Desmontando mitos sobre el trabajo en equipo

Si preguntáramos a un colectivo amplio de personas su opinión sobre el trabajo en equipo, lo más probable es que la mayoría de sus respuestas fueran de contenido positivo. Esto es bastante lógico, ya que el trabajo en equipo suele asociarse normalmente a valores como la cohesión, el compañerismo o la solidaridad.

En el ámbito concreto de los Recursos Humanos, la capacidad para trabajar en equipo – aunque a menudo no se tenga del todo claro qué significa exactamente eso – es una competencia muy valorada, lo que se traduce en que los intentos por lograr que las personas trabajen en equipo se parezcan mucho a la búsqueda del Santo Grial, tanto por lo aparentemente noble de su propósito como por lo inútil de la búsqueda.

Por desgracia, existe un gran desconocimiento sobre las distintas formas de trabajo, lo que da lugar a que con frecuencia se confundan los términos y se termine llamando a las cosas por un nombre que no les corresponde. Por ejemplo, la gran mayoría de lo que comúnmente se llama trabajo en equipo, o incluso trabajo colaborativo, suele ser en realidad trabajo distribuido.

Sin embargo, distinguir estos tres tipos de trabajo, es decir, el trabajo en equipo, el trabajo distribuido y el trabajo colaborativo, es muy sencillo, ya que cada uno de ellos tiene unas características concretas. Veamos cuáles son:

Trabajo en equipo

El trabajo en equipo es probablemente el más antiguo de los tres tipos de trabajo y aparece ante la necesidad de dar respuesta a problemas cotidianos que eran imposibles de abordar para una única persona. La caza de presas de gran tamaño en las sociedades primitivas, o hacer navegar una galera romana, son ejemplos de este trabajo en equipo. Otro buen ejemplo de este tipo de trabajo son los deportes de equipo, que cumplen por definición las características que explico a continuación.

La primera y principal característica del trabajo en equipo es que es necesario, es decir, imprescindible, para alcanzar el resultado deseado. Esto significa que es imposible alcanzar el resultado trabajando de otra manera.

La segunda característica es que tiene que ser concurrente en el tiempo y en el espacio, es decir, que la actividad de todas las personas que integran el equipo tiene que transcurrir de manera simultánea y en un mismo lugar.

La tercera característica es que tiene que ser coordinado, lo que significa que la actividad de cada persona debe estar intencionalmente relacionada al menos con la de otra y normalmente con la de varias.

La cuarta característica es que puede ser intrínseca o extrínsecamente motivado. Por ejemplo, un cazador primitivo está intrínsecamente motivado (cazar le va a permitir comer) mientras que un esclavo que rema en una galera está extrínsecamente motivado (evitar los latigazos si no rema).

A día de hoy, y debido a la capacidad y presencia creciente de la tecnología, la característica principal de «necesidad» casi nunca se cumple en el trabajo del conocimiento, ya que muchas actividades que requerían de esa presencia simultánea y coordinada de personas pueden ser gestionadas ahora por una única persona (y, en breve, por una máquina). Esto significa, por impactante que pueda resultar, que el trabajo en equipo es irrelevante para el trabajo del conocimiento.

Trabajo distribuido

El trabajo distribuido es el resultado de la división del trabajo, con el objeto de mejorar la eficiencia, y sus orígenes son prácticamente tan antiguos como los del trabajo en equipo. La práctica totalidad del trabajo que se realiza en las organizaciones tradicionales es trabajo distribuido, a pesar de que a menudo se le llama trabajo en equipo.

La primera y principal característica del trabajo distribuido es que es opcional, es decir, que a diferencia de lo que ocurre con el trabajo en equipo, en lugar de ser una necesidad para alcanzar el resultado, es una preferencia.

Una segunda característica es que puede ser asíncrono y deslocalizado, es decir, que la actividad de las personas que trabajan sobre un mismo resultado puede tener lugar en momentos y lugares distintos.

Una tercera característica es que, al igual que ocurre con el trabajo en equipo, tiene que ser también coordinado.

La cuarta característica es también común con el trabajo en equipo, y es que puede ser intrínseca o extrínsecamente motivado. Por ejemplo, un profesional puede estar intrínsecamente motivado porque encuentra un sentido al trabajo que realiza, porque puede llevarlo a cabo con autonomía o porque le permite aplicar y acrecentar su maestría. Por el contrario, un profesional puede estar únicamente motivado de manera extrínseca por su salario, ya que el trabajo que realiza no cumple ninguno de los tres requisitos anteriores.

