OPTIMA12: Las Redes Productivas son Conversaciones

conversaciones en red OPTIMA12: Las Redes Productivas son ConversacionesLos mercados son conversaciones” es la primera – y probablemente la más conocida – de las 95 tesis del Manifiesto Cluetrain, un libro que, por cierto, considero de necesaria lectura para entender no solo lo que está pasando sino también lo que va a pasar.

Si aún no lo has leído, te explico muy brevemente que esta compilación trata sobre los cambios que la llegada y popularización de Internet suponen en el ámbito de la Comunicación y cómo, a su vez, dichos cambios afectan a las formas tradicionales de relación entre las corporaciones y las personas.

Mi intención en este post es reflexionar sobre la importancia de que los contenidos de este libro sean conocidos y entendidos en las organizaciones y por las personas. Y no es que me sorprenda que en las organizaciones siga siendo un gran desconocido – ya sabemos por qué los managers no aprenden de management – pero sí me sorprende, y sobre todo me preocupa, que siga siendo un gran desconocido para tantas personas.

Me preocupa este hecho porque, si las personas no saben a qué se debe lo que está ocurriendo, difícilmente podrán reaccionar de forma adecuada ante ello. Creo que este desconocimiento es uno de los motivos por el que mucha gente sigue viviendo en un universo paralelo y parece no enterarse, o no querer enterarse, de lo que está pasando.

Este desconocimiento explica también por qué la mayoría de las organizaciones a día de hoy sigue siendo una mezcla de eslóganes desacreditados y aburridos monólogos. Sobra comunicación basura, formada por críticas, directrices, instrucciones, órdenes, cotilleos, comunicados, quejas, políticas y normas y falta conversación genuina, que se construye con feedback de calidad y reconocimientos sinceros y a tiempo pero, sobre todo, se construye con preguntas, indispensables para que una conversación sea genuina.

El acceso a la información es cada vez más universal. El talento que encierran hoy las organizaciones nunca antes fue tan grande (me lo comentaba precisamente un cliente “cambio-consciente” hace unas semanas). Sabemos que la inteligencia colectiva existe y que ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros. La información hace tiempo que dejó de ser poder solo por disponer de ella. Ahora, la información solo es poder cuando se actualiza y se comparte. ¿Y qué mejor forma de actualizar y compartir información que a través de conversaciones?

El coaching es una técnica que funciona, entre otras razones, porque permite a la persona “darse el lujo” de dedicar tiempo a conversar consigo misma en voz alta. Pero también es una conversación entre coach y coachee, una conversación que enriquece a ambas partes porque ambas partes aprenden de ella. Una de las cinco disciplinas que caracteriza a las organizaciones inteligentes de las que habla Peter Senge es precisamente la capacidad de aprendizaje. ¿Y qué mejor forma de aprender que haciendo y haciéndose preguntas?

Las viejas estructuras jerárquicas son un impedimento en la evolución hacia las organizaciones inteligentes. El jefe sabe porque es jefe (aunque nos lo quieran vender al revés). Y como ya lo sabe todo, no necesita aprender y, por consiguiente, no necesita preguntar. El problema es que una conversación sin preguntas difícilmente será una conversación genuina.

Uno de mis mentores de coaching, preguntado en una ocasión sobre utilidad real de la diversa parafernalia que rodea al mundo del coaching (me refiero a los múltiples test de todo tipo y a las variadas pruebas de autoevaluación que muchos coaches utilizan), me sorprendió con su respuesta: “Todo es útil si sirve como excusa para una buena conversación [de coaching]”.

Internet en concreto y las redes sociales en general se construyen a partir de conversaciones. ¿De qué otra forma, si no es a partir de conversaciones, podrían construirse esas nuevas estructuras productivas capaces de operar de forma idónea en esta sociedad red?

En OPTIMA12® creemos que el hábito de la conversación es la herramienta de cambio más potente que existe. Por eso, uno de los primeros aspectos que trabajamos es precisamente generar las condiciones para que la conversación genuina se convierta en hábito.

