Qué es un Resultado Alcanzable Tachable (RAT)

De los numerosos conceptos que forman parte de GTD, el de «proyecto» es, probablemente, uno de los que más confusión suele generar al principio. Cuando se empieza a practicar GTD, lleva un tiempo entender bien las diferencias entre acciones, proyectos y objetivos y esta inversión de tiempo, aunque necesaria, suele perjudicar y retrasar el proceso de aprendizaje y la puesta en marcha de la metodología.

Una vez comprendido e interiorizado el significado del concepto «proyecto», otro problema común al que se enfrentan las personas que quieren aprender GTD es cómo gestionar los proyectos cuando son relativamente complejos. Recordemos que, en GTD, un proyecto es todo resultado que requiere más de un paso para alcanzarse y que puede ser completado en un año. Ahora bien, cuando intentamos aplicar esta definición a un ejemplo real, surge una duda: ¿a qué nos referimos exactamente cuando hablamos de «resultado»?.

Veamos primero un ejemplo sencillo. Imagina que quieres organizar una cena en casa con unos amigos. En GTD, el proyecto podría ser «todo preparado para la cena con los amigos del día X» o, también, «la próxima cena con los amigos ha sido un éxito». Como ves, la «línea de meta» se puede «dibujar» donde uno quiera. Si para ti el resultado es tener todo preparado, perfecto. Y si el resultado es que salga el último amigo por la puerta y sentir que la cena ha salido «redonda», pues también perfecto. En términos prácticos, la diferencia es que, en el segundo caso, tu proyecto tendrá más acciones que en el primero, puesto que una vez esté todo preparado para la cena necesitarás seguir haciendo más cosas.

Definas como definas el proyecto de la cena con tus amigos, parece claro que el volumen de acciones va a ser lo suficientemente reducido como para poder gestionarlo sin problema. Probablemente tengas que escribir una lista de amigos a los que invitar, decidir qué vas a hacer para cenar y escribir una lista de ingredientes que necesitas, llamar a tus amigos para invitarles, hacer la compra y preparar la cena. Es también posible que necesites alguna acción adicional si, por ejemplo, quieres grabar algo de música especial para la ocasión, o quieres tener algún detalle sorpresa con tus amigos. Aún así, el volumen de acciones permanecerá bastante contenido.

Veamos ahora un ejemplo más complejo. Imagina que quieres redecorar una habitación de tu casa. En GTD, el proyecto podría ser «habitación X redecorada y lista para usar». Aquí, el volumen de acciones va a estar seguramente a otro nivel. Probablemente tengas que pintar o empapelar la habitación. Es posible que también quieras o tengas que hacer algo con el suelo. Tal vez necesites sacar algún mueble y comprar algún otro, que a su vez podría necesitar montaje. Incluso podrías necesitar hacer alguna pequeña obra en la habitación. Por lo general, redecorar una habitación va a ser un proyecto que va a incluir una serie de subproyectos. Algunos ejemplos de estos posibles subproyectos serían «préstamo para redecorar la habitación X conseguido», «muebles viejos de la habitación X regalados o tirados», «habitación X pintada», «nueva estantería para la habitación X montada» o «aire acondicionado instalado en la habitación X».

En la vida real, la complejidad del ejemplo anterior suele ser aún mayor, encontrándonos en la práctica con diversos niveles de subproyectos que se van «anidando» en otros de nivel superior. Sin embargo, en GTD seguiríamos hablando de proyectos y subproyectos, en lugar de objetivos, ya que todos esos proyectos y subproyectos son resultados que requieren más de un paso par alcanzarse y pueden ser completados en un año. ¿Qué hacer ante esta situación?

Las metodologías tradicionales de planificación de proyectos proponen empezar por el resultado final e ir descomponiéndolo en resultados parciales. Cuando las personas que están aprendiendo GTD intentar aplicar este enfoque a la metodología, se colapsan. ¿Qué debo incluir en mi lista de proyectos? ¿Todos los subproyectos intermedios? ¿Solo los subproyectos en los que estoy trabajando y los subproyectos de orden superior a los que estos pertenecen?

El resultado es que hay muchas personas que dicen usar, o creen usar, GTD pero que no usan los proyectos, o los usan mal. Eso significa que en realidad no usan GTD, ya que les falta un elemento clave de la metodología, sin el cual la metodología funciona «a medias».

En OPTIMA3, este problema se soluciona de manera sencilla. La clave es ir a la esencia de los «proyectos» de GTD, es decir, responder a la pregunta ¿para qué necesitas un «proyecto» en una «lista de proyectos»? Veamos la respuesta.

