Causas conocidas y evitables del «trabajo postureo»

Cada vez es más frecuente en las organizaciones el «trabajo postureo», es decir, trabajar en «hacer parecer que trabajas». Consiste en hacer lo mínimo y parecer siempre muy ocupado, con muchas reuniones, mucho email, jornadas interminables y quejándose mucho y a todas horas.

Aunque tienen serios problemas para explicar qué han hecho que haya contribuido realmente a aportar valor, a las personas que practican el «trabajo postureo» les resulta sencillo estar ocupadas todo el tiempo. Además, el «trabajo postureo» es bastante fácil de reconocer, ya que sus practicantes intentan «echarle el muerto a otro» siempre que sea posible y hacen las cosas «para salir del paso» cuando la opción anterior es inviable. En resumen, mucha actividad y pocos resultados. ¿Conoces a alguien que practique el «trabajo postureo»?

¿Cuáles son las causas que dan lugar a la aparición de este fenómeno? ¿Qué se podría hacer para prevenirlo y evitarlo?

Escribía recientemente mi buen amigo y colega artesano David Sánchez que la efectividad sigue alejada de las organizaciones y, por tanto, aún queda mucho trabajo por hacer. Estoy completamente de acuerdo.

Sorprendentemente, y aunque los hechos demuestran insistentemente que la productividad del trabajo del conocimiento no «progresa adecuadamente» – un riesgo sobre el que ya advirtió Peter Drucker hace casi dos décadas – muchas organizaciones siguen anclada en paradigmas obsoletos de la era industrial.

Estamos ante una situación más preocupante de lo que puede parecer, agravada por la incapacidad evolutiva de un sistema educativo caduco que, en lugar de innovar hacia una educación 2.0, sigue estúpidamente obsesionado por la conformidad y la memorización, ignorando la necesidad de desarrollar una serie de competencias clave, como la resolución de problemas complejos, el análisis y la toma de decisiones o el sentido crítico.

Hoy sabemos que las estructuras y formas de hacer de las organizaciones tradicionales son incompatibles con altos niveles de efectividad. De entrada, que solo una minoría siga pensando y decidiendo, mientras que la mayoría de la organización simplemente ejecuta, supone un derroche de capital intelectual insostenible.

Las evidencias están ahí. Los índices de engagement no dejan de bajar, la productividad está estancada y el estrés sigue avanzando a sus anchas… Está claro que el viejo modelo ha funcionado. Nadie lo discute. Pero las condiciones del entorno son completamente distintas a las de hace tan solo unas décadas y las soluciones que entonces funcionaban han dejado de funcionar hace mucho tiempo. A pesar de ello, las falsas soluciones se siguen recomendando y, los más ingenuos, las siguen intentando aplicar.

Quién desconoce la historia está condenado a repetirla y esto es precisamente lo que ocurre con muchos directivos de hoy: son incompetentes inconscientes y desconocedores de la realidad en la que viven. Hay muchas causas por las que los managers no aprenden de management y me anima comprobar que mi análisis está muy próximo al de expertos de primer nivel, como por ejemplo Javier Fernández Aguado, Premio Peter Drucker.

El engagement es en gran medida la expresión de la motivación, y la motivación es el resultado de combinar tres elementos: autonomía, sentido y maestría. Pero, más allá de la motivación, simplemente centrándonos en los aspectos más operativos, Drucker advertía que «Los trabajadores del conocimiento tienen que gestionarse a sí mismos. Tienen que tener autonomía». Sin autonomía, la mayor parte del potencial productivo de los profesionales del conocimiento se desaprovecha.

El cortoplacismo y la insana obsesión por los objetivos son otros dos grandes despropósitos organizativos. Dos obsesiones fáciles de reconocer por sus síntomas: exceso de planificación y falta de previsión, combinación desastrosa que termina como todos sabemos: planes que se cancelan o rehacen múltiples veces, miles de reuniones improductivas y gran cantidad de recursos destinados a resolver problemas que se podrían haber evitado si se hicieran bien las cosas a la primera.

La «división del trabajo» es también uno de los principales elementos responsables de la falta de efectividad en las organizaciones actuales. Esta característica del paradigma industrial tiene su lado positivo y su lado negativo. En lo positivo, la división del trabajo mejora la eficiencia, ya que favorece la hiper- especialización y la automatización. En lo negativo, la división del trabajo desmotiva, ya que la persona pierde la sensación de «propiedad» sobre el resultado de su trabajo, al contribuir únicamente a una fracción del resultado final.

