10 Diferencias entre Equipos y Redes Productivas

redes productivas 10 Diferencias entre Equipos y Redes ProductivasEl trabajo en red es un tema que me interesa mucho y sobre el que escribo de vez en cuando, ya que estoy convencido de que jugará un papel central tanto en el futuro del trabajo como en el trabajo del futuro.

Las redes productivas son parecidas a las populares redes sociales conocidas por todos pero son distintas, ya que la naturaleza de los lazos que las unen es distinta. Estoy convencido de que este tipo de redes estará cada vez más presente en el mundo de las organizaciones, inicialmente coexistiendo con las actuales jerarquías y posteriormente sustituyendo a estas.

En este sentido, las comunidades de práctica son en cierto modo un precursor de las redes productivas, si bien es verdad que, más a menudo de lo deseable, lo que en muchas organizaciones se ha acabado llamando “comunidades de práctica” comparte poco más que el nombre con la realidad que implica este tipo de estructuras.

A menudo leo, veo y escucho cosas sobre las redes productivas que ponen de manifiesto la confusión que todavía existe sobre este tipo de estructura social. En más de una ocasión me han pedido que aclare la diferencia entre “equipo” y “red productiva”, ya que este último es un concepto relativamente nuevo y aún poco conocido. Por ello, he pensado que podría ser interesante compartir aquí algunas reflexiones personales, por si son de utilidad.

Por simplificar, durante el resto del post me referiré a las redes productivas simplemente como “redes” o “red”. Veamos cuales son estas diferencias:

  • Red y equipo son estructuras sociales distintas y su único elemento en común es que ambas están constituidas por un grupo de personas
  • Lo que caracteriza al equipo es la existencia de un objetivo común (“objetivo de equipo”). La red es un grupo de personas en los que cada nodo comparte al menos un interés con otro nodo
  • Los miembros de un equipo pueden compartir o no intereses pero siempre comparten algún objetivo. Los nodos de una red pueden compartir o no un objetivo pero cada nodo comparte siempre al menos un interés con otro nodo
  • La creación de un equipo suele tener lugar como respuesta a una necesidad. Es, por lo general, un acto premeditado y consciente. Las redes son, en su mayoría, sistemas emergentes
  • Un equipo es una estructura normalmente estática y definida con una clara división de roles y responsabilidades. Una red es una estructura dinámica y difusa sin división de roles y responsabilidades
  • En un equipo existe un procedimiento formal y conocido de toma de decisiones, que normalmente obedece a criterios jerárquicos (pedir permiso) o democráticos (lograr un consenso o una mayoría). En una red, la toma de decisiones es estigmérgica o “ideocrácica” (perdón por los “palabros”), es decir, se proponen ideas libremente y son las ideas – y no las personas – las que dan lugar a la decisión. Nadie necesita pedir permiso ni alcanzar un consenso para proponer una idea, ponerla en práctica o iniciar un proyecto
  • La efectividad de un equipo suele depender del liderazgo de una persona a la que se hace formalmente responsable de ello. La efectividad de una red depende de la responsabilidad individual (autoliderazgo) de sus nodos
  • En un equipo, los logros obtenidos son resultado de un esfuerzo colectivo. Es un “logro del equipo”. En una red, no existe un “logro de la red” como tal sino que el logro obtenido es la suma agregada de los resultados individuales de cada uno de los nodos
  • Los resultados del equipo, positivos o negativos, afectan colectivamente a todos los integrantes del equipo. Por eso se espera una implicación y contribución homogénea y simétrica por parte de todos los integrantes del mismo. En una red, los resultados son siempre individuales y, por lo general, afectan a cada nodo de forma independiente y proporcional a su nivel de implicación. Las contribuciones en una red son normalmente heterogéneas y asimétricas
  • El trabajo en equipo se caracteriza por la existencia de reglas, la predictibilidad, la búsqueda de la unidad, la integración entre los miembros, la cohesión, la solidaridad y el sentido de pertenencia. En resumen, por la búsqueda de unos valores, actitudes y normas de conducta comunes. El trabajo en red se caracteriza por la ausencia de reglas, la impredictibilidad, la búsqueda de la diversidad, la independencia de los nodos y la multiplicidad de valores, actitudes y modos de conducta

Y, para mí, el más importante elemento diferenciador tiene que ver con lo que implica cada una de estas configuraciones para las personas. Es cierto que el equipo ofrece identidad y pertenencia, orden y dirección pero también es cierto que, a cambio, exige homogeneidad y mediocridad, obediencia y sumisión. Por el contrario, la red hace posible que las personas encuentren identidad y dirección sin renunciar a su autonomía.

Por eso, comparto plenamente lo que dice Eugenio Moliní cuando afirma que la red es la única configuración en la que es posible brillar con luz propia al mismo tiempo que otros también lo hacen.

