Lo puedes leer en aprox. 3:18 minutos  Aprender a terminar los pensamientos es uno de los hábitos esenciales que necesitas desarrollar para mejorar tu productividad.
Tu agenda, por ejemplo, es el resultado de un trabajo mental que has completado, ya que lo que contiene son productos de decisiones que has tomado sobre cosas físicas que vas a hacer (asistir a una reunión, llamar a una persona por teléfono, entregar una oferta…). Aún en el caso de que tu agenda pueda ser mejorable – imagina por ejemplo que has decidido asistir a la reunión equivocada a defender una postura equivocada – lo que contiene está terminado, en el sentido que no queda nada más por decidir al respecto, y eso representa un gran avance de cara a ganar control y claridad sobre lo que vas a hacer y dónde. Sin embargo, con excepción de las citas programadas en la agenda, la mayoría de los compromisos que tiene la gente están incompletos, es decir, aún falta alguna decisión por tomar respecto a ellos. La mayor parte de las personas empiezan pensamientos pero no los completan, ya que no definen las siguientes acciones físicas y visibles que tienen que hacer con respecto a ellos para que avancen. El problema con este tipo de pensamientos incompletos es que, cuando te vienen a la cabeza, suelen parecer tan amorfos, complejos o ambiguos que inmediatamente los dejas a un lado, ya que temes que pararte a pensar en ellos con la atención que precisan requiera un tiempo y una energía de los que, por lo general, careces en ese momento. Lo que la mayor parte de las personas suele ignorar es que realmente no necesitas entender, resolver o planificar cada uno de los pasos que encierran esos pensamientos para poder quitártelos de la cabeza. Es mucho más sencillo. Lo único que necesitas para completar un pensamiento es decidir cuál es la próxima acción física que tienes que hacer para hacerlos avanzar. Como dice David Allen, “necesitas pensar en tus cosas más de lo que lo haces, pero no tanto como temes“. El secreto para evitar pensamientos incompletos errantes es prestar atención a lo que realmente ha llamado tu atención. Porque, una vez hayas decidido la próxima acción que vas a hacer con todas y cada una de las cosas que tienes en tu mente, y hayas aparcado los recordatorios correspondientes en lugares dónde vayas a verlos cuando puedas hacer algo al respecto, entonces tu pensamiento será libre y podrás dedicarlo a lo que quieras. Completar los pensamientos es clave porque, en la gran mayoría de las ocasiones, cuando tienes tiempo y energía para hacer algo, no sueles tener tiempo ni energía para pensar en lo que tienes que hacer, porque ese es un trabajo que ya debería estar hecho. Por ejemplo, cuando paras en un establecimiento comercial a comprar algo que necesitas urgentemente, es probable que haya alguna otra cosa que también deberías comprar en ese mismo establecimiento. En ese momento, tienes el tiempo y la energía para comprar no solo lo que vas a comprar sino también el resto de cosas que tendrías que comprar, pero no tienes ni el tiempo ni la energía para acordarte de cuáles eran esas otras cosas. Si cuándo pensaste por primera vez en esas otras cosas hubieras completado tu pensamiento, es decir, hubieras decidido que tenías que comprarlas la próxima vez que fueras a ese establecimiento, y te hubieras puesto recordatorios visibles que te lo recordaran cada vez que estuvieras en dicho establecimiento, entonces ahora tendrías ese recordatorio a tu alcance y podrías comprarlas todas. Cuando no completas tus pensamientos, no decides bien qué necesitas hacer y dónde tienes que hacerlo, y eso significa que tu capacidad para organizarte con eficacia está seriamente limitada. La costumbre de empezar pensamientos y no completarlos es uno de los principales obstáculos para la productividad, ya que los pensamientos incompletos escapan a tu control y, sin control, la calidad de tu proceso de toma de decisiones es mediocre, porque eso que escapa a tu control, y que por tanto no has considerado hacer, podría ser precisamente lo que tendrías que hacer si tomaras la decisión correcta. Completar un pensamiento es mucho más que apuntarlo en algún sitio; es también decidir qué próxima acción física tienes que hacer para que ese pensamiento avance y, además, ponerte recordatorios que puedas ver cuando tenga sentido realizar esa próxima acción física. Si realmente quieres ser una persona más productiva, lo primero que necesitas es aprender y habituarte a completar todos tus pensamientos, porque cada pensamiento incompleto en tu mente es una vía de agua en tu productividad. Lo puedes leer en aprox. 3:45 minutos  En un post reciente, Ximo Salas se preguntaba ¿dónde está mi organigrama? y, entre otras cosas, afirmaba que “no han muerto los organigramas” y planteaba la necesidad de inventar un organigrama 2.0.
