La Jerarquía, ¿Necesidad o Costumbre?


Hasta que vi este tweet de Xavier Marcet hace unos días, no conocía a Steve Denning. Reconozco que lo que me hizo descubrirlo es que me llamó la atención el “No way!” final de su tweet original, así que hice click y me leí su post.

Francamente, esperaba un poco más de solidez en su razonamiento. Entiendo que Steve escribe fundamentalmente sobre liderazgo, así que me parece lógico que defienda la jerarquía, pero me defraudó la poca solidez de sus argumentaciones.

Denning afirma que en las organizaciones del futuro tendrá que seguir habiendo managers, aunque el rol de estos haya cambiado profundamente. Son varias las razones que esgrime para defender esta afirmación, algunas un tanto pintorescas como que “alguien tendrá que firmar los cheques”, pero la que me parece mejor es la final: “If anything is to get done, an organization has to have managers”, es decir, “si hay algo que debe hacerse, una organización tiene que tener managers“. A mí me gustaría que hubiera explicado un poco más en qué se basa para llevar a cabo esa afirmación. Al fin y al cabo, hay organizaciones con managers en las que se quedan muchas cosas sin hacer y otras organizaciones en las que no hay managers y se hacen muchas cosas…

Pero el camino que emprende Denning para apoyar sus tesis me parece bastante flojito. Lo primero, unas pinceladas de organicismo al más puro estilo Spencer: el cuerpo humano es jerárquico; el lenguaje es jerárquico; la música es jerárquica. La que más me gustó fue la frase “the entire universe is hierarchical in nature” (el universo entero es jerárquico por naturaleza). Imagino que me he perdido algo pero no sé si el carbono va antes en la “jerarquía natural” que el oxígeno o si el padre está subordinado a la madre o es al revés o quién manda a quién, si el agua a la tierra o la tierra al agua.

De todos modos, lo mejor del post para mi gusto es la parte en la que, muy a pesar suyo y contradiciendo todo lo que ha dicho hasta ese momento, Denning se ve obligado a reconocer que hay organizaciones que consiguen que se hagan las cosas y en las que no hay managers. Menciona el caso concreto de Valve, al que de inmediato intenta descalificar diciendo “Valve can let people do what they want, so long as the firm is making a ton of money”, es decir, “Valve puede dejar a la gente hacer lo que quiera, en tanto en cuanto la empresa siga ganando un montón de dinero”.

O sea, que si ganas mucha “pasta” no necesitas jerarquía. No sé, pero a mí se me ocurre que la situación de Valve se puede interpretar de varias formas alternativas, como por ejemplo, “si no tienes jerarquía, puedes ganar un montón de pasta” o “si quieres ganar mucha pasta, elimina las jerarquías”, por citar un par de ellas.

No quiero alargarme más sobre el post de Steve Denning porque no quiero aburrirte y porque tampoco creo que el post lo merezca.

La posición de Denning es la mayoritaria. Es la misma que defienden muchos expertos en management, famosas escuelas de negocio, altos directivos y managers y empleados de todos los niveles. Pero eso no significa que las afirmaciones de Denning sean ciertas.

Lo que es cierto es que en el universo hay cosas que se estructuran de forma jerárquica y cosas que no, que a día de hoy hay organizaciones (las más) cuya estructura es una jerarquía y otras organizaciones (las menos) que no son jerárquicas y funcionan igual de bien o mejor que las anteriores.

También es cierto que el que las cosas hayan sido siempre de determinada manera no implica en absoluto que no puedan dejar de serlo en cualquier momento, del mismo modo que es cierto que el trabajo del conocimiento no ha sido relevante hasta la segunda mitad del siglo pasado y que, por lo general, los nuevos problemas suelen requerir de nuevas soluciones.

