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El Infierno Productivo está lleno de Creyentes

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demonio en el infierno El Infierno Productivo está lleno de Creyentes En el trabajo del conocimiento, cuando hablamos de productividad, los dos pecados capitales son elegir mal y no gestionar bien la atención. En este post me gustaría referirme al primero ya que, por otra parte, si eres muy eficaz haciendo lo incorrecto es casi peor…

De hecho, cuando llegas a casa con esa sensación de “no he parado en todo el día y no he hecho nada”, lo que ocurre es que has estado todo el día haciendo lo que creías que tenías que hacer en lugar de lo que realmente tenías que hacer.

Elegimos mal porque nuestro proceso de toma de decisiones es, por lo general, muy mejorable. Dice Miguel Ariño que tomar una buena decisión no consiste en tomar la solución acertada, sino la correcta. Y ese es precisamente nuestro problema, que nos solemos preocupar más por acertar que por hacer lo correcto.

En los talleres que facilito para la mejora de la productividad personal mediante la metodología GTD, observo este fenómeno una y otra vez. Cuando explico la “regla de los 2 minutos“, repito hasta la saciedad que esta regla de GTD no debe interpretarse en sentido literal de “menos de 2 minutos” sino como “si sabes con seguridad que vas a tardar más en registrarlo en tu sistema que en hacerlo, hazlo”.

Lo curioso es que minutos después, en la parte práctica, cuando procesamos en grupo una nota ficticia recopilada que pone “ha llamado el Sr. López”, más del 80% de las personas lo procesa como “hacer” en lugar de “aplazar”, es decir, aplica la “regla de los 2 minutos”.

¿Qué significa esto? Que nuevamente estamos tomando una decisión incorrecta basada en creencias y no en datos objetivos.

Cuando decides procesar la nota del Sr. López interrumpiendo el vaciado de tu bandeja de entrada, lo haces porque “crees” que esa llamada te va a llevar menos de 2 minutos. Y lo crees genuinamente. Del mismo modo que crees que vas a encontrar ese email que has visto hace nada y luego resulta que te tiras 10′ minutos buscándolo y al final no aparece. O eso que dejas para el último momento porque crees que te va a llevar poco y luego te lleva dos horas más de lo que “creías”.

Los ejemplos en los que lo que finalmente ocurre se parece como un huevo a una castaña a lo que creíamos que iba a ocurrir son casi infinitos y a pesar de ello no escarmentamos y seguimos haciendo lo que creemos y no lo que debemos.

Sin embargo, la realidad es que no sabemos con certeza qué quiere el Sr. López ni cuanto tiempo nos va a llevar esa conversación, por lo que la decisión correcta es no interrumpir el procesado de nuestra bandeja de entrada y aplazar la llamada.

Por eso aviso a mis alumnos de que la “regla de los 2 minutos” de GTD es un arma envenenada. Bien usada, es muy útil, pero para las personas que se están iniciando en GTD es una peligrosa tentación que dificulta enormemente la adquisición del hábito de procesar.

“Menos de 2 minutos” en GTD significa “si sabes con certeza que no va a interrumpir el procesado, hazlo, pero si existe la más mínima posibilidad de que no sea así, aplázalo, es decir, espera a haber terminado de vaciar la bandeja de entrada”.

Hay otros muchos conceptos de GTD que se malinterpretan de forma parecida, como por ejemplo “contexto“, que no significa dónde crees que vas a hacer algo sino “qué necesitas” para poder hacer algo, o “planificar“, que no significa cuándo vas a hacer algo sino qué pasos necesitas, y en qué secuencia, para alcanzar un resultado concreto.

Todos estos conceptos de GTD los explica David Allen de forma clara y cristalina en sus libros, es decir, que significan lo que su autor dice que significan, que no tiene por qué coincidir necesariamente con lo que tú crees que significan, y están ahí para ayudarte a tomar mejores decisiones.

Porque ya hemos visto por aquí que al Universo lo que tu creas le importa un comino. Sé que la tentación es fuerte porque las decisiones basadas en creencias tienen un fuerte componente emocional y dejarlas a un lado no es fácil. Pero no hay nirvana productivo sin buenas decisiones y lo importante para tomar una decisión correcta no es lo que crees sino lo que sabes.

Y la prueba de lo anterior es que el infierno productivo está lleno de creyentes…

GTD: Aumenta tu Productividad Completando tus Pensamientos

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carretera incompleta GTD: Aumenta tu Productividad Completando tus Pensamientos Aprender a terminar los pensamientos es uno de los hábitos esenciales que necesitas desarrollar para mejorar tu productividad.

Tu agenda, por ejemplo, es el resultado de un trabajo mental que has completado, ya que lo que contiene son productos de decisiones que has tomado sobre cosas físicas que vas a hacer (asistir a una reunión, llamar a una persona por teléfono, entregar una oferta…).

