Trabajo del Conocimiento: De los Objetivos a los Resultados

La gestión por objetivos funciona – si conoces los objetivos. El noventa por ciento de las veces no los conoces.

Peter Drucker

Decía recientemente, en «Repensando la Compensación en el Trabajo del Conocimiento», que la dirección por objetivos no funciona en este tipo de trabajo. La poca utilidad y los muchos inconvenientes de este modelo de gestión son un secreto a voces, aunque aún quede gente por ahí que no se haya enterado. ¿Por qué? Por el motivo que daba Peter Drucker hace ya unos años: el noventa por ciento de las veces desconoces los objetivos. ¿Qué significa esto? Que el noventa por ciento de las veces no existe información suficiente para poder establecer unos objetivos coherentes y realistas basados en datos rigurosos y, por tanto, si quieres tener objetivos no te queda otra que inventártelos, con todas las consecuencias que ello supone.

Una de las consecuencias de que los objetivos sean en su mayoría inventados es que se hacen generalmente merecedores de, al menos, uno de estos calificativos: irrealistas, poco ambiciosos, injustos, ridículos, inalcanzables… Otra de las consecuencias de que los objetivos sean en su mayoría inventados es que dejan de jugar el papel motivacional para el que se supone que se establecen. Cuando algo se percibe como demasiado fácil o demasiado difícil de alcanzar, su capacidad para motivar es prácticamente nula. Y esta situación puede ser aún peor, porque otra consecuencia adicional de que los objetivos sean en su mayoría inventados es que a menudo acaban resultando profundamente desmotivadores, al dar fácilmente lugar a injusticias. Esto se debe a que, como son inventados, es fácil que resulten demasiado fáciles de conseguir para determinadas personas de la organización mientras que para otras personas resultan realmente difíciles, cuando no inalcanzables. Por si fuera poco todo lo anterior, como los objetivos son inventados, no pueden contrastarse con datos ni pueden por tanto discutirse, situación que permite su manipulación arbitraria con fines poco éticos como, por ejemplo, establecer objetivos inalcanzables para reducir gastos salariales.

La dirección por objetivos es un vestigio más del viejo paradigma del control, al igual que ocurre con los antiguos modelos de planificación. Estos modelos podían tener sentido en un paradigma que surge cuando los entornos eran estables y predecibles. Cuando estas condiciones ya no se cumplen, como ocurre en estos tiempos líquidos en los que vivimos, esos viejos modelos hacen aguas por todas partes.

La dirección por objetivos y los modelos clásicos de planificación parten de la creencia de que el futuro, aunque no es predecible, si es en gran medida previsible, aunque sea con cierto margen de error. El problema es que el margen de error se ve enormemente influido por la velocidad de cambio. Cuando una situación tiende a mantenerse relativamente estable a lo largo del tiempo, con poca probabilidad de cambios repentinos y/o drásticos durante ese tiempo, el margen de error será probablemente aceptable. Pero cuando la situación puede cambiar de forma significativa en un breve espacio de tiempo, y verse también alterada por una amplia variedad de imprevistos, el margen de error pasa a ser tan grande que la probabilidad de que la previsión se acerque siquiera a la realidad tiende a cero.

Este hecho lo cambia todo. Como se sabe – porque se sabe – que la probabilidad de cumplir el objetivo es remota, una tendencia natural es establecer objetivos inferiores a los que se podría llegar a obtener en condiciones idóneas. Otra tendencia es «hackear» el sistema a fin de lograr el objetivo. En este segundo caso, el fin para el que se establece el objetivo se olvida y queda en segundo plano, pasando el objetivo a convertirse en un fin en sí mismo

¿Qué ventajas aportan entonces los resultados frente a los objetivos? Probablemente la más significativa de todas es hacia dónde enfocan la atención. La dirección por objetivos centra la atención en el futuro, dirigiéndola hacia la consecución de algo a menudo irreal, inalcanzable o ridículo. Por el contrario, la gestión por resultados se centra en el presente, en lo real, en qué se lleva conseguido a día de hoy. Establecer objetivos implica el riesgo de ser tremendamente injustos con las personas, ya que los objetivos, por ser inventados, pueden ser muy fáciles o muy difíciles de conseguir. Medir los resultados obtenidos por las personas es algo objetivo, ya que es real. Además, un factor externo que facilite o dificulte la consecución de objetivos puede dar lugar a que casi todas las personas logren sus objetivos o a que casi ninguna lo haga. Sin embargo, si el foco está en los resultados, lo anterior no afecta. La dirección por objetivos establece un valor arbitrario como indicador de referencia y mide si se logra o no. La gestión por resultados mide lo que se ha conseguido a nivel organizativo y cuál ha sido la contribución relativa de cada persona a dicho resultado.

