Repensando la Compensación en el Trabajo del Conocimiento

Una de las críticas más habituales hacia los departamentos de Recursos Humanos es que suelen vivir aislados en su propio mundo, ajenos a la realidad del negocio. No dudo de que haya excepciones pero creo que, al menos en un porcentaje relevante de los casos, nos encontramos ante una crítica merecida y fundada. Las oportunidades para aportar valor son tantas que cuesta entender y aceptar que tanto los departamentos como muchas consultoras de Recursos Humanos sigan dando vueltas una y otra vez a los mismos temas de siempre.

Una de estas claras oportunidades para aportar valor está en el área de Compensación y Beneficios, un clásico entre los clásicos en el mundo de Recursos Humanos. ¿Cuántas innovaciones hemos visto en este campo en las últimas décadas? Ninguna. Sí, es cierto que hemos visto «mejoras», algunas de ellas significativas, pero «mejorar» es distinto de «innovar». Además, muchas de las mejoras en este campo, como la retribución flexible, ni siquiera han llegado de la mano de profesionales de Recursos Humanos, sino de expertos en materia fiscal y laboral.

Uno podría pensar que realmente está ya todo hecho, que el espacio en el que innovar es finito y ya se ha agotado. Nada más lejos de la realidad. Lo cierto es que en este campo, como en muchos otros, está todo por hacer. El problema es que los profesionales de Recursos Humanos siguen anclados en el viejo paradigma del trabajo manual, algo que se ve además reforzado porque las legislaciones vigentes tampoco ayudan mucho, por no decir claramente que están también obsoletas y constituyen uno de los principales obstáculos a la innovación.

El problema es que los supuestos básicos en los que se apoya casi la totalidad de lo desarrollado y empleado hasta la fecha en el campo de la compensación han dejado de ser ciertos en muchos casos. Estos paradigmas parten de una época en la que la mayoría del trabajo era manual y esta es una realidad que ha dejado de existir.

En un trabajo manual, la capacidad real de la persona para influir en el resultado final es limitada. En una cadena de producción, la diferencia entre los resultados de las personas que se limitan a cumplir y las que ponen todo su empeño en realizar un trabajo excelente es imperceptible. La productividad de la cadena de producción y la calidad de sus resultados depende, sobre todo, del proceso de producción y de la tecnología empleada. Esta dependencia es además intencionada, ya que se espera que el producto producido sea homogéneo y con una calidad uniforme. En este contexto, tienen sentido conceptos como «valor del puesto», ya que es el rol, y no la persona que lo ocupa, lo que define la contribución a la cadena de valor añadido.

Cuando la actividad dejó de ser enteramente manual y comenzó a alternarse con trabajo del conocimiento, pudo observarse como las diferencias de rendimiento individual comenzaban a ser cada vez más evidentes en el resultado final, de tal modo que «la persona» que ocupaba «el puesto» comenzaba a tener un peso creciente en «el valor» que el puesto aportaba realmente a la cadena. En este contexto, es cuando aparecen conceptos como «rango o banda salarial». De alguna manera, esta terminología reconoce que debe compensarse diferencialmente en función de la contribución que cada persona hace, pero siempre dentro de unos márgenes. Esto sí supuso una innovación y, en numerosas ocasiones, una importante fricción con los representantes sindicales, que se resistían a admitir este tipo de diferenciaciones por considerarlas injustas.

La situación a día de hoy es radicalmente distinta y, sin embargo, los esquemas compensatorios apenas han cambiado. Me decía un amigo hace unos días que la diferencia entre un programador «bueno» y uno «del montón» puede traducirse en que un mismo proyecto pueda hacerse en un día o en una semana, dando por sentado que hablamos de resultados idénticos en ambos casos en cuanto a funcionalidad y calidad. Por ponerlo en número, estamos hablando de una diferencia en contribución del 500 por cien. Si a esta realidad le aplicamos un esquema clásico de compensación, tenemos un problema, ya que lo estaremos haciendo mal, sí o sí, con uno de los dos programadores, debido a que la amplitud de la «banda salarial» es ridícula para lo que realmente necesitaríamos. En consecuencia, o estaremos sobrecompensando al programador «del montón» o estaremos infracompensando al programador «bueno» y este tipo de errores rara vez sale gratis, sobre todo cuando se cometen de forma sistemática.