Cuando quieres alcanzar un resultado que requiere varios pasos, si únicamente pusieras las «siguientes acciones» (GTD), o «UPAs» (en OPTIMA3), ¿qué pasaría cuando las completaras? Efectivamente, que nada en tu sistema te recordaría que, a pesar de haber completado esas siguientes acciones ,o UPAs, el resultado sigue sin alcanzarse. Luego el motivo por el que necesitas un «proyecto» en una «lista de proyectos» es que tu sistema tiene que contener un inventario de resultados sobre los que ya has empezado a hacer cosas pero que aún siguen pendientes de conseguir.

En lugar de una «lista de proyectos», en OPTIMA3 tenemos un «contenedor de RATs». ¿Qué es un RAT? Un RAT es un Resultado Alcanzable Tachable.

  • Resultado: Al igual que ocurre con los «proyectos» de GTD, estamos hablando de algo que, para lograrse, va a necesitar que se complete más de una UPA.
  • Alcanzable: Este aspecto es clave y quiere decir que únicamente nos vamos a ocupar de resultados sobre los que podemos actuar ya, y que podemos conseguir ya, sin necesidad de conseguir ningún resultado previo.
  • Tachable: Esto quiere decir que el resultado incluye un criterio de tachabilidad, es decir, un indicador binario que permite saber cuándo se ha conseguido el resultado y cuándo no.

Volvamos al ejemplo anterior de la habitación para ver la diferencia entre el planteamiento de GTD y el de OPTIMA3.

En GTD, tanto «habitación X redecorada y lista para usar», como cualquiera de los demás subproyectos mencionados, serían entradas válidas en la «lista de proyectos», ya que para todos ellos se podría añadir alguna «siguiente acción» al sistema. Por ejemplo, se podría empezar a llamar a amigos para ver si quieren quedarse los muebles o empezar a ver modelos de estantería o colores de pintura.

Sin embargo, en OPTIMA3, el «contenedor de RATs» únicamente puede contener un RAT en este caso: «recibida respuesta de mi banco sobre la solicitud del préstamo para redecorar la habitación X». Es un resultado, ya que tendré que completar varias UPAs para conseguirlo. También es alcanzable, ya que puedo actuar ya sobre él y completarlo sin necesidad de completar ningún RAT previo para ello. Y es también tachable, puesto que la forma de expresar el resultado admite únicamente dos respuestas: «sí» y «no».

En OPTIMA3, todo lo demás, como «habitación X redecorada y lista para usar» o «habitación X pintada», quedaría sin cabida en el sistema y al margen del mismo, puesto que, hoy por hoy, no cumplen el criterio de «alcanzables», ya que primero necesito saber si dispongo del préstamo o no para poder seguir adelante. Una vez tenga esta información, puedo decidir seguir adelante y redecorar la habitación, pero seguramente mi planteamiento sea bastante distinto del que tendría si me concedieran el préstamo. Conclusión: evita sobreplanificar.

En un entorno en el que el volumen de cosas para hacer excede sistemáticamente el tiempo para hacerlas, los RAT suponen la máxima expresión de un principio productivo básico: «ocúpate de lo que ya puedes hacer y deja de preocuparte por lo que a lo mejor nunca vas a hacer».

Descubriendo la Unidad Personal de Acción (UPA)

Muchas personas basan buena parte de su organización en una lista de tareas más o menos completa y sofisticada. Sin embargo, usar una lista única de tareas es un mal hábito, ya que es inefectivo. El motivo es sencillo: una lista única de tareas es una lista desorganizada. Por eso nuestra recomendación es muy clara: no uses una lista única de tareas.

Uno de los paradigmas más dañinos de nuestros días es el que afirma que simple siempre es mejor. Einstein ya nos advertía sobre los riesgos de esta creencia injustificada: «Todo debería hacerse tan simple como sea posible, pero no más que eso». Lo cierto es que [sobre]simplificar resta efectividad.

«Tarea» es un ejemplo de solución simple pero inefectiva. Las tareas son fáciles y cómodas de escribir, pero tienen el gran inconveniente de que rara vez son «tachables». GTD es la primera metodología que se da cuenta de que las tareas son mejorables y por eso plantea un cambio de paradigma, proponiendo dos nuevos conceptos: «acción» y «siguiente acción». Una «acción» es toda actividad física, concreta, visible y orientada a la consecución de un resultado. Cuando la ejecución de una acción es independiente de la ejecución de otras acciones previas, se dice de ella que es una «siguiente acción».