En un entorno industrial, la balanza se inclina claramente hacía la división del trabajo, ya la ganancia en eficiencia es significativa mientras que el de la pérdida de motivación es irrelevante. Esto es así porque la motivación en el trabajo manual es fundamentalmente extrínseca (salario).

Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, donde la motivación es eminentemente intrínseca, la balanza se inclina claramente contra la división del trabajo, ya que la ganancia de eficiencia es cuestionable, mientras que la pérdida de eficacia es notable y la desmotivación es enorme.

Lo que muchos directivos no entienden es que la naturaleza del trabajo ha cambiado profunda y sustancialmente y que uno de los elementos que más ha cambiado es la unidad de trabajo. En el paradigma industrial, la unidad de trabajo era la «tarea», mientras que en el trabajo del conocimiento la unidad de trabajo es el «resultado».

Cuando nos empeñamos en que los profesionales del conocimiento sigan trabajando en tareas, el modelo fracasa. Porque al desligar a la persona del resultado de su trabajo, la motivación se desvanece.

El otro gran error, fuertemente desmotivador, es la caduca Dirección por Objetivos (DpO), que además de perniciosa es una gran farsa. En mi carrera profesional he tenido la oportunidad de revisar – literalmente – centenares de evaluaciones de desempeño, elaboradas – supuestamente – comparando el desempeño de las personas con sus objetivos.

¿La realidad? Que más del 90% de los supuestos objetivos distaban mucho de serlo. Por ejemplo, «aumentar la satisfacción de los clientes», «participar más activamente en las reuniones del departamento», «optimizar el proceso de elaboración de ofertas» o «reducir los costes de inventario» son una «basura» como objetivos. ¿Por qué? Muy sencillo. Porque no se pueden medir y lo que no se puede medir es inalcanzable.

Las líneas de actuación están muy claras. Sabemos que el rendimiento resulta de la motivación y el compromiso y que estos son favorecidos por la autonomía, la maestría y el propósito. Por el contrario, muchas organizaciones siguen ancladas en estructuras y formas de trabajar inadecuadas para la nueva realidad, en la medida que restringen la autonomía, dificultan la maestría e imposibilitan el propósito. Actuar sobre ellas es, sobre todo, cuestión de querer hacerlo. Las ventajas serían enormes, porque eliminaríamos muchas de las causas conocidas y evitables del «trabajo postureo».

Efectividad: Rigor científico frente a pensamiento mágico

La segunda de las diez competencias clave para el 2020 identificadas por el foro de Davos es el pensamiento crítico. Se trata de una competencia estrechamente ligada al conocimiento y que se ha vuelto particularmente necesaria a partir de la popularización de Internet y del acceso masivo a información de todo tipo que ésta ofrece. Uno de los motivos probables por el que Davos considera que hay un déficit de esta competencia es porque llevamos décadas de sistema educativo orientado hacia la conformidad, lo que sin duda también guarda estrecha relación con el preocupante déficit de organizaciones inteligentes que padecemos.

Un problema adicional a la escasez de esta competencia es que su ausencia favorece la aparición de un tipo de pensamiento totalmente opuesto: el pensamiento mágico. Este pensamiento ha llamado poderosamente mi atención desde joven y de hecho le dediqué bastante tiempo durante mis estudios de Psicología Social, ya que era un tema recurrente en diversas disciplinas: antropología social, sociología del conocimiento, cambio social…

En la Sociedad del Conocimiento, la calidad del pensamiento es clave, porque pensar y decidir son la esencia del trabajo del conocimiento. Sin pensar y decidir bien, la efectividad es imposible.

El pensamiento crítico es útil porque proporciona la base para decisiones y comportamientos inteligentes. El pensamiento mágico es inútil porque proporciona la base para decisiones erróneas y comportamientos estúpidos.

Además, el pensamiento crítico es uno de los componentes del rigor científico, que se define como el rigor intelectual aplicado al control de calidad de la información científica o su validación por el método científico. Por desgracia, nos encontramos cada vez más con supuestos estudios científicos que, como mucho, podrían llamarse experimentos. Me parece importante destacar que, desde el punto de vista del método científico, un experimento individual es una simple anécdota carente de validez científica.