Que las personas expresen de forma sistemática sus expectativas, debatan sobre sus puntos de vista, compartan opiniones, proporcionen feedback, se comprometan públicamente y participen en la toma de decisiones de forma integrativa nos parece indispensable para que la [In]comunicación Interna deje paso a la Conversación Genuina necesaria para superar las obsoletas jerarquías y dejar paso a las redes productivas del futuro.

Porque, al igual que los mercados, las redes productivas son conversaciones.

10 Diferencias entre Equipos y Redes Productivas

redes productivas 10 Diferencias entre Equipos y Redes ProductivasEl trabajo en red es un tema que me interesa mucho y sobre el que escribo de vez en cuando, ya que estoy convencido de que jugará un papel central tanto en el futuro del trabajo como en el trabajo del futuro.

Las redes productivas son parecidas a las populares redes sociales conocidas por todos pero son distintas, ya que la naturaleza de los lazos que las unen es distinta. Estoy convencido de que este tipo de redes estará cada vez más presente en el mundo de las organizaciones, inicialmente coexistiendo con las actuales jerarquías y posteriormente sustituyendo a estas.

En este sentido, las comunidades de práctica son en cierto modo un precursor de las redes productivas, si bien es verdad que, más a menudo de lo deseable, lo que en muchas organizaciones se ha acabado llamando “comunidades de práctica” comparte poco más que el nombre con la realidad que implica este tipo de estructuras.

A menudo leo, veo y escucho cosas sobre las redes productivas que ponen de manifiesto la confusión que todavía existe sobre este tipo de estructura social. En más de una ocasión me han pedido que aclare la diferencia entre “equipo” y “red productiva”, ya que este último es un concepto relativamente nuevo y aún poco conocido. Por ello, he pensado que podría ser interesante compartir aquí algunas reflexiones personales, por si son de utilidad.

Por simplificar, durante el resto del post me referiré a las redes productivas simplemente como “redes” o “red”. Veamos cuales son estas diferencias:

  • Red y equipo son estructuras sociales distintas y su único elemento en común es que ambas están constituidas por un grupo de personas
  • Lo que caracteriza al equipo es la existencia de un objetivo común (“objetivo de equipo”). La red es un grupo de personas en los que cada nodo comparte al menos un interés con otro nodo
  • Los miembros de un equipo pueden compartir o no intereses pero siempre comparten algún objetivo. Los nodos de una red pueden compartir o no un objetivo pero cada nodo comparte siempre al menos un interés con otro nodo
  • La creación de un equipo suele tener lugar como respuesta a una necesidad. Es, por lo general, un acto premeditado y consciente. Las redes son, en su mayoría, sistemas emergentes
  • Un equipo es una estructura normalmente estática y definida con una clara división de roles y responsabilidades. Una red es una estructura dinámica y difusa sin división de roles y responsabilidades
  • En un equipo existe un procedimiento formal y conocido de toma de decisiones, que normalmente obedece a criterios jerárquicos (pedir permiso) o democráticos (lograr un consenso o una mayoría). En una red, la toma de decisiones es estigmérgica o “ideocrácica” (perdón por los “palabros”), es decir, se proponen ideas libremente y son las ideas – y no las personas – las que dan lugar a la decisión. Nadie necesita pedir permiso ni alcanzar un consenso para proponer una idea, ponerla en práctica o iniciar un proyecto
  • La efectividad de un equipo suele depender del liderazgo de una persona a la que se hace formalmente responsable de ello. La efectividad de una red depende de la responsabilidad individual (autoliderazgo) de sus nodos
  • En un equipo, los logros obtenidos son resultado de un esfuerzo colectivo. Es un “logro del equipo”. En una red, no existe un “logro de la red” como tal sino que el logro obtenido es la suma agregada de los resultados individuales de cada uno de los nodos
  • Los resultados del equipo, positivos o negativos, afectan colectivamente a todos los integrantes del equipo. Por eso se espera una implicación y contribución homogénea y simétrica por parte de todos los integrantes del mismo. En una red, los resultados son siempre individuales y, por lo general, afectan a cada nodo de forma independiente y proporcional a su nivel de implicación. Las contribuciones en una red son normalmente heterogéneas y asimétricas
  • El trabajo en equipo se caracteriza por la existencia de reglas, la predictibilidad, la búsqueda de la unidad, la integración entre los miembros, la cohesión, la solidaridad y el sentido de pertenencia. En resumen, por la búsqueda de unos valores, actitudes y normas de conducta comunes. El trabajo en red se caracteriza por la ausencia de reglas, la impredictibilidad, la búsqueda de la diversidad, la independencia de los nodos y la multiplicidad de valores, actitudes y modos de conducta

