Conceptos como “calidad”, “mejora” o “proceso” no gozan de buena reputación en el mundo de la empresa. Quiero decir en la práctica, claro, porque es raro el discurso oficial en el que no se menciona, positivamente, alguno de ellos.
A pesar de que las cosas no son buenas ni malas por sí mismas, nos encontramos aquí con otro caso más en el que la implantación incorrecta de iniciativas acaba perjudicando a las propias iniciativas en lugar de perjudicar a quienes fracasaron al implantarlas.
Lo primero que hay que tener en cuenta es que calidad, mejora o proceso son conceptos aparentemente simples pero con un trasfondo muy profundo, casi filosófico, cuando se piensa detenidamente en ellos. Son tres conceptos de marcado carácter cualitativo. Reflexionar sobre ellos implica plantearnos preguntas de alcance más allá del ¿qué resultado quiero conseguir? Implica evaluar formas de hacer, valorar cómo nuestras acciones pueden impactar en el cliente final o incluso [re]descubrir el sentido de lo que hacemos.
El problema es que su implantación en el mundo empresarial se ha hecho únicamente a partir de su significado más sencillo y superficial, ignorándose el más importante y profundo.
Dicen que cuando tienes un martillo, todo te parecen clavos. Al mundo empresarial tradicional le ocurre algo parecido y es que, debido al paradigma del control en el que opera, tiende a convertir cada nueva herramienta de gestión en una nueva herramienta de control.
Por eso, la mayoría de las personas en las empresas asocia a día de hoy calidad, mejora o proceso con burocracia, papeleo, aburrimiento, auditores cansinos, pérdida de tiempo e hipocresía. Y lo peor es que, por lo general, tienen razón.
No se ha entendido, o no se ha querido entender, el verdadero significado de expresiones como “orientación a la calidad”, “mejora continua” o “reingeniería de procesos”. Y al no entenderse, se han cosificado, ignorando su componente más humano y en el que reside su verdadera fuerza: la satisfacción individual producida por un trabajo bien hecho.
Se ha planteado [mal] la conversación porque se ha hecho únicamente en términos de control, es decir, de coste/beneficio, métricas, indicadores, formularios y procedimientos. La consecuencia es que, en lugar de mejorar, nos hemos encontrado con una burocracia absurda plagada de manuales, certificaciones y auditorías carentes de contenido y valor real.
Las empresas aún no se han dado cuenta de que su supervivencia exige urgentemente un cambio radical de muchos de sus paradigmas. La competitividad no consiste [únicamente] en reducir costes sino, sobre todo, en producir cada vez más y mejor por unidad de coste.
La mejora continua, la orientación a la calidad o la reingeniería de procesos es mucho más que la palabrería vana que en su día les vendió alguna gran consultora. No tiene nada que ver con aumentar el número de horas perdidas en tareas improductivas obligando a la gente a crear y mantener documentos que quedan obsoletos en unos meses, ni a hacer sobreesfuerzos sin sentido para superar auditorías o lograr certificaciones.
Mejorar no es cumplir de vez en cuando unos ritos de paso para conseguir un sello determinado. Tampoco cabe en un manual de procedimientos que nadie consulta y nadie conoce.
Mejorar es devolver a la gente el interés por lo que hace para que vuelva a sentirse responsable de su trabajo; es empoderar a las personas para que decidan e implementen pequeños o grandes cambios cotidianos beneficiosos para los resultados de su tarea.
Mejorar no es una estación donde para el tren de los auditores de cuando en cuando sino un camino creativo que se recorre día a día individual y colectivamente.
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