Hoy día se da mucho lo que yo llamo el «yoísmo científico», que consiste en hacer afirmaciones supuestamente científicas con gran solemnidad porque «a mí me funciona». A ver, ¿desde cuándo el «yo-mí-me-conmigo» ha formado parte del método científico? Un ejemplo de este «yoísmo científico» es este artículo sobre el mindfulness en el que, sin el menor pudor, se afirma que «los resultados del experimento no dejan ninguna duda».

Un experimento aislado llevado a cabo por una única persona no significa nada. El método científico se basa en dos pilares fundamentales y uno de ellos es la reproducibilidad. Esto significa que el que una persona en concreto haga un experimento muchas veces o probando muchas cosas carece por completo de validez científica hasta que, para ese mismo experimento, no se demuestra que ese mismo resultado es el que se consigue siempre que se repite, en cualquier lugar y por cualquier persona. La experimentación es simplemente un primer paso hacia el método científico pero, si se queda ahí, su validez científica desaparece.

Por ejemplo, GTD es un método desarrollado empíricamente por David Allen a partir de lo observado sistemáticamente trabajando durante muchos años con muchas personas distintas en situaciones distintas. Allen pudo observar patrones que dejaban clara evidencia de la existencia de unos principios productivos universales, principios que se cumplían siempre, independientemente del momento, el lugar y la persona. Varios años después, Heylighen y Vidal pudieron demostrar científicamente el origen cognitivo de dichos principios.

Escribía recientemente aquí sobre la productividad basura porque es un tema que me preocupa. Hay supuestos expertos en productividad personal que son asiduos practicantes del «yoísmo científico» y se dedican a repartir consejos carentes del menor rigor porque a ellos «les funciona». El problema es que muchos de estos «expertos» son escasamente representativos de la realidad social en la que vivimos. Me refiero a gente que no tiene que tragarse diariamente horas de atasco, reuniones interminables, niños pequeños enfermos, jefes caprichosos y una larga variedad de imprevistos, por lo que es completamente normal que «les funcionen» cosas como «planificarse el día».

Estamos ante algo muy serio. Como afirmaba Drucker, «la productividad del trabajador del conocimiento es el mayor de los desafíos del siglo XXI. En los países desarrollados, es el primer requisito para su supervivencia. De ninguna otra forma pueden los países desarrollados esperar mantenerse y mucho menos mantener su liderazgo y sus estándares de vida». Mi actividad profesional me permite comprobar a diario que seguimos estando a años luz de donde deberíamos y esta misma impresión la comparten las personas con las que trabajamos en OPTIMA LAB cuando nos paramos a reflexionar sobre los cambios ocurridos en la naturaleza del trabajo en las últimas décadas y la escasa adaptación a los mismos que ha tenido lugar hasta ahora.

La ciencia cognitiva – me refiero a ciencia «de verdad», basada en el «metodo científico» y no en el «yoísmo científico» – arroja constantemente nueva información sobre los factores que condicionan el rendimiento humano. Los medios están ahí y el camino está claro. Si eres profesional del conocimiento tienes el deber y la necesidad de desarrollar el pensamiento crítico y exigir rigor científico a tus fuentes. Pero, sobre todo, tienes que pensar. Como decía una pintada en la cafetería de la facultad de Sociología: «Atrévete. Pensar es peligroso».

Programar: El ineficaz lado oscuro de planificar

Aunque a veces parece que se nos olvida, es muy importante recordar que el lenguaje define realidades. Esto es particularmente relevante en el trabajo del conocimiento, ya que la materia prima por excelencia en este tipo de trabajo, el conocimiento, se expresa en palabras.

Una de las situaciones en las que el impacto del lenguaje queda pantente es cuando hablamos de «planificar». En español, lo que comúnmente se entiende por «planificar» es distinto de lo que se entiende en inglés. En este caso, tenemos un problema adicional al del propio lenguaje, que es el idioma.

En el caso concreto de la planificación, la mayoría – por no decir la totalidad – de las metodologías más populares y extendidas a día de hoy se definieron y fueron escritas en inglés. Cuando trabajaba en HP como Director de Formación y Desarrollo de la división de Servicios, una de las formaciones que tenía que contratar de forma regular estaba relacionada con la certificación como PMP y recuerdo perfectamente como el nombre de uno de los cursos era «Planning & Scheduling», que en español se traduciría como «Planificación y Programación».

