¿Están realmente obsoletos los contextos de GTD?

Afirmaba Jeroen Sangers, en un post reciente, que «el primer criterio de contexto ha quedado obsoleto». Entiendo los argumentos de Jeroen y coincido parcialmente con él. Es cierto que muchos de los ejemplos concretos de contextos que David Allen propuso en su día han perdido parte de su utilidad original. Sin embargo, tanto el concepto general de «contexto» como, sobre todo, los principios productivos en los que se basa dicho concepto, siguen estando de plena actualidad y son además indispensables para la mejora de la efectividad.

Para empezar, la afirmación de Jeroen encierra un error conceptual, que en el caso de Jeroen – que es un experto en GTD – entiendo que se debe más a un error de expresión que de contenido. El error al que me refiero es que hay un único criterio de contexto en GTD: ¿qué necesitas para poder llevar a cabo la siguiente acción? El resto de los «criterios de contexto» a los que se refiere Jeroen son en realidad los otros tres criterios para escoger acciones.

El concepto de contexto tiene un potencial inmenso para la mejora de la efectividad. Sin embargo, se ha convertido en uno de los conceptos peor entendidos y menos usados de toda la metodología GTD, lo que es una verdadera lástima porque, si eliminas los contextos, GTD pierde la mayor parte de su utilidad.

Los motivos de tan lamentable situación son diversos. Uno de los motivos es que la gente está acostumbrada a organizarse por categorías temáticas, cuyos contenidos estan normalmente distribuidos en múltiples contextos. Por ejemplo, la gente suele usar categorías como «personal» o «profesional». Estas categorías pueden ser útiles a la hora de almacenar información pero son inútiles a la hora de mejorar nuestra efectividad, ya que ni permiten aprovechar sinergias (eficiencia) ni ayudan a decidir mejor qué hacer en cada momento (eficacia).

La razón es sencilla. Tanto en «personal» como en «profesional» habrá siguientes acciones para las que necesites una herramienta concreta, como por ejemplo un teléfono, o estar en lugar concreto, como por ejemplo haciendo gestiones «en la calle». Desde el punto de vista de los contextos de GTD, lo correcto es que todas las acciones para las que necesitas un teléfono estén en el contexto «@teléfono» y que todas para las que necesitas estar en la calle estén en el contexto «@en la calle», al margen de que en uno u otro caso puedan ser acciones «personales» o «profesionales».

Otro de los motivos es el modo en que el propio Allen explica los contextos que, en mi opinión, no podría ser peor, la verdad. Como comentaba en este post, Allen, en «Organízate con eficacia», su primer libro, dice – literalmente – que «un contexto es el lugar, herramienta o persona necesarios para poder completar una acción determinada». El problema es que, inmediatamente después de la afirmación anterior, en lugar de aclarar bien el significado y aplicación práctica del concepto «contexto», lo que hace es generar una confusión inmensa poniendo como ejemplos de contextos «llamadas» y «leer/revisar» que, evidentemente, son categorías en lugar de contextos. Siendo coherentes con la definición de contexto dada por el propio Allen, los contextos respectivos serían en realidad «teléfono» – para hacer «llamadas» – y «ordenador»/«tranquilidad»/«silencio», o lo que sea que necesites, para poder «leer/revisar».

Por culpa de lo anterior, la mayoría de las personas que se acercan a GTD malinterpreta el concepto de contexto. Sin embargo, y aunque Allen no lo explica en su libro, la utilidad del contexto es múltiple. Por una parte, permitir sinergias (más eficiencia), al agrupar acciones según requisitos objetivos comunes; por otra, aumentar el enfoque (más eficiencia), al evitar perder tiempo revisando cosas que no tiene sentido revisar y, por otra, mejorar la calidad del proceso de toma de decisiones (más eficacia), al «excluir» del proceso de decisión todas las opciones que en un momento dado no se pueden hacer. Para conseguir los tres efectos positivos anteriores, el contexto tiene que estar basado necesariamente en los factores limitantes asociados a una siguiente acción.

Esto significa que, cuando digo que una siguiente acción está en mi contexto «@casa», no me estoy refiriendo a que se trate de algo «personal» ni a algo que suelo hacer cuando estoy en mi casa. Lo que realmente quiere decir que algo esté en mi contexto «@casa» es que, me ponga como me ponga, si no estoy en mi «@casa» esa acción no se puede hacer. Un ejemplo de acción que estaría en mi contexto «@casa» sería «cambiar la programación del riego automático y ampliarlo en una hora».