A día de hoy, a pesar de la capacidad y presencia creciente de la tecnología, el trabajo distribuido puede seguir resultando adecuado para muchos tipos de actividad, incluido el trabajo del conocimiento. Sin embargo, el trabajo distribuido suele arrojar resultados mediocres cuando se aplica al trabajo del conocimiento. Esto se debe a que el trabajo del conocimiento exige altos niveles de motivación intrínseca para llevarse a cabo en condiciones óptimas, y las organizaciones tradicionales rara vez reúnen las condiciones necesarias para ello.

Los principales motivos de la baja motivación intrínseca son la falta de autonomía, característica de las organizaciones jerárquicas, basadas en el control; la excesiva atomización de las tareas, que hace que sea muy difícil encontrar sentido a lo que se hace; y las dificultades existentes – constantes cambios de prioridades y prisas para todo – a la hora de aplicar y/o acrecentar la maestría. Estas tres carencias tienen además mucho que ver con que en las organizaciones tradicionales prolifere el trabajo basura.

Trabajo colaborativo

El trabajo colaborativo es el más reciente de los tres tipos de trabajo, probablemente porque suele surgir cuando las necesidades asociadas a los niveles inferiores de la Pirámide de Maslow ya están cubiertas.

La primera y principal característica del trabajo colaborativo es que es altruista, es decir, que la gente lo hace porque quiere o le gusta, en lugar de hacerlo por necesidad o por eficiencia. Los ejemplos más claros de este tipo de trabajo son iniciativas como Linux o la Wikipedia.

Una segunda característica es que puede ser asíncrono y deslocalizado, al igual que ocurre con el trabajo distribuido.

Una tercera característica es que es estigmérgico, es decir, que cada persona contribuye al trabajo hecho por otros de forma independiente y autónoma, en la búsqueda de un resultado común y sin necesidad de coordinación formal.

La cuarta característica es que es un trabajo intrínsecamente motivado. Las personas tienen un fuerte interés personal en realizar este trabajo, normalmente alineado con un propósito que da sentido al mismo, altos niveles de autonomía y las condiciones idóneas para aplicar y acrecentar su maestría.

El trabajo colaborativo es también característico de las incipientes redes productivas que se forman alrededor de un proyecto común.

Conclusión

Como explica la metodología OPTIMA12® de efectividad organizativa, el rendimiento en cualquier tipo de trabajo del conocimiento colectivo está condicionado por 12 variables, que resultan de combinar 4 planos (personas, procesos, tecnología y estructuras) con las 3 dimensiones (saber, poder y querer) existentes en cada uno de ellos.

Por lo que atañe a las personas, asumiendo que ya sepan y puedan hacerlo, la clave para mejorar su efectividad colectiva es que quieran mejorarla. En este sentido, la motivación intrínseca arroja unos resultados incomparablemente superiores a la extrínseca (siempre hablando de trabajo del conocimiento).

El motivo por el que los profesionales de Recursos Humanos apelan constantemente al trabajo en equipo, y más recientemente también al trabajo colaborativo, es para intentar paliar el problema de falta de motivación intrínseca de las organizaciones clásicas. Por eso, cuando se habla de trabajo en equipo se emplean casi siempre ejemplos del deporte, donde la motivación es por lo general marcadamente intrínseca. Lo mismo ocurre cuando se apela al trabajo colaborativo. Se pone el énfasis en el sentido de pertenencia y en la grandeza y trascendencia del objetivo común como elementos motivadores. Por desgracia, el entusiasmo que se logra con este tipo de discursos es tan intenso como efímero.

La solución al problema de la falta de motivación intrínseca en las organizaciones clásicas es muy sencilla, aunque difícilmente se va a resolver edulcorando la realidad o diciéndole a las personas que su trabajo es de un tipo que no es. Es más un tema de voluntad que de otra cosa, tan simple como crear espacios que reúnan las condiciones para que la motivación intrínseca exista, es decir, espacios en los que las personas puedan trabajar con autonomía, aplicando y acrecentando su maestría y encontrando un sentido a lo que hacen.

#cienciaGTD: La ciencia invalida la gestión del tiempo

Este es el último post de los catorce que componen la serie #cienciaGTD en la que, durante varias semanas, he ido desgranando los contenidos del paper publicado en 2008 por Francis Heylighen y Clément Vidal «Getting Things Done: The Science behind Stress-Free Productivity».