Por desgracia, es cierto que los organigramas no han muerto… Todavía. Pero, a falta de saber qué entiende exactamente Ximo por “organigrama 2.0″ y en qué tipo de organizaciones considera necesaria su existencia, creo que el concepto “organigrama”, al menos en su sentido tradicional, no tiene cabida en el tipo de organizaciones al que nos dirigimos y al que sin duda llegaremos, por lento que sea el ritmo de aproximación a ellas y por lejano que se vea en el tiempo este momento. Por otra parte, la muerte, presente o futura, del organigrama, no es un tema nuevo. Sobre ello se ha escrito ya mucho y bien. Vayan como ejemplos este post de Manel Muntada y este otro de Pedro Muro. Pero al margen de todo lo anterior, la gran cuestión, para mí, sigue siendo: ¿hacen falta o no hacen falta organigramas en las organizaciones post-industriales o, como yo prefiero llamarlas, en las organizaciones del conocimiento? El modelo utilizado por las organizaciones de la Era Industrial para vertebrarse es la jerarquía, es decir, una estructura que ordena sus elementos en función de criterios de superioridad o subordinación entre personas. Esta estructura parte de un modelo, el de administración burocrática, que asume como principio de eficacia la división del trabajo expresada como división de roles y responsabilidades y que, por tanto, busca como objetivo primordial optimizar la transmisión y ejecución de órdenes o instrucciones. Si pensamos en la tradicional cadena de montaje, el modelo tiene sentido. Hay personas cuya responsabilidad es pensar, evaluar alternativas, encontrar soluciones, evaluar riesgos y plantear opciones. Otras personas son responsables de tomar decisiones y asumir riesgos. Otras son responsables de transmitir esas decisiones de manera rápida y efectiva y de supervisar que se llevan a cabo fielmente. Y otras, finalmente, son responsables de ejecutar esas instrucciones. Y además, para hacerlo todo más fácil, la información viaja en una única dirección, sin retorno. Pero, ¿qué pasa cuándo, además de “hacer”, todas las personas de la organización deben también “pensar” y “decidir”? ¿Qué ocurre cuándo es deseable que la información viaje en múltiples direcciones y en tiempo real? En estas circunstancias, el organigrama no solo deja de ser útil sino que se convierte en uno de los principales obstáculos para el rendimiento organizativo. Cualquiera que conozca cómo funciona una organización del conocimiento “por dentro”, sabe que a día de hoy el organigrama se ha convertido en un elemento decorativo y costoso; una reliquia organizativa al servicio del ego de unos pocos; un reducto del paradigma del control que perpetúa la mediocridad y obstaculiza la innovación. Hoy, ocupar una posición determinada en un organigrama no indica ni cuánto sabes ni lo valioso que eres como profesional. Solo indica cuánto puedes llegar a incordiar al resto de la organización si te lo propones. Los organigramas hoy son el espejo de Blancanieves de una clase directiva en vías de extinción. La zanahoria del “algún día todo esto será tuyo” para los novatos demasiado ambiciosos. Y poco más. El futuro va por otra parte. En un mundo de sobreabundancia de información, de conocimiento en tránsito, las organizaciones se volverán progresivamente más complejas a la vez que, paradójicamente, más flexibles y dinámicas. Después de años “aplanando” los organigramas, resulta que el futuro organizativo es multidimensional. Redes de conocimiento que se cruzan y superponen, en constante mutación a lo largo del tiempo. Redes de conocimiento que se generan a partir de un interés común, como por ejemplo aprender (compartir y generar conocimiento) o un proyecto (conocimiento aplicado). Además, una misma persona podrá jugar no solo uno sino varios roles y estos roles podrán ser los mismos o cambiar según las redes. Roles diversos en redes diversas… La antítesis del organigrama. Y, por supuesto, todo ello en constante cambio. Hablo de un futuro centrado en las personas y no en las estructuras, a diferencia de las organizaciones