Hay quien podría interpretar que estoy hablando de «dirección por objetivos». Nada más lejos de mi intención. Como decía Drucker, «la dirección por objetivos funciona si conoces los objetivos. En el 90 por ciento de las ocasiones no los conoces». Drucker no lo explicita pero a lo que se refiere es a que no los conoces sino que te los inventas. Por eso, de lo que estoy hablando es de «dirección por resultados», que es algo muy distinto. Cumplir o no cumplir un objetivo significa muy poco, porque ya sabemos todos como se fijan los objetivos. Lo que realmente importa son los resultados que la gente consigue. Eso sí que son realidades comparables y por tanto permiten compensar diferencialmente en función de informaciones objetivas en lugar de hacerlo en función de impresiones o sensaciones.

Otro aspecto de la compensación en el que apenas se ha hecho nada relevante es el de la «compensación en intangibles». Porque aquí estoy hablando de Compensación, no solo de Retribución, y Compensación es mucho más que Retribución. Hablamos de la esencia misma de la motivación intrínseca, la que realmente funciona en el trabajo del conocimiento: autonomía, maestría y propósito. ¿Qué avances reales y significativos hemos visto en este área en las últimas décadas? Prácticamente ninguno.

No sé cómo llamarlo. ¿Ceguera? ¿Inconsciencia? ¿Cobardía? ¿Incapacidad? Me resisto a creer que nadie vea la que se está viniendo encima a medio y largo plazo. Esto está teniendo ya consecuencias muy serias en las organizaciones, aunque parece que casi nadie quiere verlas. Si no repensamos urgentemente cómo compensar de forma que la compensación cumpla su papel y que lo haga en función de la contribución real a los resultados en lugar de hacerlo en función de otros parámetros más o menos pintorescos que ya no reflejan la realidad, tendremos un problema.

Se habla mucho del talento y también se repite mucho que todo el mundo tiene talento. Es posible que sea así. Lo que es innegable es que no todo el mundo tiene talento para todo. A lo mejor es que he tenido mala suerte, pero mi experiencia es que, en general, el talento es un bien escaso y, en el trabajo del conocimiento, el talento lo es todo. Si no se sabe compensar al talento, el talento se va y sin talento es difícil generar valor que, al final de todo, es por lo que paga el cliente. ¿Y qué pasa cuándo el cliente no tiene nada por lo que pagar…?

GTD: El Contexto como Factor Clave para Decidir con Enfoque

Tienes muchas cosas que hacer y probablemente no puedas hacerlas todas en cualquier momento ni en cualquier lugar. En ocasiones, necesitarás una herramienta determinada para poder llevarlas a cabo. En otras, necesitarás estar en algún sitio en concreto. A veces, se tratará de cosas que no puedes hacer de forma independiente, sino que necesitas reunirte con alguien para poder realizarlas.

Por otra parte, no todo lo que tienes que hacer te va a llevar el mismo tiempo ni exige el mismo nivel de esfuerzo mental. Habrá cosas que puedas quitarte de encima en cinco o diez minutos y otras que tal vez requieran una hora o más (si requieren mucho más de una hora, seguramente se trate de un proyecto). Del mismo modo, algunas de esas cosas serán relativamente mecánicas y necesitarán un nivel de energía mental limitado, mientras que otras precisarán de tu máxima concentración y lucidez mental para ser hechas de forma óptima y con la calidad requerida.

Lejos de ser un problema, tener conciencia de que hay factores que nos limitan a la hora de decidir qué hacer puede ser una gran ayuda para nuestra efectividad personal.

David Allen contribuye de forma indiscutible a la gestión de esta realidad con un concepto clave para la productividad personal: el contexto. En su primer libro, Organízate con eficacia, Allen nos dice que un contexto es el lugar, herramienta o persona necesarios para poder completar una acción determinada.

Habría estado fenomenal que Allen profundizara en esa línea para aclarar bien el significado y aplicación práctica del concepto «contexto», pero no lo hace. Lo que hace en su lugar, casi inmediatamente a continuación de decir qué es un contexto, es «estropearlo» poniendo como ejemplos de contextos «llamadas» y «leer/revisar». Digo «estropear» porque estos ejemplos, lejos de aclarar y ayudar a entender el concepto, lo que hacen es generar confusión, ya que «llamadas» o «leer/revisar» no son contextos, sino ejemplos de las categorías tradicionales, como »personal» o «trabajo», que usa la gente para clasificar. Siendo coherentes con la definición de contexto que da el propio Allen, los contextos respectivos serían en realidad «teléfono» y «ordenador»/«tranquilidad», o lo que sea que necesites para poder «leer/revisar». Es decir, los contextos son siempre respuestas a la pregunta «¿qué necesito para poder hacer esto?».