El Incierto Futuro de IT en las Organizaciones

niño con tablet El Incierto Futuro de IT en las Organizaciones

Jan 27 12 ipad Carson 27/366, cortesía de Henriksent

Es justo reconocer el papel que las áreas de IT, es decir, los tradicionales departamentos de “Informática”, “Tecnología” o “Sistemas (de Información)”, han jugado en la adopción de las nuevas tecnologías por parte de las organizaciones.

Sin embargo, el mundo, la empresa y, sobre todo, la tecnología, han cambiado bastante en los últimos años y eso afecta indudablemente al papel que juega, o debería jugar, IT a día de hoy y, sobre todo, a cuál será su papel – si es que lo tiene – en el futuro.

Si nos remontamos unas décadas, veremos que los departamentos de IT surgen para dar respuesta a una necesidad concreta: la adopción, por parte de las organizaciones, de una serie de avances tecnológicos estrechamente vinculados al aumento de la productividad y la mejora de las comunicaciones.

Se trata de una necesidad nueva y desconocida hasta entonces, ya que la mayor parte de las actividades en aquellas primeras organizaciones del trabajo del conocimiento era de carácter manual, al ser las alternativas tecnológicas, generalmente de carácter mecánico, aún muy escasas y rudimentarias.

Por eso, la llegada de Internet y el email en la década de los 70, la aparición de Windows en los 80 y la rápida expansión de la telefonía móvil en los 90, suponen no solo la victoria de la electrónica frente a la mecánica, sino que marcan un antes y un después en la forma de trabajar en las organizaciones del conocimiento.

Por otra parte, las primeras versiones de los dispositivos y programas informáticos guardaban escaso parecido en cuanto a usabilidad con los que hoy conocemos. Eran, por lo general, aparatosos, limitados en funcionalidades y complicados de utilizar, sobre todo para usuarios que no tenían hábito alguno en el manejo de tecnologías electrónicas, ya que se trataba de su primera toma de contacto con ellas.

Puedo asegurarte que aprender a usar el “HP DeskManager” (un precursor del email), usando un terminal 700/92, era “algo” más complicado que aprender a usar GMail icon biggrin El Incierto Futuro de IT en las Organizaciones

En este contexto, parece imprescindible la existencia de un departamento especializado en la adquisición, instalación y mantenimiento de estas tecnologías, así como del soporte a los usuarios de las mismas.

Estas primeras necesidades se vieron aún más incrementadas con la adopción masiva del ordenador personal y las aplicaciones ofimáticas, a las que acompañaron sofisticadas herramientas de gestión de información como por ejemplo SAP y Oracle.

Lo condensado en el tiempo de estos acontecimientos hizo que los departamentos de IT pasarán, prácticamente de la noche a la mañana, de no existir a ser un elemento clave en la estrategia de muchas organizaciones.

Pero la evolución tecnológica siguió su curso y, pocos años más tarde, aquellos aparatosos y complejos dispositivos y programas fueron siendo reemplazados por dispositivos mucho más ligeros, incluso portátiles, y aplicaciones mucho más potentes y sencillas de utilizar.

Aparecen los “clónicos”, más baratos, y surgen formidables competidores a los sistemas propietarios, como es el caso de Linux, que comienza a adoptarse por grandes corporaciones alrededor del año 2000. En paralelo, algunas grandes compañías tecnológicas, como HP o IBM, empiezan a ofrecer servicios de “outsourcing” de IT. Ha llegado la “commoditización” de la tecnología.

Siguiendo esa tendencia, hoy día la situación es radicalmente diferente a la existente cuando apareció IT.

La usabilidad de las aplicaciones informáticas es inmensamente superior a la de aquellos tiempos; el coste de los dispositivos, y su facilidad de uso, hace que prácticamente cualquiera pueda utilizarlos y no es extraño que los usuarios cuenten con mejor y más reciente tecnología en sus hogares que en sus puestos de trabajo. Eso por no hablar de la creciente independencia del usuario, que cada vez usa más sus propios dispositivos móviles en detrimento de las herramientas tecnológicas facilitadas por la organización, y de la progresiva  incorporación de nativos digitales al entorno laboral.

Tendencias imparables como el SaaS y las variantes Cloud en general, así como el BYOD, plantean grandes interrogantes sobre el futuro de IT. Algunos profesionales de este área son conscientes de ello y, lógicamente, intentan hacer algo al respecto.

Lamentablemente el camino elegido en la mayoría de los casos es, en mi opinión, no solo erróneo sino el contrario al que deberían tomar. Sobre todo, porque se trata de un “modelo de negocio” condenado a desaparecer en cuanto lo hagan los “directivosaurios” en los que se apoya, algo que ocurrirá más pronto que tarde.