Personalmente dudo mucho que las jerarquías desaparezcan en algún momento. Creo que las jerarquías son estructuras funcionales en muchos escenarios imaginables, lo mismo que creo que no son la única estructura funcional posible. Por lo que se está viendo, parece que las estructuras jerárquicas no acaban de responder todo lo bien que deberían a las nuevas necesidades derivadas de la economía del conocimiento hacia la que nos dirigimos, al igual que parece ser que las redarquías podrían ser una estructura alternativa que funcionara mejor.

Aún es este caso, no me atrevería a afirmar que el universo es redárquico por naturaleza ni que las organizaciones del futuro serán redárquicas porque habrán desaparecido los cheques y ya no habrá que firmarlos. Me limito a proponer un modelo que, en mi opinión y según mi limitada experiencia hasta ahora, parece prometedor de cara a resolver los problemas que plantea el trabajo del conocimiento.

Y, como resumen de todo lo anterior, me parece muy importante tener claro que el que algo haya sido siempre de una determinada manera significa únicamente que se ha convertido en costumbre y no implica en modo alguno que sea la única alternativa ni que tenga que seguir siendo así por necesidad.

Conversando en Red sobre Redes Productivas

nodo de red Conversando en Red sobre Redes ProductivasAfortunadamente, mi post 7 Reflexiones sobre Redes Productivas generó una conversación aún más rica de lo que esperaba y en la que, hasta el momento de escribir esto, han participado ya Amalio Rey, Paz Garde y David Sánchez.

Amalio, por ejemplo, comentaba que necesitó un post para cubrir todos los aspectos que quería incluir en su comentario y yo me encuentro ahora ante una situación similar si quiero evitar que la mitad de lo que diga no se entienda. Así que vamos allá.

La primera pregunta que plantea Amalio es “¿qué diferencias hay entre una “red” cualquiera y una “red productiva”? Como bien apuntaba el propio Amalio, y más tarde confirmaba Paz en su post, cuando utilizo el adjetivo “productivas” lo hago intencionadamente para referirme a un tipo muy concreto de redes, y lo hago para diferenciarlas de otros tipos de redes como pueden ser las redes sociales y las redes de aprendizaje o redes de conocimiento.

Una red productiva es aquella que se genera alrededor de un proyecto cuyo objetivo es producir un bien, o un servicio, destinado a satisfacer una o más necesidades de un cliente. Esto suele implicar, como explican Paz y Amalio, que existan una serie de exigencias y limitaciones en cuanto a plazos, recursos, requisitos, calidades, costes, etc.

Por otra parte, me parece importante destacar la distinción que hace Paz entre red productiva en cuanto al objeto de la red (“qué” hace) y red productiva en cuanto a estructura que logra resultados de forma eficiente y eficaz (“cómo” lo hace). Y me parece importante porque a mí lo que me interesan son la “redes productivas productivas”, es decir, las redes que producen resultados de forma eficaz y eficiente. Porque una red puede ser productiva – en el sentido de que consigue resultados – aunque los consiga de forma ineficaz e ineficiente, del mismo modo que una red no productiva – en el sentido de que no produce bienes o servicios para un cliente, como por ejemplo una red de conocimiento o aprendizaje – puede funcionar también de forma eficaz y eficiente.

Volviendo a la conversación anterior, decía Amalio que la existencia de unos “objetivos de la red” introduce una tensión singular en el funcionamiento de cualquier red. Si bien estoy de acuerdo en que hay casi tantas diferencias entre una red productiva y cualquier otro tipo de red como puede haberlas entre cualquier red y una estructura de no-red, la afirmación de Amalio conlleva de forma implícita que la red ya existe cuando surge el proyecto, algo que por definición es contrario a lo que yo llamo red productiva.