Por otra parte, Allen tampoco explica con claridad qué relación hay entre los contextos y el tiempo y la energía disponibles, ni tampoco cuándo en concreto se deben usar unos u otros o si hay que usarlos siempre todos o no. Por si fuera poco, en su último libro, publicado hace unas semanas y que aún estoy leyendo en el momento de publicar este post, «empeora» aún más la situación diciendo que si tu lista de próximas acciones tiene menos de 30 o 40 elementos probablemente no necesites usar contextos… ¿Tú realmente consultarías sistemáticamente una lista con 30 acciones, o más, para decidir qué hacer en cada momento? Yo, desde luego, no.

Para que una lista de uso frecuente sea «usable», tiene que ser breve. En los talleres de mejora de la productividad personal que facilito, la gran mayoría de las personas considera que, en su caso, el límite máximo es 10 elementos. Este hecho, combinado con todo lo anterior, nos da las pistas para poder usar de forma efectiva los contextos y aprovechar al máximo el enorme potencial que encierran.

¿Cómo usar entonces bien los contextos? El principio productivo en el que se basa el contexto tal y como lo plantea David Allen es «agrupar lo que tienes que hacer en función de lo que necesitas para hacerlo». Yo he comprobado que se le puede sacar aún más partido si lo combinamos con el principio productivo de «buscar siempre la forma más eficiente de hacer algo antes de hacerlo». La forma en que aplicamos los contextos en OPTIMA LAB, y como propongo utilizarlos en mi metodología de efectividad personal OPTIMA3®, es precisamente integrando ambos principios productivos. Este planteamiento es significativamente distinto del que propone David Allen en sus libros y funciona mucho mejor en nuestra experiencia . Nuestro planteamiento alternativo para aprovechar al máximo los contextos es el siguiente:

  1. Identificar el contexto: ¿Qué necesito para poder llevar a cabo esta siguiente acción en concreto? Se trata de identificar aquello sin lo cual sería imposible realizar la acción. Si dices que el contexto de algo es «casa» significa que, si no estás en casa, no hay forma posible de hacerlo.
  2. Identificar si se trata de un contexto de agrupación o de decisión. Un contexto de agrupación sirve para consolidar acciones que vas a intentar hacer de una vez, independientemente de que puedas hacerlas todas o no. Por ejemplo, el contexto «supermercado» agrupa todas las acciones «comprar…» que vas a intentar completar la próxima vez que estés en el supermercado. Los contextos tipo «lugar» y «persona» suelen ser de agrupación. Por su parte, un contexto de decisión sirve para integrar acciónes que normalmemente no vas a intentar hacer de un vez, independientemente de que puedas hacerlas todas o no. Por ejemplo, «ordenador» integra todas las acciones para las que necesitas un ordenador y, en principio, no vas a hacerlas todas la próxima vez que te pongas a trabajar con el ordenador. Los contextos tipo «herramienta» suelen ser de decisión.
  3. Si es un contexto de agrupación, ya está. No necesitas preocuparte por nada más. En un contexto de agrupación puedes tener cuantas acciones te hayas comprometido a hacer la próxima vez que estés en ese contexto. Aquí el número de acciones no es un problema ya que lo normal es que las veas únicamente una vez, que será cuando vayas a completarlas por encontrarte en dicho contexto.
  4. Si es un contexto de decisión, entonces tienes que asegurarte de que es «usable» a la hora de tomar decisiones. Eso significa que el número máximo de acciones en los contextos de este tipo debe ser 10. ¿Qué hacer si tienes más de 10 acciones comprometidas en un mismo contexto? Aquí es cuando entran en funcionamiento los pseudo-contextos «tiempo disponible» y «energía disponible». Si por ejemplo tienes más de 10 llamadas que hacer en tu contexto «teléfono», puede que tenga sentido dividir esta lista en dos: «teléfono+mucho tiempo» y «teléfono+poco tiempo» o también podría ser «teléfono+mucha energía» y «teléfono+poca energía». En este caso, la pregunta para identificar el contexto ya no sería únicamente acerca de «¿qué necesito para poder hacerlo?» sino que incluye un factor de eficiencia, es decir, me permite hacer un uso más eficiente de un recurso necesario para completar la acción, que en el ejemplo anterior es el recurso «nivel de energía mental». Si nuestra lista de acciones en el contexto «teléfono» tuviera más de 20 elementos, podríamos combinar estos dos factores de eficiencia, por ejemplo, «teléfono+poco tiempo+poca energía» y demás combinaciones. En definitiva, los pseudo-contextos «tiempo disponible» y «energía diponible» solo tiene sentido usarlos para mantener la usabilidad de los contextos de decisión.
  5. Cuando existe más de un contexto posible, es decir, si hay una acción que para poder hacerla me ofrece más de una opción, seguiremos siempre el criterio de máxima eficiencia, es decir, si por ejemplo hay una acción que puedo completar haciendo una llamada telefónica o enviando un email, tendré en cuenta cuál de esas dos opciones me va a permitir completar la acción de la forma más rápida y eficiente, y utilizaré únicamente esa opción como criterio, en lugar de usar las dos.