La gran mayoría de los departamentos de IT se han convertido hoy día en la Inquisición Tecnológica de las organizaciones, en un intento absurdo por defender el statu quo, mantener la ilusión de “control” y, lo más grave, impedir, consciente o inconscientemente, la entrada de nuevas ideas.

Aprovechándose del analfabetismo digital de esos “directivosaurios”, vocean a los cuatro vientos su mensaje apocalíptico sobre las desgracias que asolarían la organización de no existir ellos. Cada ordenador, un vivero de virus; la propiedad intelectual, publicada en wikipedia; la gente todo el día en las redes sociales o, aún peor, bajando contenidos piratas… Menos mal que está IT para poner las cosas en su sitio, es decir, para convertirse en el permanente grano en el c… de los usuarios limitando el uso de las herramientas, bloqueando accesos y, en resumen, “aportando valor a su manera”.

Insisto que la culpa no es suya. Ellos simplemente intentan defender una forma [caduca] de ganarse vida. Los verdaderos culpables son esos “directivosaurios”, analfabetos digitales, que siguen creyendo que la web 2.0 se reduce a la parte más lúdica de Facebook o YouTube y que están hipotecando con su ignorancia buena parte del futuro de sus organizaciones.

Creo que hay una alternativa para IT. Una alternativa relacionada con verdadera aportación de valor. Con convertirse en ese “socio estratégico de negocio” experto en tecnología. Pero el contenido de ese rol está en las antípodas de la praxis actual de la función.

Algunos adelantados intuyen que los tiros van por ahí y están apostando fuerte por apoyar la adopción de tecnologías relacionadas con la web 2.0. Pero también lo están haciendo mal, porque su sesgo tecnológico les impide entender que la web 2.0 va de personas, no de tecnología.

Aún así, no todo está perdido. Hay un papel clave que jugar y la función de IT está en una posición inmejorable para hacerlo. Pero necesita aliados. Necesita identificar y establecer relaciones ganar-ganar. Debe mirar hacia un futuro más allá del “directivosaurio” de turno.

Escribiré más sobre el tema pero hay algo que tengo claro: el futuro de IT en las organizaciones no puede ser limitar ni bloquear. El futuro de IT será como explorador, facilitador y creador de espacios, o no será.

10 Rasgos de las Organizaciones 2.0

nodos en red 10 Rasgos de las Organizaciones 2.0

Molecular, cortesía de Evan Leeson

La buena noticia es que la situación general en relación a los cambios que podríamos englobar bajo la etiqueta genérica “2.0″ sigue avanzando en la dirección correcta.

Aunque es cierto que esta evolución se está produciendo a un ritmo mucho más lento del que a muchos nos gustaría y, sobre todo, del que sería necesario, al menos parece que se empiezan a dar las condiciones para que el definitivo aceleramiento termine produciéndose y el cambio tenga lugar de forma generalizada.

Hablo, por supuesto, de organizaciones cuya materia prima es el conocimiento, si no en su totalidad, sí al menos en parte. Es decir, de un porcentaje creciente de las organizaciones en los países desarrollados.

Si miramos cuatro o cinco años atrás, veremos que hemos pasado de una situación en la que prácticamente todas las personas en posiciones de responsabilidad en las organizaciones desconocían por completo qué era todo esto del “2.0″ a otra en la que han aparecido tres grandes grupos bien diferenciados:

  1. Un primer grupo, probablemente el más numeroso, integrado por personas que aún no se atreven a hacer nada para ser parte del cambio pero que son cada vez más conscientes de que deberían hacerlo. Probablemente el miedo a perder su puesto de trabajo sea el principal obstáculo para que este grupo pase a la acción
  2. Un segundo grupo, el más reducido en número, formado por personas que, de forma admirable, demuestran tener el valor suficiente para contribuir al cambio de forma activa. Tengo pendiente dedicar uno o más artículos a estas personas, porque son nuestra gran esperanza y un ejemplo a seguir
  3. Un tercer grupo, afortunadamente cada vez más pequeño, que aglutina a diversas tribus: los cínicos, los escépticos, los descreídos, los ignorantes, los soberbios, los ególatras y demás especímenes organizativos, que continúan ejerciendo la pasividad activa, cuando no una abierta resistencia, desde la creencia absurda de que el no-cambio es una opción viable y que así protegerán su statu quo

A pesar de todo, parece seguir habiendo una cierta confusión sobre qué rasgos definen una organización 2.0. Porque ser una organización 2.0 va más allá de “tener” comunidades de práctica, redes corporativas, wikis internos y presencia en redes sociales.

Ser una organización 2.0 va, sobre todo, de “demostrar” que se han entendido, adoptado, interiorizado y comenzado a expresar una serie de valores que se han venido llamando valores 2.0y también de evidenciar que se ha evolucionado, superando el modelo de administración burocrática tradicional, hacia nuevas formas de entender el papel de las personas, los procesos, las tecnologías y las estructuras en las organizaciones, que permitan dar respuesta a las necesidades que plantea esta nueva realidad.

