Redes Productivas con OPTIMA12: Adiós al Problema del Gorrón

bola de billar desproporcionada Redes Productivas con OPTIMA12: Adiós al Problema del GorrónEn 1965, Mancur Olson publicaba “La lógica de la acción colectiva: bienes públicos y la teoría de grupos“, obra en la que plantea el conocido “problema del gorrón“, también llamado “problema del polizón” (“free-rider problem”, en inglés). Al igual que la teoría de juegos, se trata de uno de los temas a los que no he dejado de dar vueltas desde que los descubriera en la facultad gracias a mi profesor de Cambio Social por aquel entonces, Enrique Gil Calvo, un auténtico crack con el que disfruté y aprendí un montón.

De forma resumida, lo que Olson viene a decir es que las personas integrantes de un grupo que actúa colectivamente se ven tentadas a actuar como “gorrones”, es decir, a aprovecharse de los esfuerzos de las demás personas, siempre que los beneficios obtenidos por el grupo se distribuyan entre todo el grupo. Por el contrario, si los beneficios del grupo se reparten únicamente entre las personas que han contribuido activamente a su consecución, entonces la tentación de actuar como “gorrón” se desvanece.

Para entendernos, gorrón es cualquier persona que se aprovecha de los esfuerzos ajenos sabiendo que ello no va a conllevar repercusiones negativas a la hora de beneficiarse del esfuerzo colectivo. Si alguna vez has escuchado eso de “ya habrá alguien que lo haga”, probablemente estabas ante un gorrón.

Lo que plantea Olson es que los grupos grandes se encuentran con costes relativamente altos a la hora de organizarse para actuar colectivamente, costes que incluyen los asociados al control social necesario para evitar que aparezcan gorrones. Por el contrario, en los grupos pequeños estos costes son mucho menores.

Del mismo modo, en un grupo grande, el beneficio per capita en caso de obtenerse el resultado deseado es generalmente menor que en un grupo pequeño, ya que hay que repartirlo entre más personas.

Si tenemos en cuenta todo lo anterior, veremos que el incentivo para contribuir en un grupo disminuye en la medida que el tamaño del grupo aumenta y por eso los grupos grandes tienen mayores problemas a la hora de trabajar por un interés común que los grupos pequeños.

Entender bien en qué consiste, cómo opera y, sobre todo, como evitar el problema del gorrón es para mí un requisito fundamental para poder abordar de forma rigurosa el análisis de la productividad organizativa, ya que su existencia impacta considerablemente en la eficacia y la eficiencia de las organizaciones del conocimiento.

Esto es así porque, como ya he comentado en numerosas ocasiones, en las organizaciones del conocimiento la productividad depende cada vez menos de los procesos y las tecnologías y cada vez más de sus personas, hasta tal punto que podría afirmarse que la productividad de las organizaciones del conocimiento es el resultado agregado de las productividades individuales de las personas que integran la organización.

Cualquiera que trabaje o haya trabajado en una gran organización sabe que en todas ellas hay gorrones. Y esta situación es hasta cierto punto inevitable porque, más que algo achacable a las personas, está muy directamente vinculada al tamaño de la organización, que lo propicia. Es más, los sistemas que formalizan estructuras de control no social, como son las jerarquías, potencian aún más este fenómeno, ya que a los gorrones se suman los pelotas.

Cuando las organizaciones se quejan de que sus empleados no están suficientemente “engaged” o comprometidos, lo que realmente están diciendo es que el impacto del “problema del gorrón” está alcanzando proporciones preocupantes. Tengo desde hace años un post a medio terminar sobre cómo el problema del gorrón afecta, y afectará cada vez más, a la situación de las organizaciones actuales, así que cualquier día me animo y lo acabo de una vez icon wink Redes Productivas con OPTIMA12: Adiós al Problema del Gorrón

Una de las ventajas de las redes productivas frente a las grandes organizaciones jerárquicas es su carácter fractal, lo cual les posibilita alcanzar un tamaño considerable sin por ello perder la “dimensión humana” que permite mantener bajos los costes de control colectivo. Llevado al extremo, en un grupo de dos (díada), el problema del gorrón rara vez es un problema porque el control mutuo es muy fácil y sin apenas coste.

