Cambiar el Paradigma del Cambio

deja de hacer lo que no funciona Cambiar el Paradigma del CambioEscribía hace unos meses acerca de los mitos y leyendas sobre gestión del cambio, un tema que, como comentaba en dicho post, me lleva fascinando desde los comienzos de mi carrera profesional.

Se han vertido ríos de tinta, física y digital, sobre gestión del cambio y, a pesar de ello, creo que sigue siendo uno de los grandes asuntos pendientes de resolver, tanto para las organizaciones en general como para los profesionales que se dedican a ello.

¿Qué pasa con el cambio organizativo que lo ha convertido en uno de los principales “puntos de dolor” para las personas que lo viven? ¿A qué se debe que el cambio que finalmente se produce en las organizaciones rara vez coincida con el cambio que buscaban y deseaban quienes lo promovieron? ¿Qué se está haciendo mal en gestión del cambio para que, además de no funcionar, cause tanto malestar?

Las aproximaciones a la gestión del cambio son múltiples y muy diversas o, al menos, eso es lo que podría parecer a primera vista. Sin embargo – y ahí radica parte del problema que estamos sufriendo – esta supuesta diversidad no existe.

Porque, en realidad, las aproximaciones a la gestión del cambio son básicamente dos: quiénes creen que el cambio se puede gestionar y quiénes creen que el cambio simplemente se puede posibilitar. Dicho de otro modo, quienes se consideran agentes del cambio y quienes se consideran catalizadores del cambio. Esto simplifica mucho las cosas y ayuda a comprender por qué pasa lo que pasa.

La aparente diversidad de aproximaciones al cambio lo es por tanto solo en la superficie. Lo que se percibe como distinto es la diferencia en matices pero la creencia que subyace en la mayoría de las aproximaciones es común: el cambio deseado se puede lograr actuando sobre las personas.

Entramos así en un debate insustancial sobre el nivel idóneo de intervención, que a nada práctico conduce. En función de la mayor o menor humildad de quién promueva el modelo de actuación, se utilizará un verbo u otro pero todos ellos implican lo mismo: actuar sobre las personas para que cambien.

Sin ánimo de ser exhaustiva, una posible lista de verbos que emplearían las personas que actúan desde estas aproximaciones, ordenados de mayor a menor “intervencionismo”, sería: forzar, imponer, obligar, implementar, liderar, convencer, inducir, influir, motivar, seducir o facilitar. En el fondo todos significan lo mismo y ninguno de ellos funciona. Es cierto que pueden llegar a funcionar temporalmente, mientras se mantienen artificialmente alteradas las condiciones del sistema, pero tan pronto desaparecen las condiciones alteradas, el sistema vuelve a su posición anterior, luego no se ha producido ningún cambio real.

El paradigma de la gestión del cambio es otra reliquia del siglo pasado equiparable al de la gestión del tiempo o al de la gestión de proyectos. Teorías obsoletas que han evidenciado una y mil veces que no funcionan y que a pesar de ello se siguen usando.

Ni se gestiona el cambio, ni se gestiona el tiempo ni se gestionan los proyectos. Lo que realmente se gestiona son espacios, atención y acciones. Y mientras se siga usando el lenguaje equivocado, difícilmente cambiará la situación, ya que el lenguaje define paradigmas y los paradigmas se viven como realidades.

La nueva aproximación a la gestión del cambio, aún muy minoritaria, opera en un paradigma bien distinto, mucho más humilde y, precisamente por ello, mucho más realista: no se puede lograr el cambio actuando sobre las personas. Únicamente se puede actuar sobre el entorno en el que operan esas personas, ayudando a crear los espacios adecuados y las condiciones idóneas para que el cambio sea posible y se produzca. Y siempre siendo conscientes de que, aún así, el cambio podría llegar a no producirse nunca, ya que las personas cambian únicamente si quieren.

Uno de mis profesores de la Facultad de Sociología me dijo una vez:  “Cuando, hablando de personas, alguien te diga que algo determina algo, desconfía de ello. Las personas no son robots. Nada determina nada en nadie. Algo puede condicionar algo en alguien pero nunca determinarlo“. Cada día me doy más cuenta de la enorme sabiduría que encierra esta frase.

Han pasado más de veinte años desde entonces y desgraciadamente se ha avanzado muy poco. Si se quiere ayudar realmente a que las organizaciones cambien y se adapten a la nueva realidad, lo primero que hay que hacer es evolucionar como personas y como catalizadores – que no agentes – del cambio. Y, para ello, el primer paso es revisar los sistemas de creencias desde los que se está actuando y asegurar que se cuenta con sus últimas versiones actualizadas.

Las personas hacen lo que hacen porque creen lo que creen, pero también creen lo que creen porque hacen lo que hacen. El problema es que mucha gente siempre hace lo mismo en lugar de probar otras cosas. Y eso sucede porque, para probar otras cosas, hay que cambiar primero el paradigma. Dicho de otro modo, es imprescindible actualizar la cartografía mental. Y si alguien me preguntara por dónde empezar, lo tendría muy claro: lo primero de todo es cambiar el paradigma del cambio.