Es decir, los contextos son siempre y únicamente respuestas a la pregunta «¿qué necesito para poder hacer esto?», de tal forma que, si no se da el contexto, la acción no se puede hacer. Usar el contexto «@casa» me asegura dos cosas: 1) que cuando no esté en mi casa no voy a perder el tiempo viendo o revisando una lista de cosas que solo puedo hacer cuando esté en casa y, 2) que cuando esté en mi casa dispondré de una lista que me indicará todo lo que necesariamente tengo que hacer en casa y únicamente las cosas que tengo que hacer en casa, asociada además al hábito de revisarla siempre que estoy en mi casa, otro «detalle» en el que Allen tampoco profundiza y sin el cual el contexto pierde gran parte de su utilidad.

Retomando la afirmación de Jeroen, decir que el contexto está obsoleto es lo mismo que decir que la pregunta «¿qué necesito para poder hacer esto?» está obsoleta, lo que es absurdo. Pero es cierto que el poder discriminatorio que antes suponían los ejemplos originales de contexto que proponía Allen ha disminuido. Antes, si no tenías un teléfono, no podías hacer llamadas. Ahora, con los smartphones, prácticamente siempre tienes a mano un teléfono. Del mismo modo, cuando los ordenadores eran mayoritariamente de sobremesa, no tener un ordenador a mano era una limitación. Ahora, gracias nuevamente a los smartphones, tienes un ordenador a mano casi todo el día. Lo mismo pasa con muchos contextos lugar o persona. La popularización de las compras por Internet, o el poder mantener una videoconferencia con cualquier persona prácticamente en cualquier momento y lugar, hacen que contextos como «@recados» o «@en la calle», o los contextos tipo «contacto», hayan perdido gran parte de su condición de factor limitante.

¿Significa todo lo anterior que los contextos están obsoletos y hay que dejar de utilizarlos, como propone Jeroen? En absoluto. Aunque los contextos originales de Allen hayan perdido parte de su utilidad, siguen siendo útiles. En otras palabras, usar contextos, con todas sus limitaciones, sigue siendo mucho más efectivo que no usar contextos y, desde luego, está a años luz en cuanto a efectividad de usar categorías. Usar los criterios tiempo y energía que propone Jeroen puede ser muy útil, pero claramente insuficiente si se usan como único criterio. La utilidad del tiempo y la energía disponibles está supeditada a ser considerados como elementos adicionales y complementarios al contexto, no como elementos sustitutivos del mismo.

Al margen de todo lo anterior, en OPTIMA3 no existe el concepto contexto, ya que, aunque es útil, lo considero insuficiente. En su lugar, he evolucionado el concepto original de «contexto», incorporando en él nuevos elementos que lo potencian y adecuan a las necesidades actuales. El resultado es un nuevo concepto de segunda generación: las «Circunstancias Óptimas de Ejecución» o «COE», que van mucho más allá del simple «qué necesitas para poder hacer algo», transformándose en «qué necesitas para poder hacer algo de la forma más efectiva posible».

Además de la desaparición del «contexto», las COE suponen un cambio profundo en relación con los pasos «Procesar» y «Organizar» de GTD, ya que afecta tanto a los pasos «Hacer» y «Aplazar» como a muchos de los contenedores de organización que proponía GTD. Por este motivo, escribiré sobre las COE con más detalle en futuros posts.

Por qué los jefes arruinan la efectividad

Uno de los problemas recurrentes que me encuentro durante los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilito es el de los jefes. En contra de lo que cabría esperar, la prioridad número uno para un amplísimo porcentaje de personas no es ni la satisfacción de los clientes, ni la competitividad de sus organizaciones. La prioridad número uno es tener contentos a los jefes. Esto es patético.

Puedo entender perfectamente esta reacción, porque es profundamente humana. Hablamos de instinto de supervivencia. Al final, la inmensa mayoría de las personas trabaja para poder llevar un dinero a casa y, tal y como está montado el sistema actual, el jefe tiene mucho que ver en dos aspectos cruciales relacionados con el tema del dinero: a) cuánto dinero más vas a llevar cada año a casa y b) hasta cuándo vas a seguir llevándolo.