Y, para mí, el más importante elemento diferenciador tiene que ver con lo que implica cada una de estas configuraciones para las personas. Es cierto que el equipo ofrece identidad y pertenencia, orden y dirección pero también es cierto que, a cambio, exige homogeneidad y mediocridad, obediencia y sumisión. Por el contrario, la red hace posible que las personas encuentren identidad y dirección sin renunciar a su autonomía.

Por eso, comparto plenamente lo que dice Eugenio Moliní cuando afirma que la red es la única configuración en la que es posible brillar con luz propia al mismo tiempo que otros también lo hacen.

El Incierto Futuro de IT en las Organizaciones

niño con tablet El Incierto Futuro de IT en las Organizaciones

Jan 27 12 ipad Carson 27/366, cortesía de Henriksent

Es justo reconocer el papel que las áreas de IT, es decir, los tradicionales departamentos de “Informática”, “Tecnología” o “Sistemas (de Información)”, han jugado en la adopción de las nuevas tecnologías por parte de las organizaciones.

Sin embargo, el mundo, la empresa y, sobre todo, la tecnología, han cambiado bastante en los últimos años y eso afecta indudablemente al papel que juega, o debería jugar, IT a día de hoy y, sobre todo, a cuál será su papel – si es que lo tiene – en el futuro.

Si nos remontamos unas décadas, veremos que los departamentos de IT surgen para dar respuesta a una necesidad concreta: la adopción, por parte de las organizaciones, de una serie de avances tecnológicos estrechamente vinculados al aumento de la productividad y la mejora de las comunicaciones.

Se trata de una necesidad nueva y desconocida hasta entonces, ya que la mayor parte de las actividades en aquellas primeras organizaciones del trabajo del conocimiento era de carácter manual, al ser las alternativas tecnológicas, generalmente de carácter mecánico, aún muy escasas y rudimentarias.

Por eso, la llegada de Internet y el email en la década de los 70, la aparición de Windows en los 80 y la rápida expansión de la telefonía móvil en los 90, suponen no solo la victoria de la electrónica frente a la mecánica, sino que marcan un antes y un después en la forma de trabajar en las organizaciones del conocimiento.

Por otra parte, las primeras versiones de los dispositivos y programas informáticos guardaban escaso parecido en cuanto a usabilidad con los que hoy conocemos. Eran, por lo general, aparatosos, limitados en funcionalidades y complicados de utilizar, sobre todo para usuarios que no tenían hábito alguno en el manejo de tecnologías electrónicas, ya que se trataba de su primera toma de contacto con ellas.

Puedo asegurarte que aprender a usar el “HP DeskManager” (un precursor del email), usando un terminal 700/92, era “algo” más complicado que aprender a usar GMail icon biggrin El Incierto Futuro de IT en las Organizaciones

En este contexto, parece imprescindible la existencia de un departamento especializado en la adquisición, instalación y mantenimiento de estas tecnologías, así como del soporte a los usuarios de las mismas.

Estas primeras necesidades se vieron aún más incrementadas con la adopción masiva del ordenador personal y las aplicaciones ofimáticas, a las que acompañaron sofisticadas herramientas de gestión de información como por ejemplo SAP y Oracle.

Lo condensado en el tiempo de estos acontecimientos hizo que los departamentos de IT pasarán, prácticamente de la noche a la mañana, de no existir a ser un elemento clave en la estrategia de muchas organizaciones.

