Causas conocidas y evitables del «trabajo postureo»

Cada vez es más frecuente en las organizaciones el «trabajo postureo», es decir, trabajar en «hacer parecer que trabajas». Consiste en hacer lo mínimo y parecer siempre muy ocupado, con muchas reuniones, mucho email, jornadas interminables y quejándose mucho y a todas horas.

Aunque tienen serios problemas para explicar qué han hecho que haya contribuido realmente a aportar valor, a las personas que practican el «trabajo postureo» les resulta sencillo estar ocupadas todo el tiempo. Además, el «trabajo postureo» es bastante fácil de reconocer, ya que sus practicantes intentan «echarle el muerto a otro» siempre que sea posible y hacen las cosas «para salir del paso» cuando la opción anterior es inviable. En resumen, mucha actividad y pocos resultados. ¿Conoces a alguien que practique el «trabajo postureo»?

¿Cuáles son las causas que dan lugar a la aparición de este fenómeno? ¿Qué se podría hacer para prevenirlo y evitarlo?

Escribía recientemente mi buen amigo y colega artesano David Sánchez que la efectividad sigue alejada de las organizaciones y, por tanto, aún queda mucho trabajo por hacer. Estoy completamente de acuerdo.

Sorprendentemente, y aunque los hechos demuestran insistentemente que la productividad del trabajo del conocimiento no «progresa adecuadamente» – un riesgo sobre el que ya advirtió Peter Drucker hace casi dos décadas – muchas organizaciones siguen anclada en paradigmas obsoletos de la era industrial.

Estamos ante una situación más preocupante de lo que puede parecer, agravada por la incapacidad evolutiva de un sistema educativo caduco que, en lugar de innovar hacia una educación 2.0, sigue estúpidamente obsesionado por la conformidad y la memorización, ignorando la necesidad de desarrollar una serie de competencias clave, como la resolución de problemas complejos, el análisis y la toma de decisiones o el sentido crítico.

Hoy sabemos que las estructuras y formas de hacer de las organizaciones tradicionales son incompatibles con altos niveles de efectividad. De entrada, que solo una minoría siga pensando y decidiendo, mientras que la mayoría de la organización simplemente ejecuta, supone un derroche de capital intelectual insostenible.

Las evidencias están ahí. Los índices de engagement no dejan de bajar, la productividad está estancada y el estrés sigue avanzando a sus anchas… Está claro que el viejo modelo ha funcionado. Nadie lo discute. Pero las condiciones del entorno son completamente distintas a las de hace tan solo unas décadas y las soluciones que entonces funcionaban han dejado de funcionar hace mucho tiempo. A pesar de ello, las falsas soluciones se siguen recomendando y, los más ingenuos, las siguen intentando aplicar.

Quién desconoce la historia está condenado a repetirla y esto es precisamente lo que ocurre con muchos directivos de hoy: son incompetentes inconscientes y desconocedores de la realidad en la que viven. Hay muchas causas por las que los managers no aprenden de management y me anima comprobar que mi análisis está muy próximo al de expertos de primer nivel, como por ejemplo Javier Fernández Aguado, Premio Peter Drucker.

El engagement es en gran medida la expresión de la motivación, y la motivación es el resultado de combinar tres elementos: autonomía, sentido y maestría. Pero, más allá de la motivación, simplemente centrándonos en los aspectos más operativos, Drucker advertía que «Los trabajadores del conocimiento tienen que gestionarse a sí mismos. Tienen que tener autonomía». Sin autonomía, la mayor parte del potencial productivo de los profesionales del conocimiento se desaprovecha.

El cortoplacismo y la insana obsesión por los objetivos son otros dos grandes despropósitos organizativos. Dos obsesiones fáciles de reconocer por sus síntomas: exceso de planificación y falta de previsión, combinación desastrosa que termina como todos sabemos: planes que se cancelan o rehacen múltiples veces, miles de reuniones improductivas y gran cantidad de recursos destinados a resolver problemas que se podrían haber evitado si se hicieran bien las cosas a la primera.

La «división del trabajo» es también uno de los principales elementos responsables de la falta de efectividad en las organizaciones actuales. Esta característica del paradigma industrial tiene su lado positivo y su lado negativo. En lo positivo, la división del trabajo mejora la eficiencia, ya que favorece la hiper- especialización y la automatización. En lo negativo, la división del trabajo desmotiva, ya que la persona pierde la sensación de «propiedad» sobre el resultado de su trabajo, al contribuir únicamente a una fracción del resultado final.