En el trabajo manual, la contribución unitaria es fija: una persona en una cadena de producción genera el mismo valor por hora que la persona que tiene a su lado en la cadena. Y cada hora ambas generan el mismo valor que la hora anterior. Es un escenario estable y predecible en el que la productividad es algo cuantitativo y en el que es fácil establecer objetivos y cumplirlos.

En el trabajo del conocimiento, la contribución unitaria es variable: cada hora de cada persona contribuye distinto. Las horas de una misma persona contribuyen distinto. Es un escenario inestable e impredecible en el que la productividad es algo, sobre todo, cualitativo y establecer objetivos se parece mucho a jugar con la bola de cristal.

En la dirección por objetivos, lo realmente importante se obvia, ya que el foco se pone en cumplir el objetivo. En la gestión por resultados, el foco se pone en lo realmente importante, que es qué cosas hay que hacer y cómo hay que hacerlas para que se produzcan los resultados.

En el trabajo del conocimiento, la productividad ya no es lo que era, porque la generación de valor es independiente de hacer muchas cosas o de cumplir objetivos. En el trabajo del conocimiento, el valor está en conseguir resultados.

Knowmads: Talento, Vocación y Oportunidad

Los knowmads están de moda, sí, pero ¿por qué?. Lo primero, probablemente, sería entender de dónde viene el propio término «knowmad». En realidad, se trata de una extensión de lo que Peter Drucker llamó en su día «trabajador del conocimiento». Si a este concepto de Drucker le añadimos la necesidad, y también la posibilidad, que estos tiempos líquidos y conectados suponen en materia de «innovación», obtendremos este nuevo tipo de profesionales definido por John Moravec.

Este «profesional del conocimiento y la innovación» aparece como una figura cargada de «glamour»: creativo, innovador, colaborativo, automotivado, digital y socialmente competente, abierto, adaptable, resiliente… En estos tiempos tan escasos de sentido crítico, la tendencia «fan» es muy fuerte, trátese de «emprendedores», «knowmads» o lo que sea, por lo que me parece conveniente aproximarnos a estas «modas» con un saludable escepticismo inicial. Porque, si lo pensamos un momento, gente como los knowmads ha habido siempre. ¿Qué ha cambiado entonces en las últimas décadas para que el fenómeno «knowmad» haya alcanzado sus dimensiones actuales y continúe avanzando?

Creo que la aparición de un «knowmad» precisa de, al menos, la coincidencia de tres elementos clave. Veamos cuáles son estos elementos y cómo ha sido la evolución de los mismos en las últimas décadas.

Talento

El talento sigue siendo lo que siempre ha sido. En mi opinión, talento es la capacidad para generar valor de forma efectiva, es decir, de forma eficaz y eficiente, y depende de, al menos, cuatro claves sobre las que ya he escrito aquí.

El principal cambio que he podido observar en los últimos años es el de la volatilidad del talento, es decir, cada vez es más fácil «pasar a tener» o «dejar de tener talento», entendiendo que hablar de talento «a secas» tiene cada vez menos sentido y que habría que hablar de «talento para qué», algo que se hace aún más evidente en las nuevas estructuras de trabajo en red. El conocimiento estático cada vez vale menos, en la medida que la información queda obsoleta de forma cada vez más rápida y el valor de la experiencia ha cambiado. Por eso, a día de hoy, el talento depende cada vez más de la pertenencia a redes de conocimiento, que es donde se produce el conocimiento actualizado que genera valor, es decir, el conocimiento en tránsito.

El otro gran cambio es referente a la plasticidad del talento, es decir, a la necesidad de evolucionar constantemente el propio talento para que siga siéndolo. Una de las cualidades por las que los «knowmad» encajan tan bien en las redes productivas es precisamente por su capacidad para actualizar su talento, algo vinculado estrechamente al hecho de haber convertido el aprendizaje constante en su forma de vida. Esta capacidad de autoregeneración les hace profesionales enormemente plásticos y adaptables, idóneos para trabajar en entornos de gran diversidad y en los que habitualmente hay que jugar distintos roles.

Vocación

Al igual que ocurre con el talento, la vocación siempre ha estado ahí. Lo que ha cambiado en este aspecto ha sido fundamentalmente el peso específico de la vocación frente a otros elementos fundamentales a la hora de trazar y decidir la evolución profesional de cada persona.

