El Modelo de Competencias Productivas del Proyecto VALORTIA

Con este post pongo fin a la trilogía que inicié hace unas semanas, cuando compartí aquí un enfoque artesano de las competencias profesionales, al que siguió posteriormente un ejemplo de cómo desarrollar un modelo artesano de competencias profesionales. Y como el movimiento se demuestra andando, en este tercer y último post de la serie voy a compartir un caso real concreto: el Modelo de Competencias Productivas del Proyecto VALORTIA.

La plataforma VALORTIA es un proyecto conjunto de la consultora tecnológica SERVINFORM y el grupo de Investigación IWT2 de la Universidad de Sevilla, con el apoyo y la financiación del CDTI.

A finales de junio del 2014, Esteban Morillo, de SERVINFORM, se pone en contacto conmigo, a través de un contacto común, para ofrecerme participar en el proyecto. Su propuesta me parece realmente atractiva e interesante, a pesar de que esa misma semana acababa de comenzar a escribir mi libro y mi participación en el proyecto va a suponer un reto adicional considerable. Lo medito, brevemente, y decido que para eso sirve precisamente la productividad personal: para poder trabajar simultáneamente en múltiples proyectos de forma equilibrada y sin estrés, así que acepto el desafío.

Me cuenta Esteban que están desarrollando una plataforma para medir la productividad de las personas en el desarrollo de software. Una de las bases de las que parten es que, como trabajadores del conocimiento, la productividad es función tanto de aptitudes como de actitudes. Por ello, junto a diversas pruebas destinadas a medir las aptitudes técnicas de estas personas, desean integrar en el modelo una serie de pruebas destinadas a medir sus actitudes y, en concreto, sus comportamientos relacionados con la productividad.

Es precisamente para esta parte para la que desean contar con mi experiencia, tanto en el campo de las competencias como en el de la productividad de los profesionales del conocimiento, en concreto para que defina un mapa competencial asociado a la productividad, de forma que se puedan explicitar las actitudes y comportamientos que una persona necesita para ser productiva. Asimismo, me piden diseñar un mecanismo para valorar dichas competencias productivas a través de una plataforma web y, por último, trabajar conjuntamente con ellos en la implementación de dicho mecanismo.

Después de una serie de reuniones previas para entender la totalidad del proyecto y el papel concreto que juega el modelo en el mismo, comienzo a desarrollarlo. En línea con lo explicado en posts anteriores, me decanto por un modelo sencillo, de ocho competencias. Estas ocho competencias, que son las que definen a las personas productivas, son las siguientes:

  1. Visión global: Contar con una perspectiva completa, integrada, actualizada y permanentemente disponible de todos los compromisos y ser consciente de las consecuencias derivadas del cumplimiento o incumplimiento de cada uno de ellos.
  2. Orientación a resultados: Identificar de forma concreta y específica el resultado deseado de cada una de las acciones, así como la secuencia de pasos que conduce a su consecución.
  3. Pensamiento analítico: Definir el trabajo con concreción, transformando los inputs recibidos en acciones y resultados específicos y abarcables.
  4. Toma de decisiones: Decidir sistemáticamente de forma objetiva en función de las circunstancias y necesidades reales del momento.
  5. Delegación efectiva: Delegar sistemáticamente cualquier acción que puede ser ejecutada por otra persona y gestionar las acciones delegadas de forma efectiva.
  6. Gestión de compromisos: Mantener un sistema de organización integrado, actualizado y efectivo, con un inventario actualizado de todos los compromisos, revisarlo y renegociarlos dinámicamente en función de las circunstancias y las necesidades.
  7. Efectividad personal: Conseguir resultados de forma óptima en cuanto a eficacia, eficiencia y calidad. Eficacia: conseguir primero los resultados más relevantes. Eficiencia: usar óptimamente los recursos. Calidad: maximizar la generación de valor añadido.
  8. Comunicación efectiva: Comunicar de forma directa, concisa, específica, proactiva y asertiva, dando y solicitando feedback, a fin de asegurar que se ha entendido y que el resto de las partes también ha entendido.