En OPTIMA12® trabajamos teniendo muy en cuenta todo lo anterior y utilizamos dos conceptos directamente relacionados con ello. Son los conceptos de “fractal productivo” y de “productividad P2P“, conceptos sobre los que, en su momento, también escribiré con mucha más profundidad.

Por ahora, la idea principal es que, cuanto menor es el grupo, mayor es la necesidad que sienten las personas que lo forman de expresar su interés genuino de forma constante e inequívoca, demostrando al resto del grupo que su compromiso con el objetivo común es auténtico. Por eso podemos afirmar que las redes productivas son en realidad redes de intereses a partir de los cuales se tejen compromisos.

Estos espacios de compromiso resultan de por sí bastante disuasorios para los gorrones. Sin embargo, en OPTIMA12® vamos un paso más allá y establecemos un mecanismo de feedback que además posibilita el aprendizaje y la mejora continua. Este mecanismo de feedback opera dando visibilidad a la red sobre cuales son los compromisos concretos alcanzados entre los nodos y cuál es en cada momento el grado de cumplimiento de los mismos. De esta forma se establece una dinámica en la que los nodos ajustan, matizan y renegocian los compromisos alcanzados las veces necesarias hasta asegurar su cumplimiento, contribuyendo así a decir definitivamente adiós al problema del gorrón.

Liderar es Distinto de Incordiar

trabajo colaborativo Liderar es Distinto de Incordiar90% de lo que llamamos “management” consiste en poner difícil a la gente que haga su trabajo

Peter Drucker

En el post que escribía hace algunas semanas sobre las 3 caras del liderazgo, compartía mis reflexiones sobre la esencia, la estética y las perversiones del liderazgo. Hoy me gustaría complementar aquel post con algunas reflexiones adicionales sobre el abismo que normalmente separa la realidad práctica que se vive en las organizaciones de lo que habitualmente escuchamos en los grandilocuentes discursos de marketing sobre liderazgo.

Las teorías sobre liderazgo que se manejan a nivel empresarial abusan de la épica. Se construyen, sobre todo, a base de cosmética, sin apenas sustancia. Y esta tendencia va a peor. Demasiados discursos “facilones”, con mucho storytelling y poca información útil, y muy pocos con contenido relevante y aplicable sobre qué hay que hacer (y que no) y aún menos sobre cómo hacerlo.

Si todo quedara ahí, tendría un pase. El problema es la basura carga ideológica que llevan por debajo. Mentira tras mentira. En cantidades industriales. Lo que más me sorprende es que haya gente que siga escuchándolas y, sobre todo, que haya gente que siga creyéndoselas.

Dicen que los líderes son necesarios porque alguien tiene que motivar, inspirar, transformar, innovar, gestionar el compromiso… ¿Seguro? Me encantaría saber qué piensan las personas que trabajan en las organizaciones sobre en qué medida sus “líderes” motivan, inspiran, transforman, innovan o gestionan el compromiso…

El feedback que a menudo me llega es precisamente el contrario. Los “líderes” de la organización, a todos los niveles, acaban convirtiéndose a menudo en la peor pesadilla para mucha gente. A día de hoy son sin duda una de las fuentes principales de preocupaciones, interrupciones, frustración, desorientación y estrés. La gente es feliz cuando su jefe desaparece.

Me deja perplejo que nadie haga nada ante una situación como esta. Porque hablamos de una situación generalizada. Es un discurso políticamente incorrecto pero no por ello menos real y ubicuo. Si preguntas a la gente en las organizaciones qué cambio le ayudaría a ser más productiva, en la mayoría de los casos sería “no tener jefe”. Si la realidad es así, ¿quiénes ganan entonces con todas estas fantasías sobre el liderazgo?