actuales, en las que las personas están supeditadas a las estructuras (y a los procesos y a la tecnología). Un futuro, no tan lejano, en el que lo importante no es cuánto poder tienes sino cuánto sabes -tú personalmente y también a través de tus redes- y, sobre todo, qué sabes hacer con todo ese conocimiento y cómo lo estás demostrando. En este futuro, cuando el control cede el paso al conocimiento, se manifiesta la inutilidad del organigrama y se hace evidente la necesidad de herramientas que ayuden a navegar con fluidez las redes de conocimiento. Sea un directorio de perfiles, un buscador social o cualquier otra solución tecnológica, necesitamos herramientas que nos digan, en tiempo real, qué personas saben de un tema en concreto, en qué redes operan, en qué proyectos están trabajando y cómo contactar con ellas para tejer a su vez nuevas redes. Una imagen que produce vértigo a los alérgicos al cambio, a los zombies organizativos, a los adictos a lo predecible. Pero así es la vida. Diversa, compleja, imprevisible y en constante evolución. Afortunamente, hay mucha vida después del organigrama. Es más, yo diría que está todo por vivir… Lo puedes leer en aprox. 4:51 minutos  Jan 27 12 ipad Carson 27/366, cortesía de Henriksent Es justo reconocer el papel que las áreas de IT, es decir, los tradicionales departamentos de “Informática”, “Tecnología” o “Sistemas (de Información)”, han jugado en la adopción de las nuevas tecnologías por parte de las organizaciones. Sin embargo, el mundo, la empresa y, sobre todo, la tecnología, han cambiado bastante en los últimos años y eso afecta indudablemente al papel que juega, o debería jugar, IT a día de hoy y, sobre todo, a cuál será su papel – si es que lo tiene – en el futuro. Si nos remontamos unas décadas, veremos que los departamentos de IT surgen para dar respuesta a una necesidad concreta: la adopción, por parte de las organizaciones, de una serie de avances tecnológicos estrechamente vinculados al aumento de la productividad y la mejora de las comunicaciones. Se trata de una necesidad nueva y desconocida hasta entonces, ya que la mayor parte de las actividades en aquellas primeras organizaciones del trabajo del conocimiento era de carácter manual, al ser las alternativas tecnológicas, generalmente de carácter mecánico, aún muy escasas y rudimentarias. Por eso, la llegada de Internet y el email en la década de los 70, la aparición de Windows en los 80 y la rápida expansión de la telefonía móvil en los 90, suponen no solo la victoria de la electrónica frente a la mecánica, sino que marcan un antes y un después en la forma de trabajar en las organizaciones del conocimiento. Por otra parte, las primeras versiones de los dispositivos y programas informáticos guardaban escaso parecido en cuanto a usabilidad con los que hoy conocemos. Eran, por lo general, aparatosos, limitados en funcionalidades y complicados de utilizar, sobre todo para usuarios que no tenían hábito alguno en el manejo de tecnologías electrónicas, ya que se trataba de su primera toma de contacto con ellas. Puedo asegurarte que aprender a usar el “HP DeskManager” (un precursor del email), usando un terminal 700/92, era “algo” más complicado que aprender a usar GMail  En este contexto, parece imprescindible la existencia de un departamento especializado en la adquisición, instalación y mantenimiento de estas tecnologías, así como del soporte a los usuarios de las mismas. Estas primeras necesidades se vieron aún más incrementadas con la adopción masiva del ordenador personal y las aplicaciones ofimáticas, a las que acompañaron sofisticadas herramientas de gestión de información como por ejemplo SAP y Oracle. Lo condensado en el tiempo de estos acontecimientos hizo que los departamentos de IT pasarán, prácticamente de la noche a la mañana, de no existir a ser un elemento clave en la estrategia de muchas organizaciones. Pero la evolución tecnológica siguió su curso y, pocos años más tarde, aquellos aparatosos y complejos dispositivos y programas fueron siendo reemplazados por