El siguiente paso es, para cada una de las competencias, definir el nivel de incompetencia, el nivel de excelencia y los niveles intermedios, que en este modelo en concreto van a ser tres: competencia básica, media y avanzada. No voy a desarrollar aquí todo el modelo pero sí voy a compartir cuáles serían los comportamientos visibles asociados a cada uno de los niveles de la competencia «Visión global»:

  1. Nivel 0 (nivel de incompetencia): Olvida parte de sus compromisos de manera habitual, incluso ignorando en ocasiones su existencia. Reacciona con sorpresa ante las consecuencias derivadas del inclumplimiento de sus compromisos. Es incapaz de explicar de forma razonada y convincente el incumplimiento de sus compromisos. Trabaja únicamente pensando en el corto plazo.
  2. Nivel 1 (nivel de competencia básico): Es consciente de gran parte de sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de los más relevantes. No suele reaccionar con sorpresa ante las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. A menudo es capaz de explicar de forma razonada y convincente los incumplimientos de sus compromisos. No suele olvidar sus compromisos. Trabaja pensando en el medio plazo y, en ocasiones, en el largo plazo.
  3. Nivel 2 (nivel de competencia medio): Es consciente de la mayoría de sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de muchos de ellos. Suele ser consciente de las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. Suele ser capaz de explicar de forma razonada y convincente la mayoría de incumplimientos de sus compromisos. En muy raras ocasiones olvida un compromiso. Trabaja pensando en el medio y largo plazo.
  4. Nivel 3 (nivel de competencia avanzado): Suele ser consciente de todos sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de la gran mayoría de ellos. Es plenamente consciente de las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. Es capaz de explicar de forma razonada y convincente los incumplimientos de sus compromisos. Nunca olvida un compromiso. Suele trabajar pensando en el largo plazo.
  5. Nivel 4 (nivel de excelencia): Es permanentemente consciente de la totalidad de sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de cada uno de los mismos. Prevé de antemano y es plenamente consciente de todas las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. Es capaz de explicar y justificar de forma razonada y convincente el incumplimiento de todos sus compromisos. Nunca olvida un compromiso. Trabaja pensando sistemáticamente en el largo plazo.

Una vez validadas tanto las competencias como los comportamientos con el resto del equipo, el siguiente paso era desarrollar una batería de preguntas para poder evaluar las competencias. Por motivos obvios no voy a compartir aquí todas las preguntas ni tampoco sus soluciones. Sin embargo, sí me gustaría compartir una de las posibles preguntas, a modo de ejemplo y, si lees con frecuencia este blog, probablemente te resulte fácil dar con la respuesta correcta. La pregunta es:

Tienes que hacer 10 cosas esta mañana y decides agruparlas para hacerlas de forma más eficiente. ¿Cuál de los siguientes criterios utilizas?

  • Las agrupas por importancia y urgencia.
  • Las agrupas por prioridad.
  • Las agrupas en función de quién te las ha pedido.
  • Las agrupas en función de qué necesitas para poder hacerlas.
  • Las agrupas en función de cuánta gente se ve afectada porque las termines o no.

Las preguntas están diseñadas de forma que permiten medir simultáneamente diversos niveles de varias competencias. La pregunta anterior, por ejemplo, ofrece información sobre el grado de las competencias visión global, pensamiento analítico, toma de decisiones, gestión de compromisos y efectividad personal. Esto nos permite evaluar rápidamente y con pocas preguntas el nivel competencial, ya que se produce un efecto acumulativo, es decir, el grado general de competencia productiva aparece en seguida y de forma muy marcada.

Y con esto finalizo mi incursión en el mundo de las competencias profesionales. Espero que esta trilogía te haya resultado de utilidad y me encantará conocer tu opinión y responder a tus preguntas en los comentarios. Gracias por haber llegado hasta aquí.

GTD: La Arriesgada «Regla de los Dos Minutos»

Dice David Allen que una vez identificado el siguiente paso entran en juego otro tipo de decisiones a la hora de decidir qué hacer con él. En concreto, Allen habla de las tres «D»: «Do, Delegate, Defer», que en castellano se corresponden con los pasos «Hacer, Delegar y Diferir» (este último conocido también como Posponer o Aplazar).

La recomendación de Allen es que intentemos «Hacer» todas las tareas que podamos completar inmediatamente, en menos de dos minutos, y que también hagamos todo lo posible por «Delegar» la realización de tareas en otras personas. De este modo, conseguiremos reducir al máximo las tareas que quedan para ser realizadas por nosotros como resultado de «Aplazar».