En un entorno industrial, la balanza se inclina claramente hacía la división del trabajo, ya la ganancia en eficiencia es significativa mientras que el de la pérdida de motivación es irrelevante. Esto es así porque la motivación en el trabajo manual es fundamentalmente extrínseca (salario).

Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, donde la motivación es eminentemente intrínseca, la balanza se inclina claramente contra la división del trabajo, ya que la ganancia de eficiencia es cuestionable, mientras que la pérdida de eficacia es notable y la desmotivación es enorme.

Lo que muchos directivos no entienden es que la naturaleza del trabajo ha cambiado profunda y sustancialmente y que uno de los elementos que más ha cambiado es la unidad de trabajo. En el paradigma industrial, la unidad de trabajo era la «tarea», mientras que en el trabajo del conocimiento la unidad de trabajo es el «resultado».

Cuando nos empeñamos en que los profesionales del conocimiento sigan trabajando en tareas, el modelo fracasa. Porque al desligar a la persona del resultado de su trabajo, la motivación se desvanece.

El otro gran error, fuertemente desmotivador, es la caduca Dirección por Objetivos (DpO), que además de perniciosa es una gran farsa. En mi carrera profesional he tenido la oportunidad de revisar – literalmente – centenares de evaluaciones de desempeño, elaboradas – supuestamente – comparando el desempeño de las personas con sus objetivos.

¿La realidad? Que más del 90% de los supuestos objetivos distaban mucho de serlo. Por ejemplo, «aumentar la satisfacción de los clientes», «participar más activamente en las reuniones del departamento», «optimizar el proceso de elaboración de ofertas» o «reducir los costes de inventario» son una «basura» como objetivos. ¿Por qué? Muy sencillo. Porque no se pueden medir y lo que no se puede medir es inalcanzable.

Las líneas de actuación están muy claras. Sabemos que el rendimiento resulta de la motivación y el compromiso y que estos son favorecidos por la autonomía, la maestría y el propósito. Por el contrario, muchas organizaciones siguen ancladas en estructuras y formas de trabajar inadecuadas para la nueva realidad, en la medida que restringen la autonomía, dificultan la maestría e imposibilitan el propósito. Actuar sobre ellas es, sobre todo, cuestión de querer hacerlo. Las ventajas serían enormes, porque eliminaríamos muchas de las causas conocidas y evitables del «trabajo postureo».

Qué es un Resultado Alcanzable Tachable (RAT)

De los numerosos conceptos que forman parte de GTD, el de «proyecto» es, probablemente, uno de los que más confusión suele generar al principio. Cuando se empieza a practicar GTD, lleva un tiempo entender bien las diferencias entre acciones, proyectos y objetivos y esta inversión de tiempo, aunque necesaria, suele perjudicar y retrasar el proceso de aprendizaje y la puesta en marcha de la metodología.

Una vez comprendido e interiorizado el significado del concepto «proyecto», otro problema común al que se enfrentan las personas que quieren aprender GTD es cómo gestionar los proyectos cuando son relativamente complejos. Recordemos que, en GTD, un proyecto es todo resultado que requiere más de un paso para alcanzarse y que puede ser completado en un año. Ahora bien, cuando intentamos aplicar esta definición a un ejemplo real, surge una duda: ¿a qué nos referimos exactamente cuando hablamos de «resultado»?.

Veamos primero un ejemplo sencillo. Imagina que quieres organizar una cena en casa con unos amigos. En GTD, el proyecto podría ser «todo preparado para la cena con los amigos del día X» o, también, «la próxima cena con los amigos ha sido un éxito». Como ves, la «línea de meta» se puede «dibujar» donde uno quiera. Si para ti el resultado es tener todo preparado, perfecto. Y si el resultado es que salga el último amigo por la puerta y sentir que la cena ha salido «redonda», pues también perfecto. En términos prácticos, la diferencia es que, en el segundo caso, tu proyecto tendrá más acciones que en el primero, puesto que una vez esté todo preparado para la cena necesitarás seguir haciendo más cosas.

Definas como definas el proyecto de la cena con tus amigos, parece claro que el volumen de acciones va a ser lo suficientemente reducido como para poder gestionarlo sin problema. Probablemente tengas que escribir una lista de amigos a los que invitar, decidir qué vas a hacer para cenar y escribir una lista de ingredientes que necesitas, llamar a tus amigos para invitarles, hacer la compra y preparar la cena. Es también posible que necesites alguna acción adicional si, por ejemplo, quieres grabar algo de música especial para la ocasión, o quieres tener algún detalle sorpresa con tus amigos. Aún así, el volumen de acciones permanecerá bastante contenido.