Decía que el idioma es un problema adicional porque, en inglés, las palabras «plan» y «schedule» tienen significados bien distintos mientras que, en español, las traducciones respectivas, «planificar» y «programar», son mucho menos claras. Esta falta de claridad, junto a la falta de correlación directa entre las palabras inglesas y sus correspondientes traducciones españolas, tienen mucho que ver con la confusión reinante sobre qué es y qué no es efectivo cuando se habla de «planificar».

En inglés, «plan» significa «a set of actions that have been thought as a way to do or achieve something», es decir, «conjunto de acciones en las que se ha pensado como forma de hacer o conseguir algo» y también significa «something that a person intends to do», es decir, «algo que una persona tiene intención de hacer». Dicho de otra forma, «plan» – en inglés – tiene que ver o con «pensar» o con «desear» pero nada que ver con «decidir» o «programar».

Por su parte, «schedule» significa «a written or printed list of things that will be done and the times when they will be done», es decir, «una lista escrita o impresa de cosas que se van a hacer y de los momentos en que se van a hacer». Dicho de otra forma, «schedule» tiene que ver con «decidir» o «programar» qué se va a hacer en un momento concreto futuro.

En español, el significado original de las palabras «plan» y «schedule» queda mucho más difuso, en gran parte debido a interferencias del lenguaje. Por ejemplo, uno de los significados de «programar» en español es «idear y ordenar las acciones necesarias para realizar un proyecto», que en inglés correspondería a «plan», no a «schedule».

El significado más habitual de «programar» en español es «elaborar programas para su empleo en computadoras», mientras que la traducción de «programar» más próxima a la de «schedule» sería «preparar ciertas máquinas o aparatos para que empiecen a funcionar en el momento y en la forma deseados», con la sustancial diferencia de que se refiere únicamente a máquinas o aparatos y no a actividades realizadas por personas. Si quisiéramos utilizar «programar» para actividades humanas tendríamos que especificarlo: «programar actividades/acciones/tareas».

Cuando en español alguien quiere hablar sobre «una lista escrita o impresa de cosas que se van a hacer y de los momentos en que se van a hacer» no dice que tiene un «programa» sino que tiene un «plan» y cuando va a escribir esta lista no dice que va a «programar» lo que tiene que hacer sino que va a «planificar» lo que tiene que hacer. Este es el problema.

Cuando un inglés te dice que comiences el día «planificando», te dice que comiences el día «pensando» qué tiene sentido hacer durante ese día, no «adivinando» qué vas a hacer en cada momento del día. Claro que resulta mucho más fácil «planificar» a la española, que no es sino procrastinar, que «planificar» a la inglesa, que es «pensar». Así que cuidado con lo que lees, porque la productividad basura perjudica seriamente tu efectividad y, desgraciadamente, hay mucha.

«Planificar», entendido como «pensar», «imaginar», «desear», «prever» o «anticipar» posibles situaciones es una actividad imprescindible y de alto valor añadido en el trabajo del conocimiento. Estamos hablando del «planificar» inglés, no del español, por supuesto.

«Planificar», entendido como «escribir la lista de cosas que se van a hacer y de los momentos en que se van a hacer» es jugar a adivinar el futuro y una pérdida absurda de tiempo y recursos en el trabajo del conocimiento. Estamos hablando del «planificar» español, equivalente al «programar» o «schedule» inglés.

Las metodologías de efectividad y productividad personal como OPTIMA3® o GTD® son conscientes de estas profundas diferencias y por eso proponen soluciones que ayuden a «planificar» más en su sentido inglés («pensar antes de hacer») y a dejar de «planificar» en su sentido español («jugar a adivinar qué crees que vas a hacer»), sustituyendo este ejercicio absurdo de adivinación por la elaboración y mantenimiento de mapas de opciones con sentido para elegir en cada momento, en función de las circunstancias reales, no de las imaginadas, ya que la ciencia ha demostrado que adaptarse a la realidad es mejor que planificar.

En serio, hazte un favor y deja ya de planificar perder el tiempo. Hoy existen alternativas mejores para mejorar – de verdad – tu efectividad.

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