora
Si tu precio/hora “objetivo” está por debajo del de mercado, puedes aumentarlo un poco y aprovechar el margen bruto adicional que obtendrás con los proyectos facturables para cubrir los costes de proyectos no facturables
Si sabes lo que te cuestan las cosas, en tiempo y en dinero, estarás mejor preparado para probar modelos de transacción alternativos

En resumen y como decía Séneca, “el mejor límite para el dinero es el que no permite caer en la pobreza ni alejarse mucho de ella“. Conocer tu mercado, tus costes y tu eficiencia te puede ayudar a encontrarlo.

La [No] Formación. Creando Espacios para Aprender en Red

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El pasado día 14 de octubre tuve la oportunidad de participar como ponente en la II Sessió sobre innovació en formació organizada por el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada de la Generalitat de Catalunya, cuyo tema principal era el futuro de la formación en aula en la época de entornos personales de aprendizaje (PLE) y redes de aprendizaje colaborativo.

Aprovecho desde aquí para dar las gracias a Jesús Martínez por la invitación y por su hospitalidad.

Después de un breve juego para experimentar la fuerza de los paradigmas, comencé mi exposición afirmando que nos encontramos en un período de transición a un nuevo paradigma. Hemos pasado de un mundo donde la información era un bien escaso y relativamente estable a otro donde es virtualmente ubicua y en constante cambio. El valor de la información ya no reside en acumularla (“saber”), sino en sintetizarla y relacionarla con fines prácticos (“saber hacer”).

Sin embargo, el antiguo paradigma del aprendizaje aún coexiste con el nuevo. En este antiguo paradigma la información se identifica frecuentemente con el conocimiento, a pesar de ser conceptos substancialmente distintos. Esta confusión hace que se crea que el conocimiento es transferible del mismo modo que lo es la información. A raíz de esta creencia errónea aparece el “mito de la caja vacía“, es decir, se acepta que alguien que “posee” el conocimiento lo transfiere oralmente a alguien que carece de él.

Por otra parte, en el paradigma antiguo el aprendizaje es un evento aislado en el tiempo. Esto es en parte causa y en parte efecto del carácter extrínseco del interés por aprender.

En otras palabras, el interés por aprender no es el principal motor de la asistencia y participación en los eventos formativos y, de hecho, la motivación por aprender es baja, lo que se traduce en que los resultados de la formación clásica en aula sean sub-óptimos.

Como contraste, en el nuevo paradigma del aprendizaje encontramos que el éxito depende en gran medida de la existencia previa de un interés genuino por aprender, ya que sólo si existe interés habrá verdadera motivación.

Además, en este paradigma no “se enseña” sino que “se aprende” y “se desaprende” constantemente a través de un proceso en el que la información se comparte y el conocimiento se co-crea colaborativamente tanto antes del evento formativo en aula como durante y después de él.

Podemos hablar así de una nueva secuencia del aprendizaje que comienza con la exploración motivada por la curiosidad y el interés por aprender. En una segunda etapa compartimos aquello que hemos encontrado y aprendido durante nuestra aventura exploratoria a la vez que comienzan a surgir conversaciones alrededor de ello.

Son precisamente esas conversaciones sobre lo encontrado y compartido lo que da lugar a la co-creación colaborativa de conocimiento. Un conocimiento que se produce en gran abundancia y que se concreta posteriormente en una fase de síntesis, también colaborativa, por parte de la red de aprendizaje.

Cerramos el círculo con una etapa de sedimentación que permite por un lado asentar lo aprendido y por otra será el germen que despierte nuevas inquietudes e intereses que servirán a su vez para reiniciar una vez más el proceso.

Llegados a este punto de la ponencia, compartí la reciente experiencia de un grupo de consultores artesanos trabajando en identificar los elementos fundamentales del “buen hacer formativo“, tema sobre el que ya escribí aquí en su momento y del que podéis encontrar información adicional en la wiki de las Jornadas de Primavera 2010 de Consultoría Artesana y también directamente en los blogs de Anna, Asier, Alberto, Nacho, Manel, Eugenio, Amalio y Miquel.