En resumen, tener en cuenta los factores objetivos que limitan tu capacidad de decisión, así como los factores objetivos que afectan a la eficiencia con la que puedes completar la acción que decidas hacer, son dos criterios clave que cualquier profesional del conocimiento debería tener en cuenta a la hora de decidir que hacer en cada momento para asegurar su máxima efectividad.

El Modelo de Competencias Productivas del Proyecto VALORTIA

Con este post pongo fin a la trilogía que inicié hace unas semanas, cuando compartí aquí un enfoque artesano de las competencias profesionales, al que siguió posteriormente un ejemplo de cómo desarrollar un modelo artesano de competencias profesionales. Y como el movimiento se demuestra andando, en este tercer y último post de la serie voy a compartir un caso real concreto: el Modelo de Competencias Productivas del Proyecto VALORTIA.

La plataforma VALORTIA es un proyecto conjunto de la consultora tecnológica SERVINFORM y el grupo de Investigación IWT2 de la Universidad de Sevilla, con el apoyo y la financiación del CDTI.

A finales de junio del 2014, Esteban Morillo, de SERVINFORM, se pone en contacto conmigo, a través de un contacto común, para ofrecerme participar en el proyecto. Su propuesta me parece realmente atractiva e interesante, a pesar de que esa misma semana acababa de comenzar a escribir mi libro y mi participación en el proyecto va a suponer un reto adicional considerable. Lo medito, brevemente, y decido que para eso sirve precisamente la productividad personal: para poder trabajar simultáneamente en múltiples proyectos de forma equilibrada y sin estrés, así que acepto el desafío.

Me cuenta Esteban que están desarrollando una plataforma para medir la productividad de las personas en el desarrollo de software. Una de las bases de las que parten es que, como trabajadores del conocimiento, la productividad es función tanto de aptitudes como de actitudes. Por ello, junto a diversas pruebas destinadas a medir las aptitudes técnicas de estas personas, desean integrar en el modelo una serie de pruebas destinadas a medir sus actitudes y, en concreto, sus comportamientos relacionados con la productividad.

Es precisamente para esta parte para la que desean contar con mi experiencia, tanto en el campo de las competencias como en el de la productividad de los profesionales del conocimiento, en concreto para que defina un mapa competencial asociado a la productividad, de forma que se puedan explicitar las actitudes y comportamientos que una persona necesita para ser productiva. Asimismo, me piden diseñar un mecanismo para valorar dichas competencias productivas a través de una plataforma web y, por último, trabajar conjuntamente con ellos en la implementación de dicho mecanismo.

Después de una serie de reuniones previas para entender la totalidad del proyecto y el papel concreto que juega el modelo en el mismo, comienzo a desarrollarlo. En línea con lo explicado en posts anteriores, me decanto por un modelo sencillo, de ocho competencias. Estas ocho competencias, que son las que definen a las personas productivas, son las siguientes:

  1. Visión global: Contar con una perspectiva completa, integrada, actualizada y permanentemente disponible de todos los compromisos y ser consciente de las consecuencias derivadas del cumplimiento o incumplimiento de cada uno de ellos.
  2. Orientación a resultados: Identificar de forma concreta y específica el resultado deseado de cada una de las acciones, así como la secuencia de pasos que conduce a su consecución.
  3. Pensamiento analítico: Definir el trabajo con concreción, transformando los inputs recibidos en acciones y resultados específicos y abarcables.
  4. Toma de decisiones: Decidir sistemáticamente de forma objetiva en función de las circunstancias y necesidades reales del momento.
  5. Delegación efectiva: Delegar sistemáticamente cualquier acción que puede ser ejecutada por otra persona y gestionar las acciones delegadas de forma efectiva.
  6. Gestión de compromisos: Mantener un sistema de organización integrado, actualizado y efectivo, con un inventario actualizado de todos los compromisos, revisarlo y renegociarlos dinámicamente en función de las circunstancias y las necesidades.
  7. Efectividad personal: Conseguir resultados de forma óptima en cuanto a eficacia, eficiencia y calidad. Eficacia: conseguir primero los resultados más relevantes. Eficiencia: usar óptimamente los recursos. Calidad: maximizar la generación de valor añadido.
  8. Comunicación efectiva: Comunicar de forma directa, concisa, específica, proactiva y asertiva, dando y solicitando feedback, a fin de asegurar que se ha entendido y que el resto de las partes también ha entendido.