Aunque entiendo la intención de David Allen con su propuesta, y comparto plenamente su recomendación de «delegar» todo lo posible, creo que la conocida «regla de los dos minutos» es un completo desatino metodológico que se le «coló» al señor Allen al desarrollar su metodología. ¿Por qué digo esto? Muy sencillo. Procesar las bandejas de entrada es un trabajo intelectual exigente ya que, a diferencia de lo que se hace al «clasificar» – que es «distribuir la incertidumbre» – al «procesar» lo que hacemos es «transformar» las «cosas» que hay en las bandejas de entrada, dotándolas de significado y desproveyéndolas así de su capacidad para generar estrés.

La «regla de los dos minutos» nos incita a interrumpir repetida y aleatoriamente este trabajo intelectual de alto valor añadido para hacer un trabajo operativo de bajo o nulo valor añadido. En otras palabras, «la regla de los dos minutos» nos incita a «romper» la concentración necesaria para «pensar y decidir» de forma efectiva para que, en su lugar, nos pongamos a «ejecutar».

Probablemente haya quién piense que esta forma de plantearlo raye el «fundamentalismo metodológico», así que voy a explicar por qué soy tan tajante en mi afirmación.

Pensar es un trabajo duro para el que, además, no estamos especialmente bien preparados. A lo largo de la historia del trabajo, la mayor parte de nuestra actividad era automática y, por tanto, no exigía pensar. Hasta la aparición del trabajo del conocimiento, hace unas décadas, la inmensa mayoría de la Humanidad trabajaba en actividades que eran esencialmente manuales. ¿Qué significa esto? Que al no estar acostumbrados a hacerlo de forma intensiva, pensar nos da pereza y, por consiguiente, en igualdad de oportunidades nos decantamos sistemáticamente por tareas que requieren poco o nulo esfuerzo intelectual frente a otras que sí lo requieren.

Entender lo anterior es clave porque el objeto de procesar una bandeja de entrada es vaciarla, ya que solo al vaciarla pierde su potencial generador de estrés. Recuerda que lo que te estresa es aquello cuyo significado para ti ignoras. La aplicación de la «regla de los dos minutos» supone una tentación constante de abandonar un trabajo intelectual duro y dedicarte a hacer «chorradas», es decir, actividades de escaso o nulo valor añadido que simplemente exigen actuar, sin necesidad de pensar. La consecuencia habitual es que la bandeja se queda a medio vaciar y por tanto el tiempo que has dedicado a procesarla hasta ese momento se convierte en un tiempo perdido, ya que la bandeja conserva prácticamente intacto todo su potencial estresante.

Procesar un centenar de emails «variados» puede suponer entre veinte y treinta minutos a una persona usuaria de GTD habituada a hacerlo. Sin embargo, dedicar dos minutos a cada uno de esos emails supondría un total de tres horas y veinte minutos. La probabilidad de vaciar por completo y sin interrupciones la bandeja de entrada en veinte o treinta minutos es bastante alta. La probabilidad de que no te interrumpan en un período de tres horas y veinte minutos es prácticamente cero.

En mi experiencia, la «regla de los dos minutos» es, con diferencia, la causa número uno de fracaso en la adopción del método GTD. Sí, es cierto que resulta muy gratificante «tachar» un montón de cosas de tu bandeja de entrada y, desde luego, es mucho más gratificante que pensar en ellas y transformarlas. Es indudable que «tachar» genera sensación de logro y que «tachar chorradas» te crea la ilusión de estar trabajando. El problema es que «tachar chorradas» de tus bandejas de entrada no suele exigir pensar y a ti, que eres profesional del conocimiento, te pagan precisamente por pensar.

GTD: La Perspectiva Comienza en el Siguiente Paso

La perspectiva en GTD se trabaja en un modelo de seis niveles que comienza por la parte más operativa o de corto plazo: las siguientes acciones.

A menudo asumimos que la perspectiva es un concepto que conlleva una cierta amplitud, visual o temporal. Sin embargo, y aún siendo esto cierto, la perspectiva en GTD tiene que ver, sobre todo, con la claridad. Sin claridad sobre qué opciones existen en cada momento, cuáles de ellas son realmente factibles en las circunstancias en las que te encuentras, ni qué significado y consecuencias tiene para ti optar por unas o por otras, difícilmente podrás tomar la decisión correcta. Y si no tomas decisiones correctas sobre qué hacer y qué no hacer en cada momento, difícilmente podrás llegar a ser una persona productiva.