Los autores han llegado a conclusiones muy claras. El bombardeo de información al que están actualmente sometidos los profesionales del conocimiento produce estrés y confusión.

Los métodos tradicionales de gestión del tiempo y gestión de tareas son claramente insuficientes, ya que solo sirven para producir un alivio momentáneo y superficial. Esto se debe a que fallan a la hora de abordar el problema central: que la aparición de nueva información hace necesario reconsiderar las prioridades, los objetivos y los recursos.

Cuando las prioridades son variables, los métodos basados en la optimización o planificación detallada son inefectivos. En GTD, el método propuesto por David Allen en 2001, el foco cambia de establecer prioridades a mantener un inventario detallado de compromisos que, además, están asociados a oportunidades de acción.

Con la aplicación de este nuevo enfoque, el momento real en el que se hacen las cosas depende de cuando surge la oportunidad de hacerlas, en lugar de depender de planes teóricos que hay que estar cambiando y actualizando constantemente. El feedback de miles de usuarios durante más de una década y media demuestra de forma consistente que esta nueva forma de trabajar minimiza el estrés a la vez que asegura que el trabajo se lleva a cabo de la forma más productiva posible.

Aunque a día de hoy todavía no se han llevado a cabo estudios empíricos que corroboren este feedback, existe ya una base científica suficiente que lo valida. Para ello, Heylighen y Vidal exponen en su paper gran variedad de conceptos procedentes del nuevo campo científico de la cognición contextual y corporal , que ha desbancado al viejo paradigma del conocimiento simbólico.

Este nuevo paradigma científico afirma que el modo de funcionamiento de la mente humana no se basa en planificar, sino en interactuar con el entorno a través de la percepción y de la acción sobre el mismo. El tipo de razonamiento abstracto que propone el paradigma simbólico – en el que se apoyan hábitos obsoletos como «planificar» – resulta difícil para el cerebro, que está limitado por la escasa capacidad de la memoria de trabajo y por la falta de fiabilidad de la memoria a largo plazo a la hora de gestionar recordatorios.

La aproximación natural del cerebro a la resolución de problemas es tan simple como probar a hacer algo y utilizar el feedback resultante para tomar la siguiente decisión, que podrá ser mantener la línea de actuación o corregir la situación, si es que nuestras acciones nos alejan o desvían del objetivo. Así, las acciones que siguen a una primera acción vienen siempre determinadas por el feedback resultante de cada acción anterior. Es este feedback del entorno – que llega a nosotros a través de nuestros sentidos en forma de posibilidades o perturbaciones – lo que nos lleva a hacer una cosa u otra, no un plan preexistente que fue definido en un momento anterior, en un entorno distinto del real y con información incompleta y que ahora ha quedado desactualizada.

Por otra parte, se puede reducir significativamente la carga sobre la memoria descargando información en una memoria externa y estable, donde puede quedar almacenada y a salvo hasta que la necesitemos. Aunque Allen no menciona explícitamente el paradigma de la cognición distribuida, sí que insiste en que toda la información relacionada con tareas debe ser almacenada en un sistema de memoria externo y estar dispuesta de tal forma que esté lista para estimular la acción.

Para conseguir esto, GTD propone un diagrama de flujo detallado, que formaliza el proceso de capturar y organizar la información entrante en un conjunto de categorías de acción. Una vez hecho esto, lo siguiente es revisar y completar la acciones pendientes registradas, poniéndo el énfasis en hacer primero las acciones que mejor encajan con las posibilidades y restricciones de la situación presente, más que en las acciones con mayor prioridad.

GTD asume, de forma implícita, que todas las tareas existentes en la memoria externa son acciones que hay que hacer (de lo contrario estarían incubándose o no estarían en ninguna parte) por lo que si, en un momento dado, no se pueden completar todas ellas, lo mejor es completar tantas como sea posible en las condiciones existentes. Para conseguir esto, se debe comenzar con aquellas que requieran menos tiempo y esfuerzo, dadas las restricciones y posibilidades que ofrezca la situación en la que uno se encuentra.

La lógica de este razonamiento es sencilla. Las prioridades son subjetivas y además están sujetas a variaciones. Por el contrario, las posibilidades son objetivas y reales, aunque solo están disponibles mientras la situación se mantiene. Por lo tanto, maximizar la productividad significa aprovechar al máximo las posibilidades reales presentes. Para que esto sea posible, es imprescindible contar con un inventario completo de acciones que hay que realizar tan pronto se dé la ocasión para hacerlo.