Seamos serios, por favor. La mayoría de la gente no necesita ni que la motiven, ni que la inspiren, ni que la transformen ni que la innoven… Lo único que la gente necesita es que le digan claro qué se espera de ellas, para qué va a servir que lo hagan y que se trate de algo coherente y con sentido. La gente necesita que le den los medios para hacer lo que le piden y plazos razonables para poder hacerlo con un mínimo de calidad. La gente necesita que no le cambien las prioridades constantemente y que no la interrumpan cada 10′. En resumen, la gente necesita, sobre todo, claridad, recursos y que la dejen trabajar en paz.

Las personas que trabajan en el trabajo del conocimiento no necesitan líderes ni jefes. Necesitan autonomía, maestría y propósito. Y también necesitan saber que cuentan con ayuda real, que cuando se encuentran con un problema o carecen de algo imprescindible para llevar a cabo su trabajo, su “líder” es su persona de confianza, aquella a la que poder pedir ayuda en lugar de ser el principal problema a superar.

Peter Drucker lo dijo de forma clara y precisa: “El trabajador del conocimiento no puede ser supervisado ni de cerca ni en detalle. Simplemente puede ser ayudado“. Este es el único liderazgo necesario en el trabajo del conocimiento. ¿Por qué nos empeñamos entonces en seguir diciendo a los managers que tienen que hacer esto y lo otro en lugar de decirles simplemente “lo único que tienes que hacer es ayudar a tu gente a hacer su trabajo“? A lo mejor es tan fácil como preguntar a las personas qué necesitan en lugar de decidirlo por ellas.

Si los “líderes” asumieran que su papel es ayudar, las personas y las organizaciones en general ganarían un montón. Entonces, ¿por qué no lo hacemos? Porque liderar en el trabajo del conocimiento es muy fácil. Tan fácil como preguntar y ayudar. Tan fácil como no incordiar.

Redes Productivas: Dependencia Frente a Subordinación

secuencia de saltos Redes Productivas: Dependencia Frente a Subordinación

El fallo está en el sistema, no en las personas.

Peter Drucker

Ya he comentado por aquí en varias ocasiones que las estructuras jerárquicas tradicionales son disfuncionales cuando se trata de trabajo del conocimiento. Sobre esta realidad son cada vez más las voces que coinciden, tanto fuera como dentro de las organizaciones.

Los motivos por los que el cambio apenas se produce, o se produce tan lentamente, son diversos pero yo me quedaría fundamentalmente con dos. Por una parte, la natural resistencia al cambio – reforzada en este caso por el hecho de que quienes deberían promover el cambio serían los principales afectados por él – y, por otra parte, la falta de una ruta clara y segura de transición desde el modelo actual al futuro.

Fruto de esta situación, en los próximos tiempos iremos viendo propuestas alternativas a las tradicionales jerarquías. De hecho, ya hay alguna por ahí. El riesgo que esto conlleva es que no faltarán oportunistas que intenten “colar” modelos supuestamente alternativos y que en realidad sean los mismos perros de siempre pero con distintos collares, algo que ya viene ocurriendo tradicionalmente en el mundo del management.

Del mismo modo que nosotros sabemos por qué los managers no aprenden de management, lo saben también los oportunistas y no van a dudar en aprovecharlo a su favor. Así que es más que probable que veamos un buen número de vistosas puestas en escena con escasa esencia, por no decir ninguna. De hecho, con lo que nos encontraremos en la mayoría de los casos es con un reconocimiento explícito de algo que ya viene ocurriendo de forma tácita desde hace tiempo.

Veamos un ejemplo. En las organizaciones del conocimiento, el modelo jerárquico no funciona. Esto es un secreto a voces. El volumen de trabajo y el ritmo de cambio hace que sea materialmente imposible que los managers tomen todas las decisiones que tendrían que tomar según lo establecido. Para solucionar este problema se recurrió al tan socorrido “hacer de defecto virtud” y se “inventó” el empowerment (empoderamiento).

La invención del empowerment es brillante, porque reviste de valor una incapacidad del sistema. Pero lo cierto es que el manager no empodera porque quiere sino porque no puede no empoderar. De hecho, lo que sucede la mayoría de las veces es que las personas se empoderan ellas solas. Si lo pensamos, no empoderarte es lo mismo que aprovecharte de las ineficacias del sistema para “escaquearte”. Por otro lado, lo que ocurre cuando el manager se resiste al empoderamiento es que nos encontramos con el micro-management (micro-gestión) y el sistema funciona aún peor.