Pero la evolución tecnológica siguió su curso y, pocos años más tarde, aquellos aparatosos y complejos dispositivos y programas fueron siendo reemplazados por dispositivos mucho más ligeros, incluso portátiles, y aplicaciones mucho más potentes y sencillas de utilizar.

Aparecen los “clónicos”, más baratos, y surgen formidables competidores a los sistemas propietarios, como es el caso de Linux, que comienza a adoptarse por grandes corporaciones alrededor del año 2000. En paralelo, algunas grandes compañías tecnológicas, como HP o IBM, empiezan a ofrecer servicios de “outsourcing” de IT. Ha llegado la “commoditización” de la tecnología.

Siguiendo esa tendencia, hoy día la situación es radicalmente diferente a la existente cuando apareció IT.

La usabilidad de las aplicaciones informáticas es inmensamente superior a la de aquellos tiempos; el coste de los dispositivos, y su facilidad de uso, hace que prácticamente cualquiera pueda utilizarlos y no es extraño que los usuarios cuenten con mejor y más reciente tecnología en sus hogares que en sus puestos de trabajo. Eso por no hablar de la creciente independencia del usuario, que cada vez usa más sus propios dispositivos móviles en detrimento de las herramientas tecnológicas facilitadas por la organización, y de la progresiva  incorporación de nativos digitales al entorno laboral.

Tendencias imparables como el SaaS y las variantes Cloud en general, así como el BYOD, plantean grandes interrogantes sobre el futuro de IT. Algunos profesionales de este área son conscientes de ello y, lógicamente, intentan hacer algo al respecto.

Lamentablemente el camino elegido en la mayoría de los casos es, en mi opinión, no solo erróneo sino el contrario al que deberían tomar. Sobre todo, porque se trata de un “modelo de negocio” condenado a desaparecer en cuanto lo hagan los “directivosaurios” en los que se apoya, algo que ocurrirá más pronto que tarde.

La gran mayoría de los departamentos de IT se han convertido hoy día en la Inquisición Tecnológica de las organizaciones, en un intento absurdo por defender el statu quo, mantener la ilusión de “control” y, lo más grave, impedir, consciente o inconscientemente, la entrada de nuevas ideas.

Aprovechándose del analfabetismo digital de esos “directivosaurios”, vocean a los cuatro vientos su mensaje apocalíptico sobre las desgracias que asolarían la organización de no existir ellos. Cada ordenador, un vivero de virus; la propiedad intelectual, publicada en wikipedia; la gente todo el día en las redes sociales o, aún peor, bajando contenidos piratas… Menos mal que está IT para poner las cosas en su sitio, es decir, para convertirse en el permanente grano en el c… de los usuarios limitando el uso de las herramientas, bloqueando accesos y, en resumen, “aportando valor a su manera”.

Insisto que la culpa no es suya. Ellos simplemente intentan defender una forma [caduca] de ganarse vida. Los verdaderos culpables son esos “directivosaurios”, analfabetos digitales, que siguen creyendo que la web 2.0 se reduce a la parte más lúdica de Facebook o YouTube y que están hipotecando con su ignorancia buena parte del futuro de sus organizaciones.

Creo que hay una alternativa para IT. Una alternativa relacionada con verdadera aportación de valor. Con convertirse en ese “socio estratégico de negocio” experto en tecnología. Pero el contenido de ese rol está en las antípodas de la praxis actual de la función.

Algunos adelantados intuyen que los tiros van por ahí y están apostando fuerte por apoyar la adopción de tecnologías relacionadas con la web 2.0. Pero también lo están haciendo mal, porque su sesgo tecnológico les impide entender que la web 2.0 va de personas, no de tecnología.

Aún así, no todo está perdido. Hay un papel clave que jugar y la función de IT está en una posición inmejorable para hacerlo. Pero necesita aliados. Necesita identificar y establecer relaciones ganar-ganar. Debe mirar hacia un futuro más allá del “directivosaurio” de turno.

Escribiré más sobre el tema pero hay algo que tengo claro: el futuro de IT en las organizaciones no puede ser limitar ni bloquear. El futuro de IT será como explorador, facilitador y creador de espacios, o no será.

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