dispositivos mucho más ligeros, incluso portátiles, y aplicaciones mucho más potentes y sencillas de utilizar. Aparecen los “clónicos”, más baratos, y surgen formidables competidores a los sistemas propietarios, como es el caso de Linux, que comienza a adoptarse por grandes corporaciones alrededor del año 2000. En paralelo, algunas grandes compañías tecnológicas, como HP o IBM, empiezan a ofrecer servicios de “outsourcing” de IT. Ha llegado la “commoditización” de la tecnología. Siguiendo esa tendencia, hoy día la situación es radicalmente diferente a la existente cuando apareció IT. La usabilidad de las aplicaciones informáticas es inmensamente superior a la de aquellos tiempos; el coste de los dispositivos, y su facilidad de uso, hace que prácticamente cualquiera pueda utilizarlos y no es extraño que los usuarios cuenten con mejor y más reciente tecnología en sus hogares que en sus puestos de trabajo. Eso por no hablar de la creciente independencia del usuario, que cada vez usa más sus propios dispositivos móviles en detrimento de las herramientas tecnológicas facilitadas por la organización, y de la progresiva incorporación de nativos digitales al entorno laboral. Tendencias imparables como el SaaS y las variantes Cloud en general, así como el BYOD, plantean grandes interrogantes sobre el futuro de IT. Algunos profesionales de este área son conscientes de ello y, lógicamente, intentan hacer algo al respecto. Lamentablemente el camino elegido en la mayoría de los casos es, en mi opinión, no solo erróneo sino el contrario al que deberían tomar. Sobre todo, porque se trata de un “modelo de negocio” condenado a desaparecer en cuanto lo hagan los “directivosaurios” en los que se apoya, algo que ocurrirá más pronto que tarde. La gran mayoría de los departamentos de IT se han convertido hoy día en la Inquisición Tecnológica de las organizaciones, en un intento absurdo por defender el statu quo, mantener la ilusión de “control” y, lo más grave, impedir, consciente o inconscientemente, la entrada de nuevas ideas. Aprovechándose del analfabetismo digital de esos “directivosaurios”, vocean a los cuatro vientos su mensaje apocalíptico sobre las desgracias que asolarían la organización de no existir ellos. Cada ordenador, un vivero de virus; la propiedad intelectual, publicada en wikipedia; la gente todo el día en las redes sociales o, aún peor, bajando contenidos piratas… Menos mal que está IT para poner las cosas en su sitio, es decir, para convertirse en el permanente grano en el c… de los usuarios limitando el uso de las herramientas, bloqueando accesos y, en resumen, “aportando valor a su manera”. Insisto que la culpa no es suya. Ellos simplemente intentan defender una forma [caduca] de ganarse vida. Los verdaderos culpables son esos “directivosaurios”, analfabetos digitales, que siguen creyendo que la web 2.0 se reduce a la parte más lúdica de Facebook o YouTube y que están hipotecando con su ignorancia buena parte del futuro de sus organizaciones. Creo que hay una alternativa para IT. Una alternativa relacionada con verdadera aportación de valor. Con convertirse en ese “socio estratégico de negocio” experto en tecnología. Pero el contenido de ese rol está en las antípodas de la praxis actual de la función. Algunos adelantados intuyen que los tiros van por ahí y están apostando fuerte por apoyar la adopción de tecnologías relacionadas con la web 2.0. Pero también lo están haciendo mal, porque su sesgo tecnológico les impide entender que la web 2.0 va de personas, no de tecnología. Aún así, no todo está perdido. Hay un papel clave que jugar y la función de IT está en una posición inmejorable para hacerlo. Pero necesita aliados. Necesita identificar y establecer relaciones ganar-ganar. Debe mirar hacia un futuro más allá del “directivosaurio” de turno. Escribiré más sobre el tema pero hay algo que tengo claro: el futuro de IT en las organizaciones no puede ser limitar ni bloquear. El futuro de IT será como explorador, facilitador y creador de espacios, o no será. | | |
Últimos comentarios