Conversando en Red sobre Redes Productivas

nodo de red Conversando en Red sobre Redes ProductivasAfortunadamente, mi post 7 Reflexiones sobre Redes Productivas generó una conversación aún más rica de lo que esperaba y en la que, hasta el momento de escribir esto, han participado ya Amalio Rey, Paz Garde y David Sánchez.

Amalio, por ejemplo, comentaba que necesitó un post para cubrir todos los aspectos que quería incluir en su comentario y yo me encuentro ahora ante una situación similar si quiero evitar que la mitad de lo que diga no se entienda. Así que vamos allá.

La primera pregunta que plantea Amalio es “¿qué diferencias hay entre una “red” cualquiera y una “red productiva”? Como bien apuntaba el propio Amalio, y más tarde confirmaba Paz en su post, cuando utilizo el adjetivo “productivas” lo hago intencionadamente para referirme a un tipo muy concreto de redes, y lo hago para diferenciarlas de otros tipos de redes como pueden ser las redes sociales y las redes de aprendizaje o redes de conocimiento.

Una red productiva es aquella que se genera alrededor de un proyecto cuyo objetivo es producir un bien, o un servicio, destinado a satisfacer una o más necesidades de un cliente. Esto suele implicar, como explican Paz y Amalio, que existan una serie de exigencias y limitaciones en cuanto a plazos, recursos, requisitos, calidades, costes, etc.

Por otra parte, me parece importante destacar la distinción que hace Paz entre red productiva en cuanto al objeto de la red (“qué” hace) y red productiva en cuanto a estructura que logra resultados de forma eficiente y eficaz (“cómo” lo hace). Y me parece importante porque a mí lo que me interesan son la “redes productivas productivas”, es decir, las redes que producen resultados de forma eficaz y eficiente. Porque una red puede ser productiva – en el sentido de que consigue resultados – aunque los consiga de forma ineficaz e ineficiente, del mismo modo que una red no productiva – en el sentido de que no produce bienes o servicios para un cliente, como por ejemplo una red de conocimiento o aprendizaje – puede funcionar también de forma eficaz y eficiente.

Volviendo a la conversación anterior, decía Amalio que la existencia de unos “objetivos de la red” introduce una tensión singular en el funcionamiento de cualquier red. Si bien estoy de acuerdo en que hay casi tantas diferencias entre una red productiva y cualquier otro tipo de red como puede haberlas entre cualquier red y una estructura de no-red, la afirmación de Amalio conlleva de forma implícita que la red ya existe cuando surge el proyecto, algo que por definición es contrario a lo que yo llamo red productiva.

Antes de existir el proyecto puede existir una red pero, aunque pueda ser así en muchos casos, no tiene por qué ser necesario, ya que los nodos que se aglutinan alrededor del proyecto pueden proceder de redes diversas e independientes entre sí. Como decía en mi anterior post, “es el proyecto quien genera la estructura, no la estructura quien condiciona y limita el proyecto“. Si antes de surgir el proyecto existe ya una red, nunca podrá ser – por definición – una red productiva con relación a ese nuevo proyecto (aunque sí podría serlo con relación a otros) sino que habitualmente se tratará de una Comunidad de Práctica (CoP). Si cuando surge el proyecto existe ya una CoP, habrá nodos de esa red previa a los que les interese y se adhieran a él pero del mismo modo puede haber otros nodos a los que el proyecto no les interese y por tanto no se adhieran al mismo.

Un tema particularmente interesante que plantea Amalio es el de la “estabilidad” de las redes productivas. Partiendo de la base de que, para ser productiva, una red necesita un proyecto que la sustente, la estabilidad de la red productiva dependerá de la existencia o no de un meta-proyecto de red como el que apuntaba Paz. El meta-proyecto de red es una especie de “contenedor de proyectos” que da cabida a los proyectos que van surgiendo, trascendiendo a los mismos. Este es un tema que creo puede dar mucho juego y sobre el que habrá que seguir profundizando.

En cuanto a la distinción entre consenso y consentimiento, se trata de una de las diferencias fundamentales entre una red productiva y el resto de estructuras productivas. En mi experiencia, los procesos de toma de decisiones basados en factores subjetivos, como por ejemplo el consenso, suelen evidenciarse en la práctica como claramente subóptimos, en la medida que no garantizan en modo alguno que las decisiones tomadas sean las correctas, aunque todas las personas estén de acuerdo con ellas.

En el trabajo del conocimiento, la eficacia depende en gran medida de la calidad del proceso de toma de decisiones empleado, luego ser capaces de tomar las decisiones correctas es una de las claves para que una red productiva sea eficaz.

Si partimos además de la base de que la calidad de las decisiones tomadas depende de la calidad de la información disponible para el proceso de toma de decisiones, encontrar la forma óptima de integrar la mayor cantidad posible de información útil relevante para la toma de las decisiones correctas se convierte en la máxima prioridad. Por esta razón, el proceso de toma de decisiones en redes productivas – y en concreto la toma de decisiones por consentimiento integrativo – constituye uno de los elementos fundamentales de nuestra metodología OPTIMA12® y sé que Paz – que es quién está trabajando más a fondo en el tema – tiene intención de escribir largo y tendido sobre ello en los próximos meses.