Aún en el caso de que tu agenda pueda ser mejorable – imagina por ejemplo que has decidido asistir a la reunión equivocada a defender una postura equivocada – lo que contiene está terminado, en el sentido que no queda nada más por decidir al respecto, y eso representa un gran avance de cara a ganar control y claridad sobre lo que vas a hacer y dónde.

Sin embargo, con excepción de las citas programadas en la agenda, la mayoría de los compromisos que tiene la gente están incompletos, es decir, aún falta alguna decisión por tomar respecto a ellos. La mayor parte de las personas empiezan pensamientos pero no los completan, ya que no definen las siguientes acciones físicas y visibles que tienen que hacer con respecto a ellos para que avancen.

El problema con este tipo de pensamientos incompletos es que, cuando te vienen a la cabeza, suelen parecer tan amorfos, complejos o ambiguos que inmediatamente los dejas a un lado, ya que temes que pararte a pensar en ellos con la atención que precisan requiera un tiempo y una energía de los que, por lo general, careces en ese momento.

Lo que la mayor parte de las personas suele ignorar es que realmente no necesitas entender, resolver o planificar cada uno de los pasos que encierran esos pensamientos para poder quitártelos de la cabeza. Es mucho más sencillo. Lo único que necesitas para completar un pensamiento es decidir cuál es la próxima acción física que tienes que hacer para hacerlos avanzar. Como dice David Allen, “necesitas pensar en tus cosas más de lo que lo haces, pero no tanto como temes“.

El secreto para evitar pensamientos incompletos errantes es prestar atención a lo que realmente ha llamado tu atención. Porque, una vez hayas decidido la próxima acción que vas a hacer con todas y cada una de las cosas que tienes en tu mente, y hayas aparcado los recordatorios correspondientes en lugares dónde vayas a verlos cuando puedas hacer algo al respecto, entonces tu pensamiento será libre y podrás dedicarlo a lo que quieras.

Completar los pensamientos es clave porque, en la gran mayoría de las ocasiones, cuando tienes tiempo y energía para hacer algo, no sueles tener tiempo ni energía para pensar en lo que tienes que hacer, porque ese es un trabajo que ya debería estar hecho.

Por ejemplo, cuando paras en un establecimiento comercial a comprar algo que necesitas urgentemente, es probable que haya alguna otra cosa que también deberías comprar en ese mismo establecimiento. En ese momento, tienes el tiempo y la energía para comprar no solo lo que vas a comprar sino también el resto de cosas que tendrías que comprar, pero no tienes ni el tiempo ni la energía para acordarte de cuáles eran esas otras cosas.

Si cuándo pensaste por primera vez en esas otras cosas hubieras completado tu pensamiento, es decir, hubieras decidido que tenías que comprarlas la próxima vez que fueras a ese establecimiento, y te hubieras puesto recordatorios visibles que te lo recordaran cada vez que estuvieras en dicho establecimiento, entonces ahora tendrías ese recordatorio a tu alcance y podrías comprarlas todas.

Cuando no completas tus pensamientos, no decides bien qué necesitas hacer y dónde tienes que hacerlo, y eso significa que tu capacidad para organizarte con eficacia está seriamente limitada.

La costumbre de empezar pensamientos y no completarlos es uno de los principales obstáculos para la productividad, ya que los pensamientos incompletos escapan a tu control y, sin control, la calidad de tu proceso de toma de decisiones es mediocre, porque eso que escapa a tu control, y que por tanto no has considerado hacer, podría ser precisamente lo que tendrías que hacer si tomaras la decisión correcta.

Completar un pensamiento es mucho más que apuntarlo en algún sitio; es también decidir qué próxima acción física tienes que hacer para que ese pensamiento avance y, además, ponerte recordatorios que puedas ver cuando tenga sentido realizar esa próxima acción física.

Si realmente quieres ser una persona más productiva, lo primero que necesitas es aprender y habituarte a completar todos tus pensamientos, porque cada pensamiento incompleto en tu mente es una vía de agua en tu productividad.

Redes de Conocimiento: Vida después del Organigrama

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desapareciendo del organigrama2 Redes de Conocimiento: Vida después del Organigrama En un post reciente, Ximo Salas se preguntaba ¿dónde está mi organigrama? y, entre otras cosas, afirmaba que “no han muerto los organigramas” y planteaba la necesidad de inventar un organigrama 2.0.

Por desgracia, es cierto que los organigramas no han muerto… Todavía.

Pero, a falta de saber qué entiende exactamente Ximo por “organigrama 2.0″ y en qué tipo de organizaciones considera necesaria su existencia, creo que el concepto “organigrama”, al menos en su sentido tradicional, no tiene cabida en el tipo de organizaciones al que nos dirigimos y al que sin duda llegaremos, por lento que sea el ritmo de aproximación a ellas y por lejano que se vea en el tiempo este momento.

