Los 3 tipos de atención en OPTIMA3®

La atención es uno de los recursos más preciados para cualquier profesional del conocimiento y, por tanto, es crítico aprender a gestionarla. Gestionar bien la atención significa «estar a lo que estás».

Es importante entender que «gestionar bien la atención» aplica tanto a cuando estás haciendo algo como a cuando no estás haciendo nada. Si te enfocas, te enfocas, y si desconectas, desconectas. Para muchas personas, dos caras de un sueño que parece inalcanzable.

Si se trata de llevar a cabo una actividad que requiere atención y no se le presta la atención adecuada, el resultado va a ser peor y se va a tardar más en conseguirlo. Dicho de otro modo, la gestión inadecuada de la atención perjudica a los resultados, tanto en calidad como en cantidad.

La mayoría de la gente es consciente de esto y, a pesar de ello, la «gestión efectiva de la atención» suele ser una asignatura pendiente para muchas de las personas dedicadas al «trabajo del conocimiento».

En OPTIMA3® se distinguen tres tipos de atención. Dos de ellos son característicos de lo que Kahneman denomina «Sistema 1», un tipo de pensamiento que es automático, rápido e instintivo, y que está orientado a la supervivencia. El tercer tipo de atención es característico del denominado «Sistema 2», un tipo de pensamiento que requiere esfuerzo, es lento, lógico y calculador, y que nos distingue como humanos.

Atención receptiva

La atención receptiva es la que prestamos inconscientemente cuando estamos en un estado de relajación mental. Está gestionada por el Sistema 1, se caracteriza por estar asociada a situaciones de relajación y sensación de control, y es el estado en el que deberíamos estar «por defecto».

Este tipo de atención resulta un tanto paradójico, ya que normalmente pasa desapercibido, es decir, podemos estar prestando una gran atención a algo, pero no tenemos sensación de estar prestando atención a nada, ya que se trata de una «atención sin esfuerzo».

La atención receptiva forma parte del «sistema de detección de cambios» que gestiona el Sistema 1. Cuando el significado del cambio que se detecta es desconocido, el «sistema de detección de cambios» pasa el control al «sistema de alerta», el cual pone en funcionamiento la atención reactiva y desactiva temporalmente la atención receptiva. En caso contrario, es decir, cuando el significado del cambio es conocido, el Sistema 1 elige una respuesta predefinida y la aplica.

La atención receptiva es característica tanto del estado de «enfoque total» como del estado de «desconexión total». De hecho, este tipo de atención solo es posible cuando «estamos a lo que hay que estar», lo que significa que la atención receptiva nos permite entrar en el estado mental denominado «flujo».

En un entorno como el actual, en el que constantemente aparecen elementos de significado desconocido en nuestro radar, lograr y mantener la atención receptiva se convierte en un reto casi inalcanzable para muchas personas.

La ausencia de los hábitos necesarios hace que la atención reactiva tome el protagonismo, desplazando y sustituyendo a la atención receptiva de forma casi permanente. La atención reactiva se convierte así en la nueva atención «por defecto», con las nefastas consecuencias para la salud y la efectividad por todos conocidas.

Atención reactiva

La atención reactiva es la que entra automáticamente en funcionamiento cuando aparece en nuestro radar algo inesperado y cuyo significado desconocemos. Este tipo de atención está también gestionado por el Sistema 1, se activa muy rápido y se caracteriza por ponernos en una actitud de tensión y alerta, a la búsqueda de cualquier indicio que nos haga necesario actuar.

Esta atención forma parte del «sistema de alerta» que gestiona el Sistema 1, por lo que es normal que vaya asociada a la sensación de estrés y falta de control. Paradójicamente, la atención reactiva puede resultar adictiva para determinadas personas, ya que cuando alguien se encuentra en este estado emocional, sus niveles de adrenalina son elevados.

La atención reactiva es incompatible con «estar a lo que estás». Por eso, en ausencia de una competencia que permita minimizar su protagonismo, la atención reactiva no solo es una de las principales causas de insatisfacción e infelicidad, sino que es también uno de los principales obstáculos para la efectividad.

La buena noticia es que el exceso de atención reactiva suele deberse en gran medida a un defecto de atención proactiva, lo que significa que el problema puede solucionarse desarrollando los hábitos adecuados.