Identificar cuál es la siguiente acción física, visible y necesaria para que la situación de algo avance es, por lo general, una tarea muy sencilla pero, a pesar de ello, requiere pensar. Y pensar cuesta trabajo y suele dar una pereza mortal. Consecuencia de ello es la aparición del «lenguaje nebuloso», una forma de comunicarnos que permite que nos entendamos sin necesidad de pensar en los detalles de lo que queremos decir ni de lo que tenemos que hacer. Por ejemplo, «ver lo de la propuesta de Antonio». ¿Qué significa esto realmente? ¿Qué tienes que hacer para dar por «vista» la propuesta de Antonio?

El «lenguaje nebuloso» es muy útil porque hace posible comunicarnos sin pensar pero es un lenguaje enormemente improductivo, ya que incita muy poco a la acción, debido a su falta de concreción y claridad.

El hábito de GTD de identificar y definir con claridad la siguiente acción que nos acerca a la consecución de un resultado, tanto si se trata de una acción única como si se trata de cualquier acción de una secuencia de acciones, persigue precisamente «obligarnos» a concretar, a salir del «lenguaje nebuloso». Y lo hace con un único fin: ganar claridad sobre qué es exactamente lo que hay que hacer, es decir, ganar perspectiva.

Un siguiente paso siempre debe ser una «acción física y visible», es decir, algo que cualquier persona a nuestro alrededor pueda ver si está hecho o no. Un observador sería incapaz de saber cuándo he «visto» lo de la propuesta de Antonio. Sin embargo, si podría saber cuándo he «leído», «subrayado», «impreso», «guardado» en la cartera o «entregado» a alguien la propuesta de Antonio.

Con frecuencia me encuentro este tipo de situaciones en los talleres de mejora de la productividad personal que facilito: «recabar información», «pedir datos», «convocar reunión»… Esta forma de expresar lo que tenemos que hacer no nos da suficiente perspectiva sobre las «acciones físicas visibles» que debemos llevar a cabo para dar por completado lo que tenemos que hacer. ¿Qué tienes que hacer concretamente para dar por recabada la información? ¿Cómo vas a pedir los datos: por teléfono, por email, en persona…? ¿Qué significa exactamente convocar una reunión? ¿Es un único paso o tal vez tienes que «escribir» una agenda y una lista de personas a las que convocar, «llamar» para reservar una sala y «enviar» un email para poder darla por «convocada»?

En el trabajo del conocimiento, la materia prima es la palabra. Piensas utilizando palabras y expresas lo que sabes y lo que creas utilizando palabras. Sabemos además que las palabras definen realidades y que el lenguaje guarda una estrecha relación con los comportamientos y, por consiguiente, con las acciones. La forma en que te expresas indica el grado de claridad que tienes. Si te expresas sin claridad, significa que te falta claridad. Creer lo contrario o tomarte esto a la ligera es engañarte. Pensar es inevitable en el trabajo del conocimiento. Antes o después tendrás que hacer el esfuerzo intelectual de especificar qué tienes que hacer «concretamente» para que algo avance, es decir, tendrás que responderte a la pregunta ¿cuál es el siguiente paso?

Y hasta que lo hagas, la falta de claridad dificultará que realices acción alguna al respecto ya que, si no defines con claridad el siguiente paso que tienes que dar para que algo avance, difícilmente lo darás. Sin el hábito de identificar sistemáticamente cuál es el siguiente paso, difícilmente lograrás avanzar hacia tus resultados de forma fluida. Lo que probablemente ocurra es que acabes haciendo las cosas tarde y con prisas, en el último momento, con el agobio y la presión que producen las fechas límite.

Nos quejamos mucho del estrés pero lo cierto es que buena parte del estrés que sufrimos lo generamos inconscientemente nosotros mismos al trabajar de esta forma tan improductiva. La perspectiva y su hermano pequeño, el control, son los mejores antídotos contra el estrés.

Desarrollar el hábito de ganar perspectiva es lo que te va a permitir trabajar de forma cada vez más proactiva y menos reactiva, con lo que ello supone en cuanto a incremento de tu productividad personal y eliminación de estrés. Esto se debe a que la perspectiva es un elemento indispensable para tomar decisiones correctas, ya que es lo que te da claridad sobre las consecuencias a corto, medio y largo plazo de tus decisiones.

Como cualquier hábito, ganar perspectiva es el resultado de recorrer un camino de aprendizaje y cambio y, como decía Confucio, «un camino de mil millas comienza con un simple paso». En GTD ocurre igual: la perspectiva comienza en el siguiente paso.

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