Pero que esta actitud sea comprensible no significa que deje de ser aberrante. He trabajado los suficientes años en Recursos Humanos como para conocer muy bien la calidad promedio de los jefes que pueblan las organizaciones. Y la foto global es para llorar. Sí, por supuesto que hay buenos jefes, incluso algunos de ellos son realmente excelentes. Pero el porcentaje de «jefes paquete» es al menos igual, si no mayor. La triste realidad es que, en el mundo de los jefes, la mediocridad es lo que más abunda y, lo peor, es que gran parte de la culpa no es de los jefes, sino del propio sistema.

Culpables al margen, la competitividad de las organizaciones pasa necesariamente por solucionar el problema de los jefes con carácter inmediato. Que el criterio número uno para un profesional del conocimiento a la hora de decidir qué hacer en un momento dado sea «lo que me ha pedido mi jefe» es sencillamente insostenible.

No hablo únicamente del devastador efecto desmotivador de la falta de autonomía que significa tener que estar permanentemente pendiente del último capricho del jefe, sino de que este modelo de gestión es incompatible con lo que exigen los tiempos actuales. Los jefes son un cuello de botella, un elemento de distorsión más que de ayuda, una distracción permanente sobre las cosas que realmente aportan valor.

No necesitamos líderes. Necesitamos otra cosa. Y no porque lo diga yo. Hace ya años que Drucker lo dejó muy claro y a día de hoy otros referentes como Gary Hamel lo siguen diciendo. El trabajo del conocimiento exige un cambio profundo en la forma de trabajar y parte de ese cambio profundo afecta a los jefes. A día de hoy, está claro que ningún jefe es el que más sabe de todo. Esto pudo ser cierto en algún momento del pasado (lo dudo) pero definitivamente a día de hoy la realidad es otra muy distinta. ¿Por qué entonces tiene que ser el jefe quién dice la última palabra siempre y sobre todo?

En mi carrera profesional he vivido numerosas situaciones en las que jefes, desconocedores de la complejidad real de temas sobre los que decidían, han tomado decisiones contrarias a las que les recomendaba gente de su equipo, que sí sabían de qué hablaban. En todos los casos, estas decisiones acabaron en desastre. Esto es lo lógico y esperable, ya que la calidad de las decisiones depende en gran medida de la calidad de la información y ningún jefe puede tener la información más completa y actualizada sobre todos los temas. Por eso necesita confiar en el criterio de quienes sí tienen la información más completa y actualizada y dejarles que decidan a partir de ella.

Como decía Peter Senge, necesitamos organizaciones inteligentes. Y la mayoría de lo que tenemos a día de hoy son organizaciones obedientes. Cuando hablamos de trabajo del conocimiento, una organización obediente es una organización estúpida, porque es una organización que ni piensa ni aprende, solo obedece. La definición de estupidez de Cipolla dice que estúpido es quién se perjudica a sí mismo y perjudica a otros. Eso es precisamente lo que hacen las organizaciones estúpidas: se perjudican a sí mismas y perjudican a sus clientes y a sus accionistas. En la era del conocimiento, la supervivencia depende de la innovación y como dice mi amigo Andrés Ortega, la desobediencia inteligente es el motor de la innovación.

Quienes siguen apoyando el modelo jerárquico lo hacen porque comparten las premisas de la Teoría X de McGregor, según la cual las personas son un problema. Paradójicamente, esta teoría demuestra ser cierta con bastante frecuencia y hay una explicación para ello. Las personas acaban siendo un problema como resultado de lo que Merton definió como profecía autocumplida, es decir, si tratas a la gente como lo que no es, acabará siéndolo. Si en lugar de dar plena libertad y autonomía, y luego exigir responsabilidades, se coarta la iniciativa y se exige obediencia ciega, a nadie debería extrañarle el resultado.

En realidad, el problema no son las personas, sino las estructuras obsoletas de poder que bloquean e inhiben el liderazgo genuino existente en toda organización. La efectividad organizativa pasa por el desmantelamiento de las estructuras de poder y su sustituición por redes meritocráticas de autoridad, es decir, por estructuras en las que decidan los que saben y no mandan en lugar de los que mandan y no sabenLa productividad está en el compromiso, pero no en esa absurda gestión del compromiso «garrafón» que venden algunas consultoras, sino en el verdadero compromiso, ese que es imposible que exista si no existe autonomía.