Atención proactiva

La atención proactiva es la que prestamos intencionalmente cuando queremos analizar algo, para entenderlo mejor, y/o cuando vamos a tomar una decisión sobre ello. Es también la que se utiliza para la resolución de problemas. A diferencia de la atención receptiva, la atención proactiva es una «atención con esfuerzo».

Este tipo de atención está gestionado por el Sistema 2, se activa de forma gradual y se caracteriza porque nos pone en una actitud de concentración intensa asociada a un nivel significativo de esfuerzo intelectual. Lógicamente, la calidad de la atención proactiva está muy condicionada por el nivel de energía o «frescura» mental disponible en cada momento.

Ser capaces de prestar atención proactiva con regularidad es imprescindible para obtener claridad sobre qué significan para nosotros los elementos con valor potencial que aparecen en nuestro entorno y para poder decidir con confianza qué queremos, necesitamos o tenemos que hacer con ellos.

Al igual que ocurre con la atención receptiva, la atención proactiva solo es posible cuando «estamos a lo que hay que estar», lo que significa que la atención proactiva también nos permite entrar en el estado mental denominado «flujo».

El uso adecuado de esta atención no es algo innato, lo que significa que hay que aprender a utilizarla. Desarrollar el hábito de prestar atención proactiva, de forma concentrada y sistemática, a los elementos de significado desconocido que aparecen en nuestro radar, es una forma sencilla y eficaz de reducir la frecuencia y el impacto de la atención reactiva y, a la vez, de maximizar la atención receptiva, que es la forma más relajada y efectiva de interactuar con el entorno.

Resumen

El número de elementos que aparecen constantemente en nuestro radar y cuyo significado es desconocido para nosotros no deja de aumentar. Esta situación hace que la atención reactiva adquiera un peligroso y contraproducente protagonismo, que afecta negativamente a nuestra salud, a nuestra efectividad y a nuestra felicidad.

La solución a este problema es devolver a la atención receptiva el papel predominante, para lo cual es imprescindible aprender y desarrollar nuevos hábitos que permitan limitar la frecuencia y el impacto de la atención reactiva.

Estos hábitos están principalmente encaminados a desarrollar la atención proactiva, que transforma lo desconocido, dotándolo de significado, y con ello elimina su potencial estresante, permitiendo así obtener una sensación de tranquilidad y confianza.

En GTD®, al «estar a lo que estás» se le llama «tener una experiencia productiva». Sin embargo, en GTD® no se habla sobre tipos de atención, sino únicamente de atención. Lo más parecido a los 3 tipos de atención que podemos encontrar serían las 3 formas de trabajar – que forman parte del quinto de los cinco pasos para administrar el flujo de trabajo – en donde podríamos entender que hay una relación entre estas tres formas de trabajar y el tipo de atención predominante en cada una de ellas.

Lo que en GTD® parece limitarse por tanto al ámbito de la ejecución, en OPTIMA3® abarca explícitamente todas las facetas e instantes de nuestra vida. En consecuencia, más que de «gestión de la atención», habría que hablar de «gestión de las atenciones». Porque además de elegir con confianza qué hacer en cada momento, efectividad es saber gestionar bien los tres tipos de atención según las circunstancias.

Clasificar y planificar, simples excusas para procrastinar

Hay un hecho que cualquier profesional del conocimiento debería tener absolutamente claro a día de hoy: el trabajo del conocimiento es «antinatural».

El cerebro humano no está diseñado para trabajar a pleno rendimiento ocho horas al día, sino más bien para todo lo contrario. De hecho, nuestro cerebro ha desarrollado a lo largo del proceso evolutivo diversos mecanismos, altamente efectivos, para reducir y automatizar al máximo su actividad, a fin de ser lo más eficiente posible en cuanto a consumo de energía.

Teniendo en cuenta que el trabajo del conocimiento consiste en buena parte en «pensar y decidir», que el cerebro intente «pensar lo mínimo» nos lleva a enfrentarnos a un par de verdades incómodas.

La primera verdad incómoda es que la efectividad está muy lejos de ser innata. Ninguna persona nace siendo efectiva y esto implica que – como decía Drucker – «la efectividad se puede y se debe aprender».