Para entender la transformación que ha experimentado la vocación como elemento clave para la aparición de los «knowmad» tenemos que acudir a Maslow y, en concreto a su conocida pirámide. La empresa ya no es un eje vertebrador de nuestras vidas y eso significa, entre otras cosas, que su influencia en los distintos niveles de esta pirámide ha cambiado sustancialmente. El papel que tradicionalmente jugaba la empresa a la hora de cubrir las necesidades básicas, de seguridad y protección, sociales y de estima se ha visto considerablemente reducido en los últimos años y las consecuencias de este cambio son, y van a seguir siendo, mucho más significativas de lo que a priori pueda parecer.

Hasta hace relativamente poco tiempo, apostar por la vocación podía ser considerado una apuesta de alto riesgo. Era mucho lo que perder en comparación con lo que se podía ganar. Además del sueldo, que servía para cubrir las necesidades básicas, la pertenencia a la empresa aportaba no solo seguridad y protección, sino que también cubría gran parte de las necesidades sociales y de estima. Lo de «búscate un buen trabajo en una buena empresa» era sinónimo de «asegúrate de que tus necesidades básicas, de seguridad, protección y estima estén cubiertas». En estas circunstancias, renunciar a esa seguridad por vivir tu vocación era una opción reservada solo para excéntricos y/o románticos incurables.

Todos estos «intangibles» actuaban en gran medida como un elemento adicional de la propuesta de compensación de la empresa y contribuía a equilibrar la desproporcionalidad existente entre salarios y contribuciones, ya que, como ya hemos visto, la contribución del verdadero talento frente a la de quien no lo es suele ser espectacular. Ahora, sin embargo, estos «intangibles» han desaparecido o son la sombra de lo que un día fueron. Eso significa que la balanza compensatoria se encuentra actualmente en una situación enormemente desequilibrada en contra del talento. Dicho de otro modo, con los salarios actuales y la amenza que la situación económica supone para la estabilidad laboral, cada vez sale menos rentable ser talento en una empresa tradicional. Este es un hecho a observar de cerca porque, en la medida que el talento vaya tomando conciencia de su situación real, las barreras de salida de la empresa, o barreras de entrada en el «knowmadismo», que viene a ser lo mismo, serán cada vez menores.

Oportunidad

Este es posiblemente el elemento que más ha cambiado en los últimos años. Ser «knowmad» hace unos años conllevaba, además del riesgo que supone el aislamiento, el quedar convertido en algo insignificante. ¿Cómo llegar a tus clientes? ¿Cómo hacer llegar tu propuesta de valor al mercado? ¿Cómo poder participar en proyectos de cierta envergadura?

La popularización de la tecnología ha posibilitado que ser «knowmad» sea sinónimo de «conectado». Los «knowmads» habitan en redes de conocimiento, generalmente más de una, y a menudo también trabajan integrados en una o más redes productivas. Su aprendizaje, su trabajo, sus clientes… Toda su experiencia vital y profesional es una experiencia conectada y en red, algo impensable hace tan solo unas décadas.

La plasticidad que ofrecen las redes productivas encaja a la perfección con la plasticidad de este nuevo tipo de profesionales. Internet, los terminales móviles y la tecnología en general confirman cada vez más el adiós para siempre al puesto de trabajo y también a la jornada laboral y dan la bienvenida a un nuevo tipo de profesional que, como los consultores artesanos, disfruta con su trabajo y lo integra como una actividad más de su quehacer cotidiano.

Conclusiones

Llegados a este punto, parece que el fenómeno «knowmad» es imparable. Los cambios en la situación económica, la globalización, la incapacidad de las viejas estructuras empresariales para adaptarse a las nuevas necesidades en materia de compensación, el espectacular desarrollo de la tecnología y la inseguridad creciente que conllevan estos tiempos líquidos parecen empujar inevitablemente hacia la emancipación del talento.

La gran pregunta que cabría plantearse aquí es, ¿cómo va a influir el «efecto knowmad» en el futuro de la empresa?

El Futuro del Trabajo y la Nueva Productividad

Jordi Serrano publicaba hace unos días un excelente post titulado «¿Un futuro del trabajo apto para todos?». En él, Jordi apuntaba algunas tendencias que, a pesar de lo evidentes, parecen seguir pasando desapercibidas para la gran mayoría de la gente. Esta reflexión sobre el futuro del trabajo – un futuro no tan lejano, por cierto – viene acompañada de diversa información relevante que confirma las tendencias y muestra cómo nos dirigimos a gran velocidad hacia una situación bastante preocupante, al menos para buena parte de la población.

Una de las ideas centrales que apunta Jordi es la tendencia al alza de la desigualdad, fruto en buena parte de la evolución del mercado de trabajo y de los salarios hacia lo que se ha llamado una «economía del reloj de arena». Más que de «economía», yo me atrevería a hablar de una nueva «estratificación social», caracterizada por contar con una amplia capa de privilegiados, una muy estrecha clase media y una también amplia capa de personas en las clases bajas. Lo más grave es que este desplazamiento de la clase media hacia las otras dos clases no está siendo simétrico, sino que se produce a razón de uno a cuatro, es decir, por cada persona de clase media que «asciende» a las clases privilegiadas, hay cuatro personas que abandonan la clase media para «caer» en las clases bajas.