Otro tema interesante es el que planteaba David al afirmar que es más necesario que nunca aplanar las organizaciones. Las jerarquías, como dice David, no son ni buenas ni malas “per sé”. Simplemente son funcionales o disfuncionales según las circunstancias. Pero, para mí, ese “o” no queda suficientemente claro. Una cosa es aplanar las jerarquías “y” otra cosa es eliminar las jerarquías. Entiendo que aplanar las jerarquías puede ser algo que tiene sentido en un proceso de transición de una estructura a otra pero no acabo de verlo. O la jerarquía es funcional y entonces se mantiene o es disfuncional y entonces se sustituye por otro modelo de estructura. Y si lo procedente es mantener la jerarquía, entiendo que el aplanamiento o no debería ser en función de las necesidades.

Como resumen, un montón de ideas a las que seguir dando vueltas para este apasionante futuro que nos espera: un futuro de redes productivas.

Doctor, mi Organización tiene TDA-H

sobreabundancia de estimulos Doctor, mi Organización tiene TDA HHace unos días, mientras disfrutaba leyendo este fantástico post de David Sánchez sobre la importancia de prestar la atención justa a las distracciones, no pude evitar encontrar un paralelismo entre muchos de los síntomas que caracterizan el TDA-H y los comportamientos que a diario pueden observarse en un gran porcentaje de las personas que trabajan en nuestras organizaciones.

Por si no sabes a qué me refiero, el TDA-H, también conocido como Trastorno por déficit de atención con hiperactividad, es un síndrome conductual, es decir, un conjunto de síntomas relacionados con comportamientos. Aunque son muchos los síntomas que se asocian a este trastorno, me han parecido particularmente llamativos los siguientes comportamientos que muestran las personas que lo padecen:

  • Tienen dificultad para mantener la atención en las tareas
  • Evitan tareas que requieren esfuerzo mental
  • Parecen no escuchar cuando se les habla
  • Se distraen fácilmente por estímulos irrelevantes
  • Hablan en exceso
  • Actúan sin pensar
  • Hablan en momentos poco oportunos o responden precipitadamente a preguntas que todavía no se han acabado de formular
  • Interrumpen a los demás o se entrometen en sus asuntos
  • Son poco previsoras y olvidan planificar
  • Se muestran impacientes y tienen dificultad para aplazar una gratificación
  • Pierden con facilidad la paciencia
  • Tienen mal humor o irritabilidad

Además, dicen los expertos que “habitualmente, los síntomas empeoran en las situaciones que exigen una atención o un esfuerzo mental sostenidos o que carecen de atractivo o novedad intrínsecos”, o sea, parece que el día a día de una persona cualquiera en casi cualquier organización tradicional no ayuda demasiado icon smile Doctor, mi Organización tiene TDA H

Algunas de las consecuencias de padecer este síndrome, según los expertos, son:

  • Levantarse continuamente de su asiento, charlar con los compañeros, hacer ruido…
  • Su dificultad de concentración les hace distraerse fácilmente, llevándoles a dedicar más tiempo de lo normal a la ejecución de las tareas
  • Su impulsividad les suele llevar a un deseo de terminar las tareas lo más rápido posible, lo que provoca que cometan errores
  • Todo ello tiene como consecuencia que les provoque una baja autoestima, apareciendo entonces otros trastornos como la depresión y la ansiedad

¿A cuánta gente conoces que expresa por lo menos media docena de los comportamientos anteriores? Probablemente a unas cuantas. Evidentemente carezco de los conocimientos necesarios para hacer un diagnóstico pero sí puedo compartir mi punto de vista al respecto. Mi impresión es que muchas de nuestras organizaciones padecen TDA-H o algo muy parecido. Y tengo esta impresión porque me parece evidente que un porcentaje amplio de las personas que trabajan en ellas expresan muchos de los comportamientos característicos de este trastorno.

Sin embargo, del mismo modo que hay muchos especialistas que son críticos con el TDA-H y piensan que hay una tendencia generalizada a su sobrediagnosticación, hasta el punto que algunos afirman que no existe y que el TDA-H es un invento, yo no creo que el problema de nuestras organizaciones sea realmente una enfermedad. Creo que lo que ocurre es el resultado de una falta de adaptación a la nueva realidad por parte de las organizaciones y las personas. El mundo, la sociedad, la tecnología, la naturaleza del trabajo… Todo ha cambiado profunda y rápidamente en un periodo de tiempo muy corto. A pesar de ello, nuestras organizaciones y la forma en que las personas interaccionamos con el entorno apenas han evolucionado en comparación con los cambios que han tenido lugar. Me cuesta mucho creer que lo que vemos a diario a nuestro alrededor sea simplemente una epidemia generalizada.