La afirmación de GTD de lograr un trabajo libre de estrés está por tanto justificada por partida doble. Por una parte, GTD minimiza la carga sobre la memoria y el razonamiento, aprovechando sistemáticamente el potencial de las memorias externas. Como afirma Allen, esto reduce la ansiedad causada por la falta de seguridad en recordar todo lo que necesitamos recordar. Por otra parte, y aún más importante, la aplicación correcta y regular de GTD potencia y favorece las condiciones que dan lugar al estado de flujo, es decir, un propósito claro, feedback regular sobre el progreso de la tarea, avance ilimitado hacia la consecución de los resultados y desafíos adaptados a las capacidades personales.

Csikszentmihalyi documentó con detalle cómo estas condiciones propician una sensación de control, enfoque y bienestar, en profundo contraste con la confusión, ansiedad y procrastinación que acompañan a la sobrecarga de información mal gestionada. Evidentemente, hay situaciones que escapan a nuestro control o para las que podemos no contar con los recursos necesarios. Por tanto, GTD no puede garantizar la ausencia total y permanente de estrés, pero sí supone un claro y definitivo avance en la dirección correcta, lo que ha llevado a esta metodología a convertirse en los últimos años en el nuevo estándar en productividad personal.

Heylighen y Vidal finalizan sus conclusiones afirmando que las recientes teorías científicas no solo justifican el modelo empírico planteado inicialmente por GTD sino que también – y esto es muy importante – proporcionan un marco teórico más amplio que posibilita la generalización, mejora y extensión de la metodología. Además, animan a usuarios y teóricos del método a que sigan desarrollándolo, aprovechando esta base científica, hasta convertirlo en el método general para el trabajo del conocimiento.

Esta es precisamente mi intención al desarrollar OPTIMA3, una metodología de segunda generación que comparte principios con GTD e incorpora los avances más relevantes de los últimos años en efectividad personal.

Aunque sigo trabajando a buen ritmo en sus últimos detalles, OPTIMA3 es ya una metodología completa y plenamente operativa, cuya versión beta está siendo probada desde hace tiempo por mis colegas de OPTIMA LAB y por mí, y es también la que nosotros compartimos en nuestros talleres de efectividad personal. Aunque ya he adelantado por aquí algunos conceptos, y algunos aparecen también en mi libro, mi intención es seguir compartiendo elementos de la metodología con mayor frecuencia en los próximos meses y publicar en su momento un libro dedicado enteramente a ella.

#cienciaGTD: Requisitos para aplicar GTD en entornos colaborativos

Veíamos en el anterior post de esta serie cómo puede GTD apoyar el trabajo colaborativo. Imaginemos ahora cómo podría implantarse esta especie de GTD colaborativo.

Para empezar, lo más obvio sería proporcionar acceso compartido a la mayoría de elementos del sistema de archivo de GTD. Hoy día es muy sencillo crear un sistema de referencia compartido, en el que toda la información que puede resultar potencialmente útil para un miembro de una organización quede almacenada, de modo que cualquier otro miembro de la misma pueda consultarla en caso necesario.

Otra herramienta ya existente es el calendario compartido, en el que los integrantes de un grupo de trabajo pueden marcar reuniones, presentaciones o cualquier otro evento que pueda ser relevante para otras personas del grupo, o simplemente para que el grupo tenga información sobre su disponibilidad. De forma similar, en los últimos años han ido apareciendo multitud de herramientas para dar apoyo a la planificación natural de proyectos de GTD, como por ejemplo las que sirven para hacer mapas mentales.

Hay sistemas más avanzados que permiten gestionar la delegación de tareas a otras personas del grupo. Sin embargo, la mayoría de esas herramientas plantean un esquema rígido que especifica exactamente quién tiene que hacer qué y cuándo, lo cual – como dejan muy claro Heylighen y Vidal – es totalmente contrario a los principios básicos de adaptabilidad, oportunismo y auto-organización que caracterizan tanto a GTD como al paradigma estigmérgico.