La llegada de GTD, con las «acciones» y las «siguientes acciones», unidas al concepto de «proyecto», junto con la fragmentación de la lista única en una serie de listas específicas, que evitan mezclar elementos con significados distintos, supone la primera gran revolución en productividad personal. Por su propia naturaleza, las «acciones» y «siguientes acciones» son normalmente mucho más «tachables» que las tareas. De hecho, la mayoría de las cosas que la gente llama «tareas», en GTD serían «proyectos», es decir, resultados que requieren más de una «acción» para ser alcanzados. Aún así, GTD se limita a recomendar que las «acciones» y «siguientes acciones» sean lo más concretas y específicas posible, ya que ello va a facilitar su posterior ejecución, pero lo deja ahí, sin profundizar más en el tema.

Descubrimientos científicos posteriores han puesto de manifiesto que los conceptos de «acción» y «siguiente acción» admiten todavía una mejora significativa de cara a su impacto sobre la efectividad, tanto personal como colectiva. Ahí entran en juego los conceptos «tachable» y «tachabilidad», factores clave en efectividad.

La propuesta de GTD persigue reducir el estrés haciendo posible liberar a la mente de tener que gestionar recordatorios sobre compromisos incompletos. También persigue aumentar la eficiencia personal facilitando empezar y terminar porciones de trabajo con entidad propia, a la vez que mantener la concentración durante la ejecución de dicho trabajo. Todo ello lo consigue gracias a la descomposición de los proyectos en las acciones que lo forman y a una mayor concreción en la descripción del trabajo a realizar.

Sin embargo, GTD no contempla las consecuencias negativas de pérdida de eficacia derivada de que acciones con distinto grado de «tachabilidad» coexistan en una misma lista, ni tampoco tiene en cuenta la pérdida de eficiencia que supone tener que volver a pensar en algo, sobre lo que ya se pensó al procesarlo, para poder ejecutarlo.

En OPTIMA3, el objetivo es maximizar tanto la eficacia como la eficiencia. Para maximizar la eficacia, OPTIMA3 propone filtrar primero las opciones a considerar en función de las Circunstancias Óptimas de Ejecución (COE) y, a partir de ahí, que el único criterio para tomar la decisión sobre qué hacer sea la contribución de valor. Para que esto sea posible, hay que eliminar cualquier sesgo, como por ejemplo el que introducen las diferencias de «tachabilidad». Por otra parte, para maximizar la eficiencia, OPTIMA3 propone separar por completo y de forma radical las etapas «pensar y decidir» y «ejecutar». Para que esto sea posible, el resultado de «pensar y decidir» tiene que ser una actividad tan explícita que se pueda ejecutar sin pensar.

Por eso, si en «gestión del tiempo» se habla de «tareas», y en GTD se habla de «acciones» y «siguientes acciones», en OPTIMA3 hablamos de «UPAs». «UPA» significa «Unidad Personal de Acción».

Una «UPA» es toda actividad física, visible y totalmente «tachable» – para la persona que la va a ejecutar – orientada a la consecución de un resultado. A diferencia de lo que ocurre con las «acciones» y las «siguientes acciones» de GTD, una «UPA» tiene que ser necesariamente percibida como una actividad totalmente «tachable» por la persona que la va a ejecutar.

El concepto «UPA» se fundamenta en los últimos avances de la ciencia cognitiva. Por ejemplo, Csikszentmihalyi documentó la importancia de trabajar con «desafíos adaptados a las capacidades personales» como elementos que facilitan y potencian alcanzar el estado de flujo. La «tachabilidad» es precisamente la expresión de esa adaptación a las capacidades personales. Por su parte, también Heylighen y Vidal introducen de forma indirecta en su paper el concepto de «reto individualizado». Ambos autores afirman que lo que para unos puede ser muy sencillo para otros puede resultar muy complicado y que, precisamente por ello, «las propias personas son normalmente las mejor indicadas para juzgar si están preparadas para llevar a cabo una tarea de forma satisfactoria». Esto viene a reforzar el carácter subjetivo e individual de la «tachabilidad».