El siguiente paso es, para cada una de las competencias, definir el nivel de incompetencia, el nivel de excelencia y los niveles intermedios, que en este modelo en concreto van a ser tres: competencia básica, media y avanzada. No voy a desarrollar aquí todo el modelo pero sí voy a compartir cuáles serían los comportamientos visibles asociados a cada uno de los niveles de la competencia «Visión global»:

  1. Nivel 0 (nivel de incompetencia): Olvida parte de sus compromisos de manera habitual, incluso ignorando en ocasiones su existencia. Reacciona con sorpresa ante las consecuencias derivadas del inclumplimiento de sus compromisos. Es incapaz de explicar de forma razonada y convincente el incumplimiento de sus compromisos. Trabaja únicamente pensando en el corto plazo.
  2. Nivel 1 (nivel de competencia básico): Es consciente de gran parte de sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de los más relevantes. No suele reaccionar con sorpresa ante las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. A menudo es capaz de explicar de forma razonada y convincente los incumplimientos de sus compromisos. No suele olvidar sus compromisos. Trabaja pensando en el medio plazo y, en ocasiones, en el largo plazo.
  3. Nivel 2 (nivel de competencia medio): Es consciente de la mayoría de sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de muchos de ellos. Suele ser consciente de las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. Suele ser capaz de explicar de forma razonada y convincente la mayoría de incumplimientos de sus compromisos. En muy raras ocasiones olvida un compromiso. Trabaja pensando en el medio y largo plazo.
  4. Nivel 3 (nivel de competencia avanzado): Suele ser consciente de todos sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de la gran mayoría de ellos. Es plenamente consciente de las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. Es capaz de explicar de forma razonada y convincente los incumplimientos de sus compromisos. Nunca olvida un compromiso. Suele trabajar pensando en el largo plazo.
  5. Nivel 4 (nivel de excelencia): Es permanentemente consciente de la totalidad de sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de cada uno de los mismos. Prevé de antemano y es plenamente consciente de todas las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. Es capaz de explicar y justificar de forma razonada y convincente el incumplimiento de todos sus compromisos. Nunca olvida un compromiso. Trabaja pensando sistemáticamente en el largo plazo.

Una vez validadas tanto las competencias como los comportamientos con el resto del equipo, el siguiente paso era desarrollar una batería de preguntas para poder evaluar las competencias. Por motivos obvios no voy a compartir aquí todas las preguntas ni tampoco sus soluciones. Sin embargo, sí me gustaría compartir una de las posibles preguntas, a modo de ejemplo y, si lees con frecuencia este blog, probablemente te resulte fácil dar con la respuesta correcta. La pregunta es:

Tienes que hacer 10 cosas esta mañana y decides agruparlas para hacerlas de forma más eficiente. ¿Cuál de los siguientes criterios utilizas?

  • Las agrupas por importancia y urgencia.
  • Las agrupas por prioridad.
  • Las agrupas en función de quién te las ha pedido.
  • Las agrupas en función de qué necesitas para poder hacerlas.
  • Las agrupas en función de cuánta gente se ve afectada porque las termines o no.

Las preguntas están diseñadas de forma que permiten medir simultáneamente diversos niveles de varias competencias. La pregunta anterior, por ejemplo, ofrece información sobre el grado de las competencias visión global, pensamiento analítico, toma de decisiones, gestión de compromisos y efectividad personal. Esto nos permite evaluar rápidamente y con pocas preguntas el nivel competencial, ya que se produce un efecto acumulativo, es decir, el grado general de competencia productiva aparece en seguida y de forma muy marcada.

Y con esto finalizo mi incursión en el mundo de las competencias profesionales. Espero que esta trilogía te haya resultado de utilidad y me encantará conocer tu opinión y responder a tus preguntas en los comentarios. Gracias por haber llegado hasta aquí.

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