Como decía antes, veremos muchas iniciativas en esta misma línea, es decir, revestir de innovación rupturista situaciones que ya son así de facto. El objeto de este post es proporcionar un criterio claro que permita diferenciar las redes productivas de todas estas variantes de las estructuras jerárquicas.

Esta distinción es clave porque ambos tipos de estructuras operan en paradigmas muy distintos y eso hace que su capacidad transformadora real sea también completamente distinta. Las redes productivas parten del principio de que la eficacia colectiva eficiente solo es posible cuando la autonomía, el propósito y la maestría pueden alcanzar valores máximos, y eso conlleva operar en espacios de libertad y responsabilidad. Las jerarquías parten del principio de que la eficacia colectiva eficiente solo es posible cuando existe una clara división de roles y responsabilidades, lo cual conlleva operar en espacios de poder.

Retomando el ejemplo anterior, el empoderamiento solo tiene cabida en espacios que giran en torno al poder y es por tanto redundante en las redes productivas. Escribiré en detalle sobre esto más adelante.

Una forma fácil de distinguir una red de cualquier variante de la jerarquía es prestar atención a cómo se toman las decisiones. ¿Cómo se prioriza en una red productiva? ¿Quién toma la decisión en caso de conflicto? ¿Quién tiene la última palabra? ¿Qué nos asegura que se alcancen los objetivos?

Las jerarquías están tan viciadas que son incapaces de buscar soluciones fuera de sí mismas. Todo gravita alrededor de ellas y está orientado a consolidarlas y perpetuarlas. Sin embargo, en las redes productivas las preguntas anteriores pierden toda su trascendencia. Es más, son irrelevantes. Veamos por qué.

Ya hemos dicho aquí que una red productiva se teje alrededor de un proyecto. Por tanto, los objetivos y las prioridades no vienen definidos por personas, sino por el proyecto en sí. Un proyecto entendido como se entiende en GTD, es decir, como una secuencia ordenada de pasos que conduce a un resultado SMART. Esto facilita mucho las cosas porque sustituye un proceso de toma de decisiones basado en egos y factores subjetivos por otro basado en hechos objetivos, ya que hay pasos que tienen que darse necesariamente antes que otros, al margen de cualquier opinión individual.

Dicho de otro modo, se sustituye un proceso de toma de decisiones subjetivas basado en la subordinación, es decir, en personas que tienen que acatar las decisiones de otras personas, por un proceso de toma de decisiones objetivas basado en la dependencia, es decir, en “qué pasos dependen de qué pasos” en la secuencia de acciones que conduce al resultado.

Esta “objetivación” del proceso de toma de decisiones debería ser suficiente para eliminar buena parte de los problemas que se producen hoy día en las organizaciones jerárquicas en relación con las decisiones. Problemas que rara vez tienen que ver con el cliente y sus intereses y sí, casi siempre, con las luchas internas de poder y los egos.

Y aun llegado el caso en el que la decisión no fuera evidente, la solución también es sencilla. Si hemos dicho que el proyecto surge como respuesta a una necesidad de un cliente, entonces la decisión última la toma siempre el cliente.

Resulta así que la jerarquía no solo no es necesaria sino que molesta. Las decisiones son evidentes a partir del proyecto y, en caso de duda, el cliente decide. Los egos, las luchas de poder, las opiniones y las preferencias personales ajenas al propósito del proyecto solo son obstáculos.

Nos encontramos ante un reto de dimensiones colosales porque los intereses en juego son muchos. Aun así, cada vez resulta más evidente que tiene que haber estructuras alternativas mucho más eficaces y eficientes que las viejas jerarquías y sus variantes. Por eso es prioritario buscar, investigar y probar hasta dar con ellas.

Porque, como el propio Peter Drucker dejó muy claro hace ya algunos años, “La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso“.

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