Seguramente haya más, así que considero estos diez únicamente un punto de partida. Veamos por tanto cuáles son, los 10 rasgos de las organizaciones 2.0:

  1. Redárquica: Hablamos aquí de un requisito indispensable. Una organización no puede considerarse genuinamente 2.0 mientras no haya superado el paradigma del control. Una organización 2.0 es, por definición, una organización en red, regida por criterios meritocráticos, no jerárquicos. La meritocracia sustituye al organigrama. Duela a quién duela, la jerarquitis y la grupitis son enfermedades organizativas propias del modelo de administración burocrático. Como muy bien afirma Eugenio Moliní, la red es la única configuración en la que es posible brillar con luz propia al mismo tiempo que otros también lo hacen
  2. Distribuida: Una auténtica redarquía no necesita estructuras físicas para tomar identidad. Las grandes infraestructuras corporativas carecen de sentido en un mundo en red, donde la conexión sustituye a la presencia física. En la Era del Conocimiento, trabajo es lo que haces, no un sitio al que vas. El centro de trabajo y el horario laboral son dos reliquias del pasado que resultan anacrónicas en una organización 2.0. En un mundo cada vez más globalizado, las estructuras deben ser flexibles, dinámicas y deslocalizadas
  3. Líquida: Vivimos en tiempos líquidos y las organizaciones 2.0 no pueden vivir de espaldas a esta realidad. Por ello deben ser flexibles en configuración y tamaño, dejando atrás el obsoleto concepto de puesto de trabajo y orientándose a proyectos. Se trata de pasar de entender la organización como entidad a entenderla como plataforma
  4. Conectada: Los departamentos de IT deben morir. El BYOD es el puente hacia un nuevo entorno en el que cada nodo de la red será responsable autónomo e independiente de la tecnología que usa. En una organización 2.0, estar conectado es crítico. Los nodos de la red deben ser capaces de compartir información y conocimiento en cualquier momento y circunstancia, con inmediatez y eficacia. La tecnología debe entenderse como un medio para unir personas y no convertirse en un obstáculo permanente a la colaboración, tal y como sucede hoy día en la gran mayoría de organizaciones tradicionales
  5. Con propósito: Gran parte de las organizaciones actuales han dejado de ser un medio para convertirse en un fin en sí mismas. Las jerarquías buscan perpetuarse, aún a costa de sacrificar los fines para los que fueron establecidas. En las organizaciones 2.0 no se puede dejar a un lado el sensemaking. Una organización 2.0 no necesita tener misión, visión ni valores vacíos de contenido, sino un “para qué” auténtico y compartido que represente los intereses y valores de sus nodos
  6. Innovadora: Innovar está en el ADN de cualquier organización 2.0, hasta el punto que debería formar parte de su propósito. La innovación se entiende como requisito indispensable para la adaptación y la supervivencia. Las personas, los procesos, la tecnología y las estructuras de una organización 2.0 tienen como fin promover y facilitar la innovación constante
  7. Diversa: Uno de los principales obstáculos hacia la innovación con el que se encuentran las organizaciones jerárquicas tradicionales es la falta de diversidad. La grupitis típica de las jerarquías deviene así en pensamiento único. La diversidad, la hibridación de experiencias, conocimientos, carácteres y perspectivas distintas y complementarias está en la esencia de cualquier organización con vocación innovadora
  8. Abierta: Por coherencia con esta voluntad innovadora, la organización 2.0 es una organización abierta. Si como parece es cierto que existe algo llamado inteligencia colectiva, ¿por qué no aprovechar lo que nuestros clientes, proveedores, colegas o incluso competidores pueden aportar? En una organización 2.0, la voluntad de aprender y colaborar para innovar debe estar siempre por encima del interés por competir y ganar
  9. Con voz humana: En una organización 2.0 no hay lugar para la “comunicación interna“. Comunicar es un acto espontáneo y natural. Los departamentos de comunicación solo tienen sentido cuando la verdad no es libre y se encuentra cautiva, supeditada a la manipulación oportunista y a los intereses particulares. En una organización 2.0 todas las voces y opiniones tienen cabida, no solo porque todas son enriquecedoras sino porque de lo contrario dejaría de ser una organización con voz humana
  10. Con personas productivas: El reto de las organizaciones 2.0 es convertirse en redes de individuos productivos que innovan. El incremento de la productividad debe pasar a entenderse como el resultado agregado del incremento de la productividad personal de todos los nodos de la red. El rendimiento de una organización 2.0 solo es posible si las personas que la forman son productivas a título individual

¿Qué rasgos añadirías, cambiarías o quitarías? ¿Conoces alguna organización 2.0? Te invito a continuar la conversación en los comentarios.

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