Antes de existir el proyecto puede existir una red pero, aunque pueda ser así en muchos casos, no tiene por qué ser necesario, ya que los nodos que se aglutinan alrededor del proyecto pueden proceder de redes diversas e independientes entre sí. Como decía en mi anterior post, “es el proyecto quien genera la estructura, no la estructura quien condiciona y limita el proyecto“. Si antes de surgir el proyecto existe ya una red, nunca podrá ser – por definición – una red productiva con relación a ese nuevo proyecto (aunque sí podría serlo con relación a otros) sino que habitualmente se tratará de una Comunidad de Práctica (CoP). Si cuando surge el proyecto existe ya una CoP, habrá nodos de esa red previa a los que les interese y se adhieran a él pero del mismo modo puede haber otros nodos a los que el proyecto no les interese y por tanto no se adhieran al mismo.

Un tema particularmente interesante que plantea Amalio es el de la “estabilidad” de las redes productivas. Partiendo de la base de que, para ser productiva, una red necesita un proyecto que la sustente, la estabilidad de la red productiva dependerá de la existencia o no de un meta-proyecto de red como el que apuntaba Paz. El meta-proyecto de red es una especie de “contenedor de proyectos” que da cabida a los proyectos que van surgiendo, trascendiendo a los mismos. Este es un tema que creo puede dar mucho juego y sobre el que habrá que seguir profundizando.

En cuanto a la distinción entre consenso y consentimiento, se trata de una de las diferencias fundamentales entre una red productiva y el resto de estructuras productivas. En mi experiencia, los procesos de toma de decisiones basados en factores subjetivos, como por ejemplo el consenso, suelen evidenciarse en la práctica como claramente subóptimos, en la medida que no garantizan en modo alguno que las decisiones tomadas sean las correctas, aunque todas las personas estén de acuerdo con ellas.

En el trabajo del conocimiento, la eficacia depende en gran medida de la calidad del proceso de toma de decisiones empleado, luego ser capaces de tomar las decisiones correctas es una de las claves para que una red productiva sea eficaz.

Si partimos además de la base de que la calidad de las decisiones tomadas depende de la calidad de la información disponible para el proceso de toma de decisiones, encontrar la forma óptima de integrar la mayor cantidad posible de información útil relevante para la toma de las decisiones correctas se convierte en la máxima prioridad. Por esta razón, el proceso de toma de decisiones en redes productivas – y en concreto la toma de decisiones por consentimiento integrativo – constituye uno de los elementos fundamentales de nuestra metodología OPTIMA12® y sé que Paz – que es quién está trabajando más a fondo en el tema – tiene intención de escribir largo y tendido sobre ello en los próximos meses.

Otro tema interesante es el que planteaba David al afirmar que es más necesario que nunca aplanar las organizaciones. Las jerarquías, como dice David, no son ni buenas ni malas “per sé”. Simplemente son funcionales o disfuncionales según las circunstancias. Pero, para mí, ese “o” no queda suficientemente claro. Una cosa es aplanar las jerarquías “y” otra cosa es eliminar las jerarquías. Entiendo que aplanar las jerarquías puede ser algo que tiene sentido en un proceso de transición de una estructura a otra pero no acabo de verlo. O la jerarquía es funcional y entonces se mantiene o es disfuncional y entonces se sustituye por otro modelo de estructura. Y si lo procedente es mantener la jerarquía, entiendo que el aplanamiento o no debería ser en función de las necesidades.

Como resumen, un montón de ideas a las que seguir dando vueltas para este apasionante futuro que nos espera: un futuro de redes productivas.

Doctor, mi Organización tiene TDA-H

sobreabundancia de estimulos Doctor, mi Organización tiene TDA HHace unos días, mientras disfrutaba leyendo este fantástico post de David Sánchez sobre la importancia de prestar la atención justa a las distracciones, no pude evitar encontrar un paralelismo entre muchos de los síntomas que caracterizan el TDA-H y los comportamientos que a diario pueden observarse en un gran porcentaje de las personas que trabajan en nuestras organizaciones.