Veamos para finalizar algunos ejemplos de las tres formas de expresar actividades que hemos visto en el post:

  • Tarea (gestión del tiempo): Pagar matrícula inglés
  • Siguiente acción (GTD): Hacer transferencia de los 500€ del pago de la matrícula de inglés antes del dd/mm
  • UPA (OPTIMA3): Hacer transferencia online de 500€ a la cuenta ESXX XXXX XXXX XXXX XXXX, concepto «Señal matrícula programa Advanced II», beneficiario «Academia Londres», antes del dd/mm

Evidentemente el esfuerzo intelectual que requiere la redacción de cada una de las tres opciones anteriores es distinto. Del mismo modo, el esfuerzo intelectual que requiere la ejecución de las mismas es también distinto. Antes de poder ejecutar las dos primeras sigue haciendo falta realizar un trabajo adicional, que es recordar o recuperar la información sobre los detalles necesarios para llevar a cabo la actividad. En el caso de la tercera opción, se puede ejecutar directamente sin necesidad de pensar, ya que es 100% «tachable».

Un caso que merece atención especial es cuando la descomposición del resultado en pasos es discrecional. En estos casos, la definición de la UPA se verá influenciada por factores como:

  • Habilidad personal en cuanto a ese tipo de actividad
  • Gusto o preferencia personal por ella
  • Capacidad para concentrarse durante más o menos tiempo ininterrumpido en una misma actividad
  • Expectativas realistas sobre la posibilidad de hacer algo sin interrupciones del entorno
  • Etc.

Imaginemos por ejemplo una actividad que consiste en leer un informe de 80 páginas sobre un tema X para estar al tanto sobre ello. Estaríamos hablando de un «proyecto» (en GTD) o de un «resultado» (en OPTIMA3). Para una persona «A», que lee rápido, le interesa la materia sobre la que trata el informe, tiene buena capacidad de concentración y su entorno le interrumpe razonablemente poco, sería admisible que definiera una primera «UPA» como «leer 40 páginas del informe sobre X». Sin embargo, para una persona «B», que lee menos rápido, tiene nulo interés sobre ese tema en concreto, aunque debe leerlo, se despista con facilidad y es constantemente interrumpida por su entorno, una «UPA» más adecuada sería «leer 20 páginas del informe sobre X» o, incluso, un menor número de páginas cada vez.

El trabajo a realizar es siempre el mismo y el que se descomponga en más o menos pasos intermedios ni pone ni quita mérito a su realización. Lo importante es hacerlo bien y lo antes posible y eso se va a ver enormemente influenciado por su «tachabilidad», que es un tema de percepción.

Robert Michels afirmaba que «No importa que un hecho sea falso; si es considerado cierto, es cierto en sus efectos». Con el trabajo pasa algo muy parecido. «No importa que un trabajo sea fácil; si es percibido como poco «tachable», se procrastinará hasta que sea inevitable» (la cita es mía 😛 ).

La buena noticia es que este problema tiene solución. Para que el trabajo se perciba siempre como algo fácil hay que trabajar siempre con «UPAs». ¿A qué esperas para probarlo?

«Tachable» y «tachabilidad»: factores clave en efectividad

«Tachable» y «tachabilidad» son dos conceptos fundamentales de la metodología OPTIMA3 e inexistentes en GTD. Aún así, es posible que ya te resulten familiares, no solo porque los he mencionado aquí en alguna ocasión, sino porque también escribí sobre ellos en mi libro y forman parte además de lo que explicamos en los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilitamos desde OPTIMA LAB.

Las personas que han incorporado el hábito de «escribir tachable» afirman, sin excepción, haber experimentado una mejora espectacular de su efectividad.

El origen los términos «tachable» y «tachabilidad» radica en los estudios realizados por Henri Laborit, autor al que descubrí gracias a un post de Daniel Grifol que trataba precisamente sobre el llamado principio de Laborit.

Antes de seguir avanzando en el significado y utilidad de estos conceptos, es importante tener en cuenta que, cuando hablamos de «tachable», o de «tachabilidad», nos referimos siempre a cualidades que asociamos a «cosas que tenemos que hacer», es decir, a lo que en GTD se conoce como «acciones» y «siguientes acciones» o a lo que la gente llama comúnmente «tareas».

Por otra parte, «tachable» y «tachabilidad» son dos conceptos estrechamente relacionados entre sí, ya que la «tachabilidad» es un cuantificador del atributo «tachable», es decir, la «tachabilidad» nos dice cuánto de «tachable» es algo.