Veamos ahora un ejemplo más complejo. Imagina que quieres redecorar una habitación de tu casa. En GTD, el proyecto podría ser «habitación X redecorada y lista para usar». Aquí, el volumen de acciones va a estar seguramente a otro nivel. Probablemente tengas que pintar o empapelar la habitación. Es posible que también quieras o tengas que hacer algo con el suelo. Tal vez necesites sacar algún mueble y comprar algún otro, que a su vez podría necesitar montaje. Incluso podrías necesitar hacer alguna pequeña obra en la habitación. Por lo general, redecorar una habitación va a ser un proyecto que va a incluir una serie de subproyectos. Algunos ejemplos de estos posibles subproyectos serían «préstamo para redecorar la habitación X conseguido», «muebles viejos de la habitación X regalados o tirados», «habitación X pintada», «nueva estantería para la habitación X montada» o «aire acondicionado instalado en la habitación X».

En la vida real, la complejidad del ejemplo anterior suele ser aún mayor, encontrándonos en la práctica con diversos niveles de subproyectos que se van «anidando» en otros de nivel superior. Sin embargo, en GTD seguiríamos hablando de proyectos y subproyectos, en lugar de objetivos, ya que todos esos proyectos y subproyectos son resultados que requieren más de un paso par alcanzarse y pueden ser completados en un año. ¿Qué hacer ante esta situación?

Las metodologías tradicionales de planificación de proyectos proponen empezar por el resultado final e ir descomponiéndolo en resultados parciales. Cuando las personas que están aprendiendo GTD intentar aplicar este enfoque a la metodología, se colapsan. ¿Qué debo incluir en mi lista de proyectos? ¿Todos los subproyectos intermedios? ¿Solo los subproyectos en los que estoy trabajando y los subproyectos de orden superior a los que estos pertenecen?

El resultado es que hay muchas personas que dicen usar, o creen usar, GTD pero que no usan los proyectos, o los usan mal. Eso significa que en realidad no usan GTD, ya que les falta un elemento clave de la metodología, sin el cual la metodología funciona «a medias».

En OPTIMA3, este problema se soluciona de manera sencilla. La clave es ir a la esencia de los «proyectos» de GTD, es decir, responder a la pregunta ¿para qué necesitas un «proyecto» en una «lista de proyectos»? Veamos la respuesta.

Cuando quieres alcanzar un resultado que requiere varios pasos, si únicamente pusieras las «siguientes acciones» (GTD), o «UPAs» (en OPTIMA3), ¿qué pasaría cuando las completaras? Efectivamente, que nada en tu sistema te recordaría que, a pesar de haber completado esas siguientes acciones ,o UPAs, el resultado sigue sin alcanzarse. Luego el motivo por el que necesitas un «proyecto» en una «lista de proyectos» es que tu sistema tiene que contener un inventario de resultados sobre los que ya has empezado a hacer cosas pero que aún siguen pendientes de conseguir.

En lugar de una «lista de proyectos», en OPTIMA3 tenemos un «contenedor de RATs». ¿Qué es un RAT? Un RAT es un Resultado Alcanzable Tachable.

  • Resultado: Al igual que ocurre con los «proyectos» de GTD, estamos hablando de algo que, para lograrse, va a necesitar que se complete más de una UPA.
  • Alcanzable: Este aspecto es clave y quiere decir que únicamente nos vamos a ocupar de resultados sobre los que podemos actuar ya, y que podemos conseguir ya, sin necesidad de conseguir ningún resultado previo.
  • Tachable: Esto quiere decir que el resultado incluye un criterio de tachabilidad, es decir, un indicador binario que permite saber cuándo se ha conseguido el resultado y cuándo no.

Volvamos al ejemplo anterior de la habitación para ver la diferencia entre el planteamiento de GTD y el de OPTIMA3.

En GTD, tanto «habitación X redecorada y lista para usar», como cualquiera de los demás subproyectos mencionados, serían entradas válidas en la «lista de proyectos», ya que para todos ellos se podría añadir alguna «siguiente acción» al sistema. Por ejemplo, se podría empezar a llamar a amigos para ver si quieren quedarse los muebles o empezar a ver modelos de estantería o colores de pintura.

Sin embargo, en OPTIMA3, el «contenedor de RATs» únicamente puede contener un RAT en este caso: «recibida respuesta de mi banco sobre la solicitud del préstamo para redecorar la habitación X». Es un resultado, ya que tendré que completar varias UPAs para conseguirlo. También es alcanzable, ya que puedo actuar ya sobre él y completarlo sin necesidad de completar ningún RAT previo para ello. Y es también tachable, puesto que la forma de expresar el resultado admite únicamente dos respuestas: «sí» y «no».