Redes Productivas con OPTIMA12: Adiós al Problema del Gorrón

bola de billar desproporcionada Redes Productivas con OPTIMA12: Adiós al Problema del GorrónEn 1965, Mancur Olson publicaba “La lógica de la acción colectiva: bienes públicos y la teoría de grupos“, obra en la que plantea el conocido “problema del gorrón“, también llamado “problema del polizón” (“free-rider problem”, en inglés). Al igual que la teoría de juegos, se trata de uno de los temas a los que no he dejado de dar vueltas desde que los descubriera en la facultad gracias a mi profesor de Cambio Social por aquel entonces, Enrique Gil Calvo, un auténtico crack con el que disfruté y aprendí un montón.

De forma resumida, lo que Olson viene a decir es que las personas integrantes de un grupo que actúa colectivamente se ven tentadas a actuar como “gorrones”, es decir, a aprovecharse de los esfuerzos de las demás personas, siempre que los beneficios obtenidos por el grupo se distribuyan entre todo el grupo. Por el contrario, si los beneficios del grupo se reparten únicamente entre las personas que han contribuido activamente a su consecución, entonces la tentación de actuar como “gorrón” se desvanece.

Para entendernos, gorrón es cualquier persona que se aprovecha de los esfuerzos ajenos sabiendo que ello no va a conllevar repercusiones negativas a la hora de beneficiarse del esfuerzo colectivo. Si alguna vez has escuchado eso de “ya habrá alguien que lo haga”, probablemente estabas ante un gorrón.

Lo que plantea Olson es que los grupos grandes se encuentran con costes relativamente altos a la hora de organizarse para actuar colectivamente, costes que incluyen los asociados al control social necesario para evitar que aparezcan gorrones. Por el contrario, en los grupos pequeños estos costes son mucho menores.

Del mismo modo, en un grupo grande, el beneficio per capita en caso de obtenerse el resultado deseado es generalmente menor que en un grupo pequeño, ya que hay que repartirlo entre más personas.

Si tenemos en cuenta todo lo anterior, veremos que el incentivo para contribuir en un grupo disminuye en la medida que el tamaño del grupo aumenta y por eso los grupos grandes tienen mayores problemas a la hora de trabajar por un interés común que los grupos pequeños.

Entender bien en qué consiste, cómo opera y, sobre todo, como evitar el problema del gorrón es para mí un requisito fundamental para poder abordar de forma rigurosa el análisis de la productividad organizativa, ya que su existencia impacta considerablemente en la eficacia y la eficiencia de las organizaciones del conocimiento.

Esto es así porque, como ya he comentado en numerosas ocasiones, en las organizaciones del conocimiento la productividad depende cada vez menos de los procesos y las tecnologías y cada vez más de sus personas, hasta tal punto que podría afirmarse que la productividad de las organizaciones del conocimiento es el resultado agregado de las productividades individuales de las personas que integran la organización.

Cualquiera que trabaje o haya trabajado en una gran organización sabe que en todas ellas hay gorrones. Y esta situación es hasta cierto punto inevitable porque, más que algo achacable a las personas, está muy directamente vinculada al tamaño de la organización, que lo propicia. Es más, los sistemas que formalizan estructuras de control no social, como son las jerarquías, potencian aún más este fenómeno, ya que a los gorrones se suman los pelotas.

Cuando las organizaciones se quejan de que sus empleados no están suficientemente “engaged” o comprometidos, lo que realmente están diciendo es que el impacto del “problema del gorrón” está alcanzando proporciones preocupantes. Tengo desde hace años un post a medio terminar sobre cómo el problema del gorrón afecta, y afectará cada vez más, a la situación de las organizaciones actuales, así que cualquier día me animo y lo acabo de una vez icon wink Redes Productivas con OPTIMA12: Adiós al Problema del Gorrón

Una de las ventajas de las redes productivas frente a las grandes organizaciones jerárquicas es su carácter fractal, lo cual les posibilita alcanzar un tamaño considerable sin por ello perder la “dimensión humana” que permite mantener bajos los costes de control colectivo. Llevado al extremo, en un grupo de dos (díada), el problema del gorrón rara vez es un problema porque el control mutuo es muy fácil y sin apenas coste.

En OPTIMA12® trabajamos teniendo muy en cuenta todo lo anterior y utilizamos dos conceptos directamente relacionados con ello. Son los conceptos de “fractal productivo” y de “productividad P2P“, conceptos sobre los que, en su momento, también escribiré con mucha más profundidad.

Por ahora, la idea principal es que, cuanto menor es el grupo, mayor es la necesidad que sienten las personas que lo forman de expresar su interés genuino de forma constante e inequívoca, demostrando al resto del grupo que su compromiso con el objetivo común es auténtico. Por eso podemos afirmar que las redes productivas son en realidad redes de intereses a partir de los cuales se tejen compromisos.