Una organización efectiva es una organización en la que cada persona contribuye con lo mejor de sí. Para que esa contribución sea posible, hay que crear los espacios necesarios y en esos espacios hay cabida para múltiples roles: facilitadores, expertos, coaches, mentores y social networkers, entre otros, pero no hay cabida para jefes, porque los jefes arruinan la efectividad.

Mejorar la efectividad para redistribuir el futuro

Premio-Foro-RRHH-2016-Foment-del-TreballMi amigo Santi García comienza su último libro, «El arte de dirigir personas hoy», con una cita imprescindible de William Gibson: «The future has arrived. It’s just not evenly distributed», que podríamos traducir como «El futuro ya está aquí, solo que desigualmente distribuido».

A diario compruebo la validez de la afirmación de Gibson y no deja de sorprenderme. Como psicólogo social, reconozco que esta resistencia al cambio, expresada como constante negación de lo evidente, me llama poderosamente la atención desde hace muchos años. A finales de 2011 escribí un post titulado «Realidad virtual sí, ¿pero cuál?», en el que ya abordaba este tema. Han pasado casi cinco años desde entonces y, aunque algo ha cambiado, la cantidad de gente que sigue estando «a por uvas» continúa siendo impresionante.

La foto que acompaña a este post corresponde a la entrega del Premio del Foro RRHH de Foment a la ponencia mejor valorada de 2015. Se trata de una presentación que llevé a cabo aproximadamente hace un año en las instalaciones de Foment en Barcelona bajo el título «¿Qué es el entorno VUCA?». En la ponencia explicaba cómo la naturaleza del trabajo ha cambiado de forma sustancial en las últimas décadas y qué impacto suponen estos cambios para las personas y las organizaciones.

Apenas conocido hace un par de años, el acrónimo VUCA ha ganado recientemente protagonismo de forma espectacular y forma ya parte del lenguaje cotidiano… De una parte aún muy minoritaria de la población. En los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilito, suelo preguntar a las personas que participan en ellos si han oído hablar alguna vez del entorno VUCA. En el 95% de los casos la respuesta es negativa, independientemente de qué organización se trate o de qué posición ocupen las personas en la misma.

Estamos frente a un hecho muy preocupante en mi opinión: a día de hoy, la mayoría de los profesionales aún no se ha enterado de que el futuro ya está aquí, ni de que la realidad es la que es ni de que, quieras o no, vives en un entorno VUCA. Ignorar la realidad en que vives te complica extraordinariamente la posibilidad de tomar buenas decisiones, ya que la calidad de las decisiones que tomas viene en gran medida condicionada por la calidad de la información que manejas. Y si sistemáticamente tomas malas decisiones, difícilmente podrás ser feliz.

El primer paso hacia la resolución de un problema es identificar cuál es el verdadero problema. La gente sigue pensando que el problema es la información, la carga de trabajo, la tecnología, la situación económica, los jefes, la globalización, la falta de recursos… Factores externos, en definitiva. Centran su atención en lo que Stephen Covey denominó «zona de preocupación», es decir, en todo aquello que no tienen capacidad alguna de cambiar. Eso, además de inútil, es frustrante.

El verdadero problema es otro y, afortunadamente, tiene solución. Lo que ocurre es que esta solución se encuentra en la «zona de influencia», es decir, en aquello que sí está bajo nuestra mano cambiar. Desgraciadamente cambiar las cosas cuesta y quejarse resulta más cómodo.

Nuevos problemas requieren nuevas soluciones y el trabajo del conocimiento requiere una nueva forma de trabajar y, en concreto, exige desarrollar una nueva competencia: la efectividad personal. No estamos hablando de algo recomendable. Estamos hablando de algo imprescindible.

Hay quiénes creen que la efectividad personal tiene que ver con hacer muchas cosas o con que dé tiempo a hacerlo todo. Están muy equivocados. La efectividad personal tiene que ver – sobre todo – con aprender una nueva forma de interaccionar con la realidad VUCA en que vivimos, de tal modo que podamos hacer un uso óptimo de nuestra atención para hacer lo que hayamos decidido hacer – sea en el ámbito personal o en el profesional – con tranquilidad y sin estrés.