En OPTIMA3, todo lo demás, como «habitación X redecorada y lista para usar» o «habitación X pintada», quedaría sin cabida en el sistema y al margen del mismo, puesto que, hoy por hoy, no cumplen el criterio de «alcanzables», ya que primero necesito saber si dispongo del préstamo o no para poder seguir adelante. Una vez tenga esta información, puedo decidir seguir adelante y redecorar la habitación, pero seguramente mi planteamiento sea bastante distinto del que tendría si me concedieran el préstamo. Conclusión: evita sobreplanificar.

En un entorno en el que el volumen de cosas para hacer excede sistemáticamente el tiempo para hacerlas, los RAT suponen la máxima expresión de un principio productivo básico: «ocúpate de lo que ya puedes hacer y deja de preocuparte por lo que a lo mejor nunca vas a hacer».

Descubriendo la Unidad Personal de Acción (UPA)

Muchas personas basan buena parte de su organización en una lista de tareas más o menos completa y sofisticada. Sin embargo, usar una lista única de tareas es un mal hábito, ya que es inefectivo. El motivo es sencillo: una lista única de tareas es una lista desorganizada. Por eso nuestra recomendación es muy clara: no uses una lista única de tareas.

Uno de los paradigmas más dañinos de nuestros días es el que afirma que simple siempre es mejor. Einstein ya nos advertía sobre los riesgos de esta creencia injustificada: «Todo debería hacerse tan simple como sea posible, pero no más que eso». Lo cierto es que [sobre]simplificar resta efectividad.

«Tarea» es un ejemplo de solución simple pero inefectiva. Las tareas son fáciles y cómodas de escribir, pero tienen el gran inconveniente de que rara vez son «tachables». GTD es la primera metodología que se da cuenta de que las tareas son mejorables y por eso plantea un cambio de paradigma, proponiendo dos nuevos conceptos: «acción» y «siguiente acción». Una «acción» es toda actividad física, concreta, visible y orientada a la consecución de un resultado. Cuando la ejecución de una acción es independiente de la ejecución de otras acciones previas, se dice de ella que es una «siguiente acción».

La llegada de GTD, con las «acciones» y las «siguientes acciones», unidas al concepto de «proyecto», junto con la fragmentación de la lista única en una serie de listas específicas, que evitan mezclar elementos con significados distintos, supone la primera gran revolución en productividad personal. Por su propia naturaleza, las «acciones» y «siguientes acciones» son normalmente mucho más «tachables» que las tareas. De hecho, la mayoría de las cosas que la gente llama «tareas», en GTD serían «proyectos», es decir, resultados que requieren más de una «acción» para ser alcanzados. Aún así, GTD se limita a recomendar que las «acciones» y «siguientes acciones» sean lo más concretas y específicas posible, ya que ello va a facilitar su posterior ejecución, pero lo deja ahí, sin profundizar más en el tema.

Descubrimientos científicos posteriores han puesto de manifiesto que los conceptos de «acción» y «siguiente acción» admiten todavía una mejora significativa de cara a su impacto sobre la efectividad, tanto personal como colectiva. Ahí entran en juego los conceptos «tachable» y «tachabilidad», factores clave en efectividad.

La propuesta de GTD persigue reducir el estrés haciendo posible liberar a la mente de tener que gestionar recordatorios sobre compromisos incompletos. También persigue aumentar la eficiencia personal facilitando empezar y terminar porciones de trabajo con entidad propia, a la vez que mantener la concentración durante la ejecución de dicho trabajo. Todo ello lo consigue gracias a la descomposición de los proyectos en las acciones que lo forman y a una mayor concreción en la descripción del trabajo a realizar.

Sin embargo, GTD no contempla las consecuencias negativas de pérdida de eficacia derivada de que acciones con distinto grado de «tachabilidad» coexistan en una misma lista, ni tampoco tiene en cuenta la pérdida de eficiencia que supone tener que volver a pensar en algo, sobre lo que ya se pensó al procesarlo, para poder ejecutarlo.

En OPTIMA3, el objetivo es maximizar tanto la eficacia como la eficiencia. Para maximizar la eficacia, OPTIMA3 propone filtrar primero las opciones a considerar en función de las Circunstancias Óptimas de Ejecución (COE) y, a partir de ahí, que el único criterio para tomar la decisión sobre qué hacer sea la contribución de valor. Para que esto sea posible, hay que eliminar cualquier sesgo, como por ejemplo el que introducen las diferencias de «tachabilidad». Por otra parte, para maximizar la eficiencia, OPTIMA3 propone separar por completo y de forma radical las etapas «pensar y decidir» y «ejecutar». Para que esto sea posible, el resultado de «pensar y decidir» tiene que ser una actividad tan explícita que se pueda ejecutar sin pensar.