Otro ejemplo de sistema colaborativo que comentan los autores del paper son los «tickets de trabajo» que se utilizan en muchos call centers y equipos de soporte de TI. La ventaja que ellos encuentran a este sistema es que, en lugar de preasignar la llamada o el caso a un individuo predeterminado en función de estimaciones de carga de trabajo, el sistema genera un «ticket de trabajo», con una pequeña descripción de la situación, y lo añade a una lista de tickets pendientes. Cuando alguna persona del equipo queda libre, consulta la lista de tickets pendientes y selecciona uno de los que mejor encaja con su experiencia y conocimientos. De esta forma, las tareas se van autoasignando dinámicamente y se pueden llevar a cabo de una forma mucho más efectiva que planificándolas.

Según Heylighen y Vidal, para contar con un sistema GTD colaborativo sería necesario integrar y coordinar los distintos sistemas ya existentes, dando lugar a un sistema único de monitorización de tareas para toda la organización. En este escenario, los elementos entrantes tendrían que ser primero procesados y organizados individualmente según el planteamiento de GTD, con la excepción de que ahora haría falta una decisión adicional sobre donde organizar el elemento resultante, si en el sistema de memoria de la persona o en el de la organización.

Los elementos que se fueran a organizar en el sistema de memoria organizativo tendrían que clasificarse como Referencia, Algún día / tal vez, Calendario, Siguiente acción o Proyecto. Esto podría dar lugar a que elementos que a título individual podrían ir a parar a una categoría, por ejemplo Papelera, a título organizativo podrían ir a parar a otra, por ejemplo, Archivo, ya que lo que es irrelevante para una persona podría ser relevante para otras.

Para Heylighen y Vidal, los elementos más importantes son los que requieren acción. Aquí habría que tomar también una decisión adicional sobre quién llevaría a cabo dicha acción. En un sistema realmente flexible y estigmérgico, esa decisión se tomaría idealmente por la persona que fuera a llevar a cabo la acción, no por un jefe que delega la acción a otra persona sin saber realmente si esa persona está disponible, es competente o tiene la voluntad de hacerla.

La filosofía de GTD es que las personas se comprometen a hacer algo en función de criterios personales como el contexto en que se encuentran, el tiempo y la energía de que disponen y la prioridad que asignan a las opciones existentes, no porque se las impongan. Por eso, las propias personas son normalmente las mejor indicadas para juzgar si están preparadas para llevar a cabo una tarea de forma satisfactoria.

Sin embargo, esta libertad conlleva el riesgo de que alguna tarea importante se quede sin realizar, o de que algunas personas no asuman su parte proporcional de carga de trabajo. Para evitar estos riesgos, Heylighen y Vidal proponen introducir los elementos en una lista compartida de trabajo asignándoles una cierta cantidad de puntos, donde los puntos representarían una estimación de la importancia de la tarea para la organización. Estos puntos darían posteriormente lugar a bonus o incentivos extra para las personas que hubieran completado las tareas correspondientes. Según los autores, esto aseguraría que todo el mundo estuviera motivado para asumir el mayor número posible de tareas importantes.

Continúan Heylighen y Vidal diciendo que este sistema estimularía también una división eficiente y flexible del trabajo, ya que los empleados tenderían a elegir aquellas tareas para las que están mejor preparados y se encuentran en mejores condiciones. De hecho, llevarían a cabo estas tareas de forma más eficiente que otros colegas menos cualificados para ellas, y por tanto quedarían disponibles antes para poder abordar otra tarea y conseguir sus puntos correspondientes.

Si a pesar de lo anterior resultara que quedan ciertas tareas sin completar después de un plazo de tiempo considerable, a pesar de los puntos que ofrecen, esto sería una señal para el management de que la tarea no es suficientemente interesante, y por tanto debería desestimarse, o – si se tratara de algo realmente importante para la organización – que la tarea es considerada más difícil de lo estimado y, por consiguiente, debería ser recompensada con mayor número de puntos. De este modo, la lista de tareas, con sus puntos asociados, y los trabajadores disponibles se adaptarían mutuamente.

Para Heylighen y Vidal, la lista de tareas valoradas con puntos podría funcionar como una especie de mercado de trabajo interno, donde una «mano invisible» equilibra eficientemente la oferta (de capacidad de los trabajadores) y la demanda (de tareas por completar existentes en la lista).

He incluido esta última parte del paper porque mi intención era traer al blog la totalidad del documento, pero personalmente discrepo del planteamiento que hacen los autores – se nota por cierto que no han oído hablar de Daniel Pink – y estoy convencido de que la solución al problema de la efectividad organizativa pasa por desarrollar mecanismos que permitan una gestión efectiva de los compromisos (algo completamente distinto de la gestión del compromiso).

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