Estos espacios de compromiso resultan de por sí bastante disuasorios para los gorrones. Sin embargo, en OPTIMA12® vamos un paso más allá y establecemos un mecanismo de feedback que además posibilita el aprendizaje y la mejora continua. Este mecanismo de feedback opera dando visibilidad a la red sobre cuales son los compromisos concretos alcanzados entre los nodos y cuál es en cada momento el grado de cumplimiento de los mismos. De esta forma se establece una dinámica en la que los nodos ajustan, matizan y renegocian los compromisos alcanzados las veces necesarias hasta asegurar su cumplimiento, contribuyendo así a decir definitivamente adiós al problema del gorrón.

Liderar es Distinto de Incordiar

trabajo colaborativo Liderar es Distinto de Incordiar90% de lo que llamamos “management” consiste en poner difícil a la gente que haga su trabajo

Peter Drucker

En el post que escribía hace algunas semanas sobre las 3 caras del liderazgo, compartía mis reflexiones sobre la esencia, la estética y las perversiones del liderazgo. Hoy me gustaría complementar aquel post con algunas reflexiones adicionales sobre el abismo que normalmente separa la realidad práctica que se vive en las organizaciones de lo que habitualmente escuchamos en los grandilocuentes discursos de marketing sobre liderazgo.

Las teorías sobre liderazgo que se manejan a nivel empresarial abusan de la épica. Se construyen, sobre todo, a base de cosmética, sin apenas sustancia. Y esta tendencia va a peor. Demasiados discursos “facilones”, con mucho storytelling y poca información útil, y muy pocos con contenido relevante y aplicable sobre qué hay que hacer (y que no) y aún menos sobre cómo hacerlo.

Si todo quedara ahí, tendría un pase. El problema es la basura carga ideológica que llevan por debajo. Mentira tras mentira. En cantidades industriales. Lo que más me sorprende es que haya gente que siga escuchándolas y, sobre todo, que haya gente que siga creyéndoselas.

Dicen que los líderes son necesarios porque alguien tiene que motivar, inspirar, transformar, innovar, gestionar el compromiso… ¿Seguro? Me encantaría saber qué piensan las personas que trabajan en las organizaciones sobre en qué medida sus “líderes” motivan, inspiran, transforman, innovan o gestionan el compromiso…

El feedback que a menudo me llega es precisamente el contrario. Los “líderes” de la organización, a todos los niveles, acaban convirtiéndose a menudo en la peor pesadilla para mucha gente. A día de hoy son sin duda una de las fuentes principales de preocupaciones, interrupciones, frustración, desorientación y estrés. La gente es feliz cuando su jefe desaparece.

Me deja perplejo que nadie haga nada ante una situación como esta. Porque hablamos de una situación generalizada. Es un discurso políticamente incorrecto pero no por ello menos real y ubicuo. Si preguntas a la gente en las organizaciones qué cambio le ayudaría a ser más productiva, en la mayoría de los casos sería “no tener jefe”. Si la realidad es así, ¿quiénes ganan entonces con todas estas fantasías sobre el liderazgo?

Seamos serios, por favor. La mayoría de la gente no necesita ni que la motiven, ni que la inspiren, ni que la transformen ni que la innoven… Lo único que la gente necesita es que le digan claro qué se espera de ellas, para qué va a servir que lo hagan y que se trate de algo coherente y con sentido. La gente necesita que le den los medios para hacer lo que le piden y plazos razonables para poder hacerlo con un mínimo de calidad. La gente necesita que no le cambien las prioridades constantemente y que no la interrumpan cada 10′. En resumen, la gente necesita, sobre todo, claridad, recursos y que la dejen trabajar en paz.

Las personas que trabajan en el trabajo del conocimiento no necesitan líderes ni jefes. Necesitan autonomía, maestría y propósito. Y también necesitan saber que cuentan con ayuda real, que cuando se encuentran con un problema o carecen de algo imprescindible para llevar a cabo su trabajo, su “líder” es su persona de confianza, aquella a la que poder pedir ayuda en lugar de ser el principal problema a superar.

Peter Drucker lo dijo de forma clara y precisa: “El trabajador del conocimiento no puede ser supervisado ni de cerca ni en detalle. Simplemente puede ser ayudado“. Este es el único liderazgo necesario en el trabajo del conocimiento. ¿Por qué nos empeñamos entonces en seguir diciendo a los managers que tienen que hacer esto y lo otro en lugar de decirles simplemente “lo único que tienes que hacer es ayudar a tu gente a hacer su trabajo“? A lo mejor es tan fácil como preguntar a las personas qué necesitan en lugar de decidirlo por ellas.

Si los “líderes” asumieran que su papel es ayudar, las personas y las organizaciones en general ganarían un montón. Entonces, ¿por qué no lo hacemos? Porque liderar en el trabajo del conocimiento es muy fácil. Tan fácil como preguntar y ayudar. Tan fácil como no incordiar.

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