La segunda verdad incómoda es que muchos de nuestros impulsos naturales, como por ejemplo el de procrastinar, se reflejan en comportamientos que a menudo son muy distintos, cuando no directamente opuestos, a los necesarios para ser personas efectivas. Esto significa que no es suficiente con aprender hábitos nuevos, sino que además hay que trabajar duro para neutralizar tendencias innatas contrarias a la efectividad.

Buscando la «sensación de control» perdida

A día de hoy sabemos, gracias a la neurociencia, que existe una relación entre el «potencial estresante» de un elemento y el grado de incertidumbre que lleva asociado. Dicho de otra forma, un elemento cuyo significado para nosotros es desconocido tiene mayor «potencial estresante» que otro cuyo significado para nosotros es conocido. Podríamos decir que ante lo desconocido, el cerebro tiende por defecto a «ponerse en lo peor», una reacción que tiene bastante sentido desde un punto de vista evolutivo.

Por su propia naturaleza, en el trabajo del conocimiento hay muchos elementos cuyo significado desconocemos en un primer momento. Es por tanto necesario aclarar qué son y qué significan para nosotros antes de poder decidir qué hacer con ellos. Solo en ese momento, es decir, cuando ya sabemos qué son y qué significan, pierden su «potencial estresante» y pasan a ser «elementos controlados».

La «sensación de control» es lo contrario al «estrés por incertidumbre». Por eso, ante una situación en la que constantemente aparecen nuevos elementos con «potencial estresante» (emails, Whatsapps, notificaciones de cualquier tipo…), nuestro cerebro busca desesperadamente formas de recuperar la «sensación de control», a fin de neutralizar ese estrés.

A falta de un aprendizaje apropiado, es decir, a no ser que se haya trabajado consciente e intencionalmente en aprender técnicas contrastadas para mejorar la efectividad (me refiero a técnicas de eficacia probada basadas en evidencias científicas), estos impulsos irracionales mal canalizados se traducen en comportamientos que reducen aún más nuestra efectividad.

De entre estos comportamientos, hay dos particularmente graves debido a lo muy extendidos que están: clasificar y planificar. La intención positiva de las personas que «clasifican» y «planifican» es aumentar su sensación de control frente al estrés causado por la llegada constante de múltiples elementos de significado desconocido. Esto explica por qué son comportamientos tan habituales.

Los costes de la «procrastinación encubierta»

Por desgracia, la neurociencia demuestra que estos comportamientos no funcionan, en la medida que el alivio que proporcionan es momentáneo e insuficiente. Por suerte, es también la neurociencia quién nos ofrece comportamientos alternativos, cuyo impacto es total y mucho más duradero.

Desde un punto de vista psicológico, «clasificar» y «planificar» son dos formas extraordinariamente sutiles de procrastinar. Cuando clasificamos o planificamos estamos dedicando recursos a actividades que generan sensación de control pero que no suponen ningún avance real desde el punto de vista de la efectividad.

Algo «clasificado» o «planificado» es algo sobre lo que todavía no se ha «hecho» nada de valor añadido. La gran mayoría de los elementos «clasificados» o «planificados» aún requieren un análisis y toma de decisiones más completo antes de poder hacer algo con ellos.

Cuando se clasifica y planifica, el análisis es superficial y la decisión es sustituida por una elección. En lugar de «analizar», se «supone» qué son esos elementos. Por su parte, en lugar de «decidir», se «elige» emocionalmente qué hacer con ellos.

El resultado de lo anterior es que, después de «clasificar» y «planificar», seguimos sin «saber» realmente qué significan para nosotros y sin «decidir» qué hay que hacer con esos elementos, ya que aún no hemos «pensado y decidido» a fondo sobre ellos. Esto es un hecho que tanto yo como mis colegas de OPTIMA LAB podemos comprobar a diario en nuestro trabajo.

«Clasificar» y «planificar» producen una momentánea sensación de control, incluso de avance, y además sirven para «tranquilizar la conciencia», ya que nos permiten decirnos a nosotros mismos que «estamos trabajando», aunque en realidad estemos perdiendo el tiempo miserablemente.

La solución es una elección individual

El principal cambio que observan las personas que empiezan a aplicar las técnicas probadas que mencionaba antes es que, por una parte, «pensar y decidir» cuesta muchísimo más esfuerzo intelectual que «clasificar» o «planificar», pero por otra parte, que la sensación de control es incomparablemente superior y más duradera que con las prácticas anteriores.