Por otra parte, la muerte, presente o futura, del organigrama, no es un tema nuevo. Sobre ello se ha escrito ya mucho y bien. Vayan como ejemplos este post de Manel Muntada y este otro de Pedro Muro.

Pero al margen de todo lo anterior, la gran cuestión, para mí, sigue siendo: ¿hacen falta o no hacen falta organigramas en las organizaciones post-industriales o, como yo prefiero llamarlas, en las organizaciones del conocimiento?

El modelo utilizado por las organizaciones de la Era Industrial para vertebrarse es la jerarquía, es decir, una estructura que ordena sus elementos en función de criterios de superioridad o subordinación entre personas.

Esta estructura parte de un modelo, el de administración burocrática, que asume como principio de eficacia la división del trabajo expresada como división de roles y responsabilidades y que, por tanto, busca como objetivo primordial optimizar la transmisión y ejecución de órdenes o instrucciones.

Si pensamos en la tradicional cadena de montaje, el modelo tiene sentido. Hay personas cuya responsabilidad es pensar, evaluar alternativas, encontrar soluciones, evaluar riesgos y plantear opciones. Otras personas son responsables de tomar decisiones y asumir riesgos. Otras son responsables de transmitir esas decisiones de manera rápida y efectiva y de supervisar que se llevan a cabo fielmente. Y otras, finalmente, son responsables de ejecutar esas instrucciones.

Y además, para hacerlo todo más fácil, la información viaja en una única dirección, sin retorno.

Pero, ¿qué pasa cuándo, además de “hacer”, todas las personas de la organización deben también “pensar” y “decidir”? ¿Qué ocurre cuándo es deseable que la información viaje en múltiples direcciones y en tiempo real?

En estas circunstancias, el organigrama no solo deja de ser útil sino que se convierte en uno de los principales obstáculos para el rendimiento organizativo.

Cualquiera que conozca cómo funciona una organización del conocimiento “por dentro”, sabe que a día de hoy el organigrama se ha convertido en un elemento decorativo y costoso; una reliquia organizativa al servicio del ego de unos pocos; un reducto del paradigma del control que perpetúa la mediocridad y obstaculiza la innovación.

Hoy, ocupar una posición determinada en un organigrama no indica ni cuánto sabes ni lo valioso que eres como profesional. Solo indica cuánto puedes llegar a incordiar al resto de la organización si te lo propones.

Los organigramas hoy son el espejo de Blancanieves de una clase directiva en vías de extinción. La zanahoria del “algún día todo esto será tuyo” para los novatos demasiado ambiciosos. Y poco más.

El futuro va por otra parte. En un mundo de sobreabundancia de información, de conocimiento en tránsito, las organizaciones se volverán progresivamente más complejas a la vez que, paradójicamente, más flexibles y dinámicas.

Después de años “aplanando” los organigramas, resulta que el futuro organizativo es multidimensional. Redes de conocimiento que se cruzan y superponen, en constante mutación a lo largo del tiempo.

Redes de conocimiento que se generan a partir de un interés común, como por ejemplo aprender (compartir y generar conocimiento) o un proyecto (conocimiento aplicado). Además, una misma persona podrá jugar no solo uno sino varios roles y estos roles podrán ser los mismos o cambiar según las redes. Roles diversos en redes diversas… La antítesis del organigrama. Y, por supuesto, todo ello en constante cambio.

Hablo de un futuro centrado en las personas y no en las estructuras, a diferencia de las organizaciones actuales, en las que las personas están supeditadas a las estructuras (y a los procesos y a la tecnología).

Un futuro, no tan lejano, en el que lo importante no es cuánto poder tienes sino cuánto sabes -tú personalmente y también a través de tus redes- y, sobre todo, qué sabes hacer con todo ese conocimiento y cómo lo estás demostrando.

En este futuro, cuando el control cede el paso al conocimiento, se manifiesta la inutilidad del organigrama y se hace evidente la necesidad de herramientas que ayuden a navegar con fluidez las redes de conocimiento.

Sea un directorio de perfiles, un buscador social o cualquier otra solución tecnológica, necesitamos herramientas que nos digan, en tiempo real, qué personas saben de un tema en concreto, en qué redes operan, en qué proyectos están trabajando y cómo contactar con ellas para tejer a su vez nuevas redes.

Una imagen que produce vértigo a los alérgicos al cambio, a los zombies organizativos, a los adictos a lo predecible. Pero así es la vida. Diversa, compleja, imprevisible y en constante evolución.

Afortunamente, hay mucha vida después del organigrama. Es más, yo diría que está todo por vivir…