Por eso, si en «gestión del tiempo» se habla de «tareas», y en GTD se habla de «acciones» y «siguientes acciones», en OPTIMA3 hablamos de «UPAs». «UPA» significa «Unidad Personal de Acción».

Una «UPA» es toda actividad física, visible y totalmente «tachable» – para la persona que la va a ejecutar – orientada a la consecución de un resultado. A diferencia de lo que ocurre con las «acciones» y las «siguientes acciones» de GTD, una «UPA» tiene que ser necesariamente percibida como una actividad totalmente «tachable» por la persona que la va a ejecutar.

El concepto «UPA» se fundamenta en los últimos avances de la ciencia cognitiva. Por ejemplo, Csikszentmihalyi documentó la importancia de trabajar con «desafíos adaptados a las capacidades personales» como elementos que facilitan y potencian alcanzar el estado de flujo. La «tachabilidad» es precisamente la expresión de esa adaptación a las capacidades personales. Por su parte, también Heylighen y Vidal introducen de forma indirecta en su paper el concepto de «reto individualizado». Ambos autores afirman que lo que para unos puede ser muy sencillo para otros puede resultar muy complicado y que, precisamente por ello, «las propias personas son normalmente las mejor indicadas para juzgar si están preparadas para llevar a cabo una tarea de forma satisfactoria». Esto viene a reforzar el carácter subjetivo e individual de la «tachabilidad».

Veamos para finalizar algunos ejemplos de las tres formas de expresar actividades que hemos visto en el post:

  • Tarea (gestión del tiempo): Pagar matrícula inglés
  • Siguiente acción (GTD): Hacer transferencia de los 500€ del pago de la matrícula de inglés antes del dd/mm
  • UPA (OPTIMA3): Hacer transferencia online de 500€ a la cuenta ESXX XXXX XXXX XXXX XXXX, concepto «Señal matrícula programa Advanced II», beneficiario «Academia Londres», antes del dd/mm

Evidentemente el esfuerzo intelectual que requiere la redacción de cada una de las tres opciones anteriores es distinto. Del mismo modo, el esfuerzo intelectual que requiere la ejecución de las mismas es también distinto. Antes de poder ejecutar las dos primeras sigue haciendo falta realizar un trabajo adicional, que es recordar o recuperar la información sobre los detalles necesarios para llevar a cabo la actividad. En el caso de la tercera opción, se puede ejecutar directamente sin necesidad de pensar, ya que es 100% «tachable».

Un caso que merece atención especial es cuando la descomposición del resultado en pasos es discrecional. En estos casos, la definición de la UPA se verá influenciada por factores como:

  • Habilidad personal en cuanto a ese tipo de actividad
  • Gusto o preferencia personal por ella
  • Capacidad para concentrarse durante más o menos tiempo ininterrumpido en una misma actividad
  • Expectativas realistas sobre la posibilidad de hacer algo sin interrupciones del entorno
  • Etc.

Imaginemos por ejemplo una actividad que consiste en leer un informe de 80 páginas sobre un tema X para estar al tanto sobre ello. Estaríamos hablando de un «proyecto» (en GTD) o de un «resultado» (en OPTIMA3). Para una persona «A», que lee rápido, le interesa la materia sobre la que trata el informe, tiene buena capacidad de concentración y su entorno le interrumpe razonablemente poco, sería admisible que definiera una primera «UPA» como «leer 40 páginas del informe sobre X». Sin embargo, para una persona «B», que lee menos rápido, tiene nulo interés sobre ese tema en concreto, aunque debe leerlo, se despista con facilidad y es constantemente interrumpida por su entorno, una «UPA» más adecuada sería «leer 20 páginas del informe sobre X» o, incluso, un menor número de páginas cada vez.

El trabajo a realizar es siempre el mismo y el que se descomponga en más o menos pasos intermedios ni pone ni quita mérito a su realización. Lo importante es hacerlo bien y lo antes posible y eso se va a ver enormemente influenciado por su «tachabilidad», que es un tema de percepción.

Robert Michels afirmaba que «No importa que un hecho sea falso; si es considerado cierto, es cierto en sus efectos». Con el trabajo pasa algo muy parecido. «No importa que un trabajo sea fácil; si es percibido como poco «tachable», se procrastinará hasta que sea inevitable» (la cita es mía 😛 ).

La buena noticia es que este problema tiene solución. Para que el trabajo se perciba siempre como algo fácil hay que trabajar siempre con «UPAs». ¿A qué esperas para probarlo?

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