Por si no sabes a qué me refiero, el TDA-H, también conocido como Trastorno por déficit de atención con hiperactividad, es un síndrome conductual, es decir, un conjunto de síntomas relacionados con comportamientos. Aunque son muchos los síntomas que se asocian a este trastorno, me han parecido particularmente llamativos los siguientes comportamientos que muestran las personas que lo padecen:

  • Tienen dificultad para mantener la atención en las tareas
  • Evitan tareas que requieren esfuerzo mental
  • Parecen no escuchar cuando se les habla
  • Se distraen fácilmente por estímulos irrelevantes
  • Hablan en exceso
  • Actúan sin pensar
  • Hablan en momentos poco oportunos o responden precipitadamente a preguntas que todavía no se han acabado de formular
  • Interrumpen a los demás o se entrometen en sus asuntos
  • Son poco previsoras y olvidan planificar
  • Se muestran impacientes y tienen dificultad para aplazar una gratificación
  • Pierden con facilidad la paciencia
  • Tienen mal humor o irritabilidad

Además, dicen los expertos que “habitualmente, los síntomas empeoran en las situaciones que exigen una atención o un esfuerzo mental sostenidos o que carecen de atractivo o novedad intrínsecos”, o sea, parece que el día a día de una persona cualquiera en casi cualquier organización tradicional no ayuda demasiado icon smile Doctor, mi Organización tiene TDA H

Algunas de las consecuencias de padecer este síndrome, según los expertos, son:

  • Levantarse continuamente de su asiento, charlar con los compañeros, hacer ruido…
  • Su dificultad de concentración les hace distraerse fácilmente, llevándoles a dedicar más tiempo de lo normal a la ejecución de las tareas
  • Su impulsividad les suele llevar a un deseo de terminar las tareas lo más rápido posible, lo que provoca que cometan errores
  • Todo ello tiene como consecuencia que les provoque una baja autoestima, apareciendo entonces otros trastornos como la depresión y la ansiedad

¿A cuánta gente conoces que expresa por lo menos media docena de los comportamientos anteriores? Probablemente a unas cuantas. Evidentemente carezco de los conocimientos necesarios para hacer un diagnóstico pero sí puedo compartir mi punto de vista al respecto. Mi impresión es que muchas de nuestras organizaciones padecen TDA-H o algo muy parecido. Y tengo esta impresión porque me parece evidente que un porcentaje amplio de las personas que trabajan en ellas expresan muchos de los comportamientos característicos de este trastorno.

Sin embargo, del mismo modo que hay muchos especialistas que son críticos con el TDA-H y piensan que hay una tendencia generalizada a su sobrediagnosticación, hasta el punto que algunos afirman que no existe y que el TDA-H es un invento, yo no creo que el problema de nuestras organizaciones sea realmente una enfermedad. Creo que lo que ocurre es el resultado de una falta de adaptación a la nueva realidad por parte de las organizaciones y las personas. El mundo, la sociedad, la tecnología, la naturaleza del trabajo… Todo ha cambiado profunda y rápidamente en un periodo de tiempo muy corto. A pesar de ello, nuestras organizaciones y la forma en que las personas interaccionamos con el entorno apenas han evolucionado en comparación con los cambios que han tenido lugar. Me cuesta mucho creer que lo que vemos a diario a nuestro alrededor sea simplemente una epidemia generalizada.

Porque, ¿hasta que punto sabemos que estos comportamientos son síntomas de una enfermedad y no consecuencia de una serie de factores internos y externos? ¿En qué medida están las personas preparadas para gestionar de forma eficaz su atención en estos tiempos de infoxicación crónica? ¿En qué momento del proceso educativo se ha enseñado a estas personas a gestionar la atención con herramientas válidas y acordes a la realidad en que vivimos? ¿Qué pasaría si estas mismas personas, sometidas a esos mismos estímulos, contaran con los conocimientos y las herramientas adecuadas para gestionarlos?

La medicina occidental es criticada por ocuparse excesivamente del tratamiento de los síntomas y no prestar la suficiente atención al tratamiento de las causas. Cuando recetamos liderazgo para solucionar el bajo engagement o mindfulness para combatir el estrés, ¿no estaremos cometiendo el mismo error?

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