Las causas que están dando lugar a esta polarización económica y social son variadas y complejas. Por una parte, muchos empleos «tradicionales» están desapareciendo como resultado de la automatización o de la deslocalización. Por otra, las empresas están intentando hacer frente a la complicada situación económica «adelgazando» sus plantillas. Sin entrar a analizar ahora el papel que están jugando las empresas en todo este proceso de cambio, lo que sí parece claro es que hay un número cada vez mayor de personas que se encuentran ante un reto para el que no han sido preparadas.

Hablamos de personas que han sido «programadas», como dice Jordi, por la cultura y por el sistema educativo, para «un trabajo para toda la vida» y que carecen de las competencias básicas para sobrevivir en esta nueva realidad: autonomía, adaptabilidad, resiliencia, iniciativa, aprendizaje continuo, automotivación, perfil en «T», fluidez digital… Además, hay que tener en cuenta que las condiciones para «ascender» de clase son cada vez más exigentes. Ya no vale con tener una excelente preparación académica o saber idiomas para aspirar con ciertas garantías a un buen nivel de vida. Ahora es necesario también contar con un buen número de habilidades interpersonales, trabajar la marca personal, cultivar el networking y, cada vez más, saber trabajar en red.

En realidad, nada de esto debería sorprendernos. La desigualdad social ha sido una constante a lo largo de la historia de la humanidad y la «clase media» ha sido posible únicamente como resultado de una serie sostenida e intencionada de acciones encaminadas a contrarrestar la tendencia natural. También me parece digno de reflexión el hecho de que la clase media y la empresa tal y como la conocemos hayan coexistido en un momento histórico muy concreto y característico: el de la transición de un mundo en el que predominaba el trabajo manual a otro en el que va a predominar el trabajo del conocimiento. Por último, habría también que plantearse una pregunta que a mi entender es clave: cómo de sostenible sigue siendo todo esto y que papel juega aquí, o podría jugar, la nueva productividad.

Digo «nueva productividad» porque, por primera vez en la historia, podemos observar cómo el trabajo del conocimiento comienza a manifestarse en toda su plenitud. Después de varias décadas en las que gran parte de los puestos de trabajo eran de naturaleza híbrida, es decir, puestos que integraban tanto trabajo manual como trabajo del conocimiento, ahora estamos viendo como surgen con fuerza nuevas actividades que conllevan en su totalidad trabajo del conocimiento. Hablamos de un tipo completamente nuevo de trabajo que, precisamente por ser nuevo, lleva asociado también un nuevo concepto de productividad. Esto es un hecho innegable, tal y como queda patente con solo echar un vistazo a las cifras de eficiencia económica que comparte Jordi en su post o las diferencias de eficiencia que comentaba yo recientemente al escribir sobre repensar la compensación en el trabajo del conocimiento.

Hablamos de un nuevo concepto de productividad que trasciende lo meramente cuantitativo para integrar también lo cualitativo. Esta redefinición del concepto incluye un cambio completo de paradigma que supone no solo redefinir qué es productividad en el trabajo del conocimiento sino entender de qué depende, qué factores la afectan, cómo puede mejorarse, etc.

Aunque lamentablemente parece que poca gente se lo tomó en serio, Peter Drucker lo dijo muy claro hace ya unos años, concretamente en 1.999: «La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor de los desafíos del siglo XXI. En los países desarrollados, es el primer requisito para su supervivencia. De ninguna otra forma pueden los países desarrollados esperar mantenerse y mucho menos mantener su liderazgo y sus estándares de vida». Drucker también añadía poco después: «Con respecto a los análisis reales sobre la productividad de los trabajadores del conocimiento, en el año 2000 estamos aproximadamente igual que estábamos en el año 1900 con respecto a los análisis sobre la productividad de los trabajadores manual». Han pasado quince años desde esta afirmación y ¿qué ha cambiado?. Con excepción de unos pocos «¿chiflados?», parece que esto sigue sin despertar el interés que debería.

Lo que está en juego es mucho más que el futuro del trabajo. Nos estamos jugando el futuro de la forma de vida que ha caracterizado la segunda mitad del siglo XX en los países desarrollados. ¿A qué esperamos para tomarnos en serio esta nueva productividad?

Logo redca

FeedBurner Subscriber Counter

sigue este blog en feedly

Mi perfil en Twitter

Mi perfil en Google+

FacileThings

Categorías

Versión móvil

Código QR