A partir de aquí, vamos a ver qué más características tienen estos dos factores clave en efectividad:

  • Son subjetivos. Esto significa que no existen criterios objetivos para evaluar la «tachabilidad» de algo. De hecho, las cosas ni son ni dejan de ser «tachables» sino que «se perciben» como más o menos «tachables». Dicho con otras palabras, la «tachabilidad» es simplemente una percepción.
  • Son individuales. Esta característica se deriva de la anterior. Precisamente por tratarse de percepciones subjetivas, cada persona puede percibir una misma cosa con grados completamente distintos de «tachabilidad» de como la perciben las demás. Lo que es muy «tachable» para mí puede ser muy poco «tachable» para otra persona, y viceversa.
  • Son duales. Esto significa que la «tachabilidad» se percibe de forma absoluta y de forma relativa. Ambos tipos de «tachabilidad» son importantes, ya que ambos influyen en nuestra efectividad.
    • Cuando hablamos de la «tachabilidad absoluta» nos referimos a cuánto de «tachable» es una acción en relación a su máxima «tachabilidad» potencial, es decir, comparamos la «tachabilidad» percibida con la que podría tener esa misma acción en un estado ideal de «tachabilidad».
    • Cuando hablamos de «tachabilidad relativa» nos referimos a cuánto de «tachable» es una acción en comparación con otras acciones que podríamos elegir hacer en su lugar.

Una vez aclarado lo anterior, diremos que una acción es altamente «tachable», es decir, que tiene un alto «índice de tachabilidad», cuando esa acción se percibe como algo:

  • Fácil, conocido, que sabemos hacer y se nos da bien
  • Rápido, que nos va a llevar poco tiempo
  • Concreto, explícito, evidente
  • Automático, que se puede hacer sin pensar o pensando muy poco
  • Que produce consecuencias inmediatas positivas
  • Que evita consecuencias inmediatas negativas (enfadar a un jefe o a un cliente, por ejemplo)

Ahora que ya sabemos qué es la «tachabilidad», vamos a ver por qué afecta de manera tan directa y significativa tanto a nuestra eficacia como a nuestra eficiencia.

Como sabemos, la paradoja del trabajo del conocimiento es que se trata de un trabajo que consiste en gran medida en pensar y eso choca con la tendencia natural del cerebro a pensar lo indispensable. Esta resistencia a pensar frena la efectividad porque en lugar de elegir las opciones que generarían una mayor contribución de valor elegimos las que son más «tachables». Aunque duela reconocerlo, esto es así y nos ocurre a todos.

De hecho, Peter Drucker ya intuyó que gran parte de la generación de valor en el trabajo del conocimiento residía en «definir el trabajo», es decir, en responder a la pregunta «¿cuál es la tarea?» de la forma más concreta posible, ya que eso es lo que convierte las cosas «no tachables» en «tachables».

El trabajo del conocimiento es, por definición, un trabajo  «no evidente», es decir, un trabajo en el que ni está definido qué es lo que hay que hacer en concreto ni tampoco está definido cuándo en concreto se puede dar por hecho. Consecuencia directa de esta «no evidencia» es que, antes de poder «hacer» el trabajo, hay que convertirlo en «evidente», es decir, antes de hacer el trabajo, hay que definirlo.

Cuándo es evidente qué hay que hacer y cuándo va a estar hecho, tenemos una acción «muy tachable». Cuándo ni es evidente qué hay que hacer ni cuándo va a estar hecho, tenemos una acción «muy poco tachable». Esto nos lleva a que «definir el trabajo» consiste, en gran medida, en convertir un trabajo «no tachable» en un trabajo «tachable».

Cuando la «tachabilidad absoluta» de las tareas o acciones de nuestras listas es baja, la consecuencia es que procrastinamos y nos dedicamos a hacer cosas que generan nulo o escaso valor en lugar de hacer las cosas que generan más valor. Cuando esto pasa, somos ineficientes, puesto que malgastamos nuestra atención en cosas absurdas, y somos ineficaces puesto que decidimos mal qué hacer y qué dejar sin hacer. Además, como antes de hacer las cosas poco «tachables» vamos a tener que hacerlas suficientemente «tachables» de todos modos, somos también ineficientes porque «tocamos» una misma cosa con una misma intención más de una vez, lo cual es innecesario.

Cuando la «tachabilidad relativa» de las tareas o acciones de nuestras listas es desigual, la consecuencia es que favorecemos a las más «tachables» sobre las menos «tachables», lo cual reduce la calidad de nuestro proceso de toma de decisiones, haciéndonos ineficaces, ya que en lugar de hacer lo que genera más valor haremos lo que nos parece más «tachable».

En un próximo post explicaré cómo abordamos el reto de la «tachabilidad» en OPTIMA3, qué significa exactamente eso de «escribir tachable» que mencionaba al comienzo del post,  y ofreceré también diversos ejemplos para que puedas comprobar en primera persona cómo la «tachabilidad» influye poderosamente en nuestra toma de decisiones a la hora de decidir qué hacer y por dónde empezar. Te espero!

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