Porque, ¿hasta que punto sabemos que estos comportamientos son síntomas de una enfermedad y no consecuencia de una serie de factores internos y externos? ¿En qué medida están las personas preparadas para gestionar de forma eficaz su atención en estos tiempos de infoxicación crónica? ¿En qué momento del proceso educativo se ha enseñado a estas personas a gestionar la atención con herramientas válidas y acordes a la realidad en que vivimos? ¿Qué pasaría si estas mismas personas, sometidas a esos mismos estímulos, contaran con los conocimientos y las herramientas adecuadas para gestionarlos?

La medicina occidental es criticada por ocuparse excesivamente del tratamiento de los síntomas y no prestar la suficiente atención al tratamiento de las causas. Cuando recetamos liderazgo para solucionar el bajo engagement o mindfulness para combatir el estrés, ¿no estaremos cometiendo el mismo error?

GTD: Aclarar para Obtener el Control

limpiaparabrisas GTD: Aclarar para Obtener el ControlAclarar o procesar es el segundo de los cinco pasos que sugiere la metodología GTD para obtener el control. Es en esta etapa cuando puedes centrarte en todo aquello que en su momento te llamó la atención y lo recopilaste o capturaste.

Cuando aclaras o procesas es cuando realmente piensas sobre tus cosas y tomas decisiones sobre ellas. Esta es la razón por la que GTD está mucho más relacionado con la gestión de la atención y de la mente que con la gestión del tiempo.

En su primer libro, traducido al castellano como “Organízate con Eficacia“, David Allen se refiere a este paso como “procesar”, que nos recuerda metafóricamente a lo que sucede en una cadena de producción, que transforma materia prima en producto elaborado. Tiene todo el sentido porque no olvidemos que una de las principales contribuciones de GTD es aplicar los principios de la cadena de producción al trabajo del conocimiento.

Sin embargo, en “Haz que funcione“, David Allen sustituye “procesar” por “aclarar”. Me parece un cambio acertado porque “aclarar” es un concepto más amplio que “procesar” y, sobre todo, evidencia mucho más quién se beneficia al realizar este paso. Cuando “aclaro” es evidente que también me aclaro yo. Sin embargo, cuando “proceso”, es menos evidente qué gano yo personalmente al hacerlo.

De todos modos, a mí no me acaba de convencer ninguna de las dos, ya que no especifican ni en qué consiste ni cómo llevar a cabo este paso. Si me fijo en “qué pasa” cuando aclaro o proceso, lo que ocurre es que “vacío” las bandejas de entrada, luego “aclarar” o “procesar” consiste realmente en “vaciar bandejas de entrada”. Por otra parte, si me fijo en “cómo lo hago” cuando aclaro o proceso, lo que sucede es que “pienso y tomo decisiones” sobre las cosas que hay en mis bandejas de entrada, luego “aclarar” o “procesar” consiste realmente en “pensar y tomar decisiones”.

Queda un poco largo pero la definición más precisa de “aclarar” o “procesar” sería “vaciar bandejas de entrada pensando sobre las cosas que hay en ellas y tomando decisiones al respecto“.

Habitualmente procesamos de forma automática, casi instintiva. Además no lo hacemos de forma independiente sino que forma parte de un automatismo que incluye recopilar o capturar y también organizar. Dicho de otra forma, recopilar o capturar algo, procesarlo o aclararlo y organizarlo es algo que sucede “todo en uno” y, sobre todo al principio, cuesta bastante entenderlo como una secuencia de pasos aislados.

El problema con lo que hacemos por instinto es que, a menudo, no lo hacemos tan bien como cuando lo hacemos de forma más consciente. Cuando piensas sobre tus cosas con enfoque e intención creas mucho más valor. Lo mejor es que este comportamiento se puede practicar y convertir en hábito, lo que significa que puedes automatizarlo también.

Cuando únicamente recopilas o capturas, el alivio es solo temporal. Tienes la sensación de control pero acaba desapareciendo. Has acabado momentáneamente con el ruido pero el ruido volverá. Además, si solo recopilas o capturas, te resultará imposible “mover” las cosas fuera de tu cabeza. Simplemente las “copiarás” a otro sitio pero seguirán estando donde estaban. El estrés se alimenta de oscuridad. Si no “aclaras”, el estrés no desaparece.

En mi opinión, los hábitos de “capturar”, “aclarar” y “revisar” son las tres claves del éxito en la implantación de GTD. Hasta ahora, siempre que alguien me ha dicho que GTD no le funcionaba o que no lograba implantarlo, he podido comprobar que fallaba en al menos uno de estos tres hábitos. Dicho de otra forma, si recopilas o capturas bien, procesas o aclaras bien y revisas bien, tu sistema GTD será “a prueba de bombas”. En concreto, el hábito de aclarar o procesar es el que considero más difícil de los tres. Ya iremos viendo por qué.

Por ahora, la idea clave es que el mejor antídoto para el estrés es el control y que el control se obtiene cuando procesas o aclaras lo que has recopilado o capturado en tus bandejas de entrada. En resumen, hay que aclarar para obtener el control.

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