Además, «pensar y decidir» sí produce un avance real en el trabajo, es decir, sí aporta un valor añadido real.

La conclusión de todo lo anterior está clara. Lejos de ser innata, la efectividad personal es una competencia, es decir, una serie de comportamientos observables que deben y pueden ser aprendidos. Esto significa que cualquier persona puede aprender a trabajar de manera efectiva si se compromete a ello, eliminando el estrés y sustituyéndolo por un mayor enfoque y sensación de control.

Uno de los comportamientos básicos que hay que desarrollar para conseguirlo es «pensar y decidir» sobre las cosas cuando aparecen, en lugar de cuando «explotan», pero este comportamiento conlleva un esfuerzo y es distinto del impulso natural que sentimos. Por eso la clave es aprender a pensar y convertirlo en hábito.

Las alternativas están claras, pero la elección es individual. Puedes optar por «pensar y decidir», es decir, por avanzar y aportar valor, o puedes optar por su alternativa, es decir, «clasificar y planificar», simples excusas para procrastinar.

Por qué tienes que aprender a pensar

Es muy probable que tu respuesta inconsciente al leer el título de este post haya sido algo del estilo: «¿Qué? ¿Aprender a pensar? ¡Yo ya sé pensar!». Evidentemente, tienes razón: ya sabes pensar. Ahora bien, con casi total seguridad, piensas «mal», al menos en comparación con lo que significa pensar «bien» desde el punto de vista de la efectividad.

Efectividad es la combinación óptima de eficiencia y eficacia. Por su parte, la eficacia tiene que ver con la consecución de resultados, que a su vez está directamente relacionada con la toma de decisiones.

Una persona eficaz es la que ha desarrollado los hábitos necesarios para poder decidir «bien» qué hacer y qué no hacer, qué hacer ella y qué delegar, qué hacer antes y qué hacer después… Estos hábitos permiten, además, elegir en todo momento la opción correcta a la hora de hacer.

Lógicamente, este proceso de toma de decisiones conlleva un proceso previo de análisis. Para poder decidir bien sobre algo, antes es imprescindible entender bien qué significa para ti ese algo, si requiere hacer algo con ello o no, quién es la persona idónea para hacerlo… Hablo de un proceso que hay que aplicar sistemáticamente a las múltiples cosas que constantemente llegan a tus diversas bandejas de entrada y llaman tu atención.

El problema con todo lo anterior es que pensar «bien» es un proceso exigente en términos de consumo de energía mental, lo que se traduce en que genera fricción, ya que supone un esfuerzo considerable. Si además pretendemos que pensar «bien» se convierta en un hábito, entonces nos encontramos ante un reto de considerables dimensiones, porque no estamos evolutivamente preparados para ello.

Daniel Kahneman, Premio Nobel en Economía, en su imprescindible libro «Pensar rápido, pensar despacio», nos explica por qué pensar «bien» es tan difícil.

Bajo eso que llamamos «mente», hay en realidad dos sistemas de pensamiento que trabajan conjuntamente, a los que Kahneman llama respectivamente Sistema 1 y Sistema 2.

El Sistema 1 es, evolutivamente hablando, el más antiguo de los dos. Es también el que tenemos en común con otros seres vivos. Este sistema está especializado, entre otras cosas, en gestionar todos los procesos básicos del pensamiento orientados a la supervivencia. Precisamente por este motivo, se trata de un sistema altamente eficiente en el consumo de energía y recursos atencionales, capaz de trabajar en modo multitarea de forma efectiva y, además, de manera automática e inconsciente, sin necesidad de tener que prestarle atención.

El Sistema 1 trabaja frecuentemente con lo que Kahneman llama «atajos heurísticos», un mecanismo que aprovecha el conocimiento adquirido a partir de experiencias previas para tomar decisiones cuando falta información o el problema es complejo. Parte de lo que hacen los atajos heurísticos es intentar reconocer patrones y establecer analogías, lo que permite repetir decisiones y comportamientos que ya funcionaron bien en el pasado sin necesidad de tener que volver a pensar en ellos una y otra vez.

Desde el punto de vista del ahorro energético mental, los «atajos heurísticos», y el Sistema 1 en general, son difícilmente superables.