Si estás haciendo deporte, poder hacer deporte disfrutando del momento, sin estar acordándote a cada instante de cosas del trabajo. Si estás trabajando, poder centrarte en la tarea que estás llevando a cabo, sin preocuparte por todo lo demás que tienes que hacer. Si estás con tus amigos, o con tus hijos, poder disfrutar de esos instantes al máximo, sin tener la cabeza en otras cosas. Vivir el momento presente con enfoque y equilibrio es muy fácil, cuando aprendes cómo hacerlo.

El futuro ya está aquí, pero son muchas las organizaciones y las personas a las que todavía no ha llegado. Se sigue intentando gestionar el tiempo y planificando, cuando planificar en un entorno volátil, incierto, cambiante y ambiguo es una estupidez y una pérdida de tiempo, además de una fuente de frustración y estrés. Sin embargo, se prevé poco y se piensa aún menos, sumidos en una vorágine en la que «hacer por hacer» está a la orden del día, ignorando que la clave es «decidir mejor para hacer mejor».

En OPTIMA LAB nos encanta nuestro trabajo y disfrutamos con él. Y creo que eso se traduce, entre otras cosas, en que somos muy buenos en lo nuestro. Al menos eso es lo que nos dicen nuestros clientes. Utilizamos el Net Promoter Score y, desde hace años, más del 95% de las personas que participan en nuestros talleres nos asigna al menos 9 puntos sobre 10. ¿Cuál es el secreto?

En primer lugar, que trabajamos con autonomía. Somos consultores artesanos en efectividad centrada en las personas. Como artesanos, cada taller que realizamos es una pieza única e irrepetible, que construimos sobre la marcha a partir de unos contenidos definidos. Además, decimos «no» siempre que un cliente nos pide algo que, en nuestra experiencia, es una pérdida de tiempo y dinero, ya que hacer cosas que no sirven para nada va contra nuestros valores. Y aunque la sinceridad a veces nos cuesta dinero – porque perdemos ventas – trabajar desde la coherencia tiene para nosotros un valor imposible de pagar. Hacemos lo que creemos que tenemos que hacer y como creemos que tenemos que hacerlo. Esto es altamente motivador.

En segundo lugar, que nuestro trabajo nos permite aplicar y acrecentar nuestra maestría. Trabajamos solo en lo que somos mejores y hacerlo nos hace cada vez mejores en lo que trabajamos. Aprender de cada taller, y compartir ese aprendizaje con el resto de la red, nos ayuda a mejorar día a día. La presentación que usamos como hilo conductor para nuestros talleres está próxima a su versión 40 después de menos de año y medio de uso, y esto se debe a que constantemente integramos mejoras derivadas del feedback de las personas con las que trabajamos y de nuestras propias experiencias. Innovar de forma constante nos ayuda a asegurar la calidad de nuestro trabajo y la satisfacción que produce un trabajo bien hecho es otro elemento altamente motivador.

En tercer lugar, que tenemos un propósito compartido que da sentido y significado a lo que hacemos. Evidentemente vivimos de la efectividad personal y organizativa pero lo que realmente nos inspira es ayudar a las personas a ser más felices. Cuando finalizan nuestros talleres, muchas personas nos dan las gracias. Nos dicen que les ha sido muy útil, que por fin han descubierto qué hacían mal y han entendido por qué les pasa lo que les pasa. Muchas personas nos dicen que han visto por primera vez la luz al final del túnel y que su existencia les supone un reto y una ilusión. La mayoría acaban de descubrir que son profesionales del conocimiento, han asumido que siempre queda trabajo por hacer y han entendido que lo que importa es la contribución neta de valor más que el número de cosas que hacen. Han aprendido también que su herramienta de trabajo no es el móvil ni el ordenador, sino su cerebro. Que les pagan por pensar y decidir y que, como solo tenemos un cerebro, la separación entre personal y profesional es mentira.

La mayoría de estas personas vuelve a su vida cotidiana como si acabara de regresar de un viaje en el tiempo. Eso es precisamente lo que han hecho. Ellas creen que simplemente han mejorado su efectividad, pero nosotros sabemos que han conseguido mucho más. Han recorrido décadas de tiempo en tan solo unas horas y han pasado a formar parte del futuro en el que viven y que desconocían. Esa es precisamente nuestra misión, lo que más nos motiva en OPTIMA LAB: mejorar la efectividad para redistribuir el futuro.

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