El problema con estos «atajos heurísticos» es que suelen funcionar bastante bien para la vida cotidiana, pero resultan poco útiles, cuando no directamente contraproducentes, para los profesionales del conocimiento y su efectividad.

El Sistema 1 es un sistema rápido orientado a la acción. Cuando utilizas el Sistema 1, más que pensar y prever, supones y reaccionas. Como puedes comprobar, una preferencia bastante alejada del proceso de análisis y toma de decisiones necesario para mejorar la eficacia personal y, por consiguiente, la efectividad.

Otro gran obstáculo que plantea el Sistema 1 para la mejora de la efectividad son los sesgos cognitivos, procesos intuitivos que introducen sistemáticamente errores en los procesos de toma de decisiones. Como puedes imaginar, decidir «bien» a partir de información que es parcial o totalmente errónea resulta realmente complicado.

Por su parte, el Sistema 2 es el más reciente desde un punto evolutivo y – esto es importante – es exclusivamente humano. A diferencia de lo que ocurre con el Sistema 1, el Sistema 2 no es automático ni multitarea ni tampoco ultra-eficiente en cuanto a lo que a energía mental se refiere. De hecho, es precisamente lo contrario.

El Sistema 2 es un sistema «manual», lo que se traduce en que hay que activarlo intencionalmente. Además, es un sistema monotarea, es decir, que solo podemos prestar atención de calidad a una sola cosa a la vez1. Y, por si fuera poco, es un sistema que consume una cantidad considerable de energía.

Estas limitaciones y resistencias del Sistema 2 suponen un serio obstáculo para la mejora de la efectividad personal porque «pensar» es precisamente lo que hace el Sistema 2 y, todo hay que decirlo, este sistema intenta pensar «lo justo», a fin de ahorrar energía.

En el «diálogo» permanente entre ambos sistemas, el que suele intervenir en primer lugar es siempre el Sistema 1 (por eso Walter Mischel lo llama «sistema de pensamiento caliente»). Esto significa que, a no ser que desarrollemos hábitos específicos para evitarlo, normalmente «decidimos en caliente», con todo lo que ello supone.

Enfriar el pensamiento, es decir, desarrollar el hábito de separar en el tiempo la aparición del estímulo del proceso de toma de decisiones sobre el estímulo, de tal forma que ese proceso de toma de decisiones tenga lugar de forma voluntaria y consciente – no automática e inconsciente – en un momento posterior, nos asegura que vamos a emplear el Sistema 2 y «pensar» en lugar de emplear el Sistema 1 y «reaccionar».

Cualquier planteamiento serio para mejorar la efectividad de los profesionales del conocimiento debe pasar – necesariamente – por facilitar el máximo aprovechamiento de los recursos intelectuales. Es importante además no perder de vista que nadie nace siendo una persona efectiva.

La efectividad es una competencia, lo que implica que, para desarrollarla, todas las personas necesitan abandonar el hábito de decidir según aparece el estímulo y desarrollar el hábito de pensar «bien», es decir, utilizando el Sistema 2, de forma intencional, específica y con la frecuencia necesaria.

En mi opinión, gran parte de los graves problemas de baja efectividad y falta de pensamiento crítico con que nos encontramos a día de hoy son resultado de un Sistema 1 sobreestimulado junto a un Sistema 2 insuficientemente entrenado. Sin un Sistema 2 debidamente preparado, somos víctimas fáciles de un Sistema 1 que es muy eficaz para la supervivencia básica pero un absoluto inútil para el trabajo del conocimiento.

Por eso, a no ser que lleves años entrenando a tu Sistema 1 para no «decidir en caliente» y a tu Sistema 2 para decidir a partir de datos en lugar de a partir de sesgos y suposiciones, si quieres mejorar tu efectividad, tú también tienes que aprender a pensar.

1Aprovecho para comentar que las afirmaciones que hago en materia de neurociencia están apoyadas por datos científicos, aunque habitualmente no mencione ni enlace a las fuentes. Lo comento porque la falta de referencias concretas es una crítica que me llega de manera más o menos frecuente, así que voy a responder a ella una única vez y para siempre: entiendo el valor de citar en textos científicos, pero mis textos son divulgativos, así que no cito porque no le veo valor y, sobre todo, porque no me apetece hacerlo. Quién dude de mis afirmaciones, o quiera contrastar lo que digo, «que se lo curre», que es muy fácil.

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