Redes Productivas: Dependencia Frente a Subordinación

secuencia de saltos Redes Productivas: Dependencia Frente a Subordinación

El fallo está en el sistema, no en las personas.

Peter Drucker

Ya he comentado por aquí en varias ocasiones que las estructuras jerárquicas tradicionales son disfuncionales cuando se trata de trabajo del conocimiento. Sobre esta realidad son cada vez más las voces que coinciden, tanto fuera como dentro de las organizaciones.

Los motivos por los que el cambio apenas se produce, o se produce tan lentamente, son diversos pero yo me quedaría fundamentalmente con dos. Por una parte, la natural resistencia al cambio – reforzada en este caso por el hecho de que quienes deberían promover el cambio serían los principales afectados por él – y, por otra parte, la falta de una ruta clara y segura de transición desde el modelo actual al futuro.

Fruto de esta situación, en los próximos tiempos iremos viendo propuestas alternativas a las tradicionales jerarquías. De hecho, ya hay alguna por ahí. El riesgo que esto conlleva es que no faltarán oportunistas que intenten “colar” modelos supuestamente alternativos y que en realidad sean los mismos perros de siempre pero con distintos collares, algo que ya viene ocurriendo tradicionalmente en el mundo del management.

Del mismo modo que nosotros sabemos por qué los managers no aprenden de management, lo saben también los oportunistas y no van a dudar en aprovecharlo a su favor. Así que es más que probable que veamos un buen número de vistosas puestas en escena con escasa esencia, por no decir ninguna. De hecho, con lo que nos encontraremos en la mayoría de los casos es con un reconocimiento explícito de algo que ya viene ocurriendo de forma tácita desde hace tiempo.

Veamos un ejemplo. En las organizaciones del conocimiento, el modelo jerárquico no funciona. Esto es un secreto a voces. El volumen de trabajo y el ritmo de cambio hace que sea materialmente imposible que los managers tomen todas las decisiones que tendrían que tomar según lo establecido. Para solucionar este problema se recurrió al tan socorrido “hacer de defecto virtud” y se “inventó” el empowerment (empoderamiento).

La invención del empowerment es brillante, porque reviste de valor una incapacidad del sistema. Pero lo cierto es que el manager no empodera porque quiere sino porque no puede no empoderar. De hecho, lo que sucede la mayoría de las veces es que las personas se empoderan ellas solas. Si lo pensamos, no empoderarte es lo mismo que aprovecharte de las ineficacias del sistema para “escaquearte”. Por otro lado, lo que ocurre cuando el manager se resiste al empoderamiento es que nos encontramos con el micro-management (micro-gestión) y el sistema funciona aún peor.

Como decía antes, veremos muchas iniciativas en esta misma línea, es decir, revestir de innovación rupturista situaciones que ya son así de facto. El objeto de este post es proporcionar un criterio claro que permita diferenciar las redes productivas de todas estas variantes de las estructuras jerárquicas.

Esta distinción es clave porque ambos tipos de estructuras operan en paradigmas muy distintos y eso hace que su capacidad transformadora real sea también completamente distinta. Las redes productivas parten del principio de que la eficacia colectiva eficiente solo es posible cuando la autonomía, el propósito y la maestría pueden alcanzar valores máximos, y eso conlleva operar en espacios de libertad y responsabilidad. Las jerarquías parten del principio de que la eficacia colectiva eficiente solo es posible cuando existe una clara división de roles y responsabilidades, lo cual conlleva operar en espacios de poder.

Retomando el ejemplo anterior, el empoderamiento solo tiene cabida en espacios que giran en torno al poder y es por tanto redundante en las redes productivas. Escribiré en detalle sobre esto más adelante.

Una forma fácil de distinguir una red de cualquier variante de la jerarquía es prestar atención a cómo se toman las decisiones. ¿Cómo se prioriza en una red productiva? ¿Quién toma la decisión en caso de conflicto? ¿Quién tiene la última palabra? ¿Qué nos asegura que se alcancen los objetivos?

Las jerarquías están tan viciadas que son incapaces de buscar soluciones fuera de sí mismas. Todo gravita alrededor de ellas y está orientado a consolidarlas y perpetuarlas. Sin embargo, en las redes productivas las preguntas anteriores pierden toda su trascendencia. Es más, son irrelevantes. Veamos por qué.

Ya hemos dicho aquí que una red productiva se teje alrededor de un proyecto. Por tanto, los objetivos y las prioridades no vienen definidos por personas, sino por el proyecto en sí. Un proyecto entendido como se entiende en GTD, es decir, como una secuencia ordenada de pasos que conduce a un resultado SMART. Esto facilita mucho las cosas porque sustituye un proceso de toma de decisiones basado en egos y factores subjetivos por otro basado en hechos objetivos, ya que hay pasos que tienen que darse necesariamente antes que otros, al margen de cualquier opinión individual.

Dicho de otro modo, se sustituye un proceso de toma de decisiones subjetivas basado en la subordinación, es decir, en personas que tienen que acatar las decisiones de otras personas, por un proceso de toma de decisiones objetivas basado en la dependencia, es decir, en “qué pasos dependen de qué pasos” en la secuencia de acciones que conduce al resultado.

Esta “objetivación” del proceso de toma de decisiones debería ser suficiente para eliminar buena parte de los problemas que se producen hoy día en las organizaciones jerárquicas en relación con las decisiones. Problemas que rara vez tienen que ver con el cliente y sus intereses y sí, casi siempre, con las luchas internas de poder y los egos.

Y aun llegado el caso en el que la decisión no fuera evidente, la solución también es sencilla. Si hemos dicho que el proyecto surge como respuesta a una necesidad de un cliente, entonces la decisión última la toma siempre el cliente.

Resulta así que la jerarquía no solo no es necesaria sino que molesta. Las decisiones son evidentes a partir del proyecto y, en caso de duda, el cliente decide. Los egos, las luchas de poder, las opiniones y las preferencias personales ajenas al propósito del proyecto solo son obstáculos.

Nos encontramos ante un reto de dimensiones colosales porque los intereses en juego son muchos. Aun así, cada vez resulta más evidente que tiene que haber estructuras alternativas mucho más eficaces y eficientes que las viejas jerarquías y sus variantes. Por eso es prioritario buscar, investigar y probar hasta dar con ellas.

Porque, como el propio Peter Drucker dejó muy claro hace ya algunos años, “La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso“.

La Jerarquía, ¿Necesidad o Costumbre?


Hasta que vi este tweet de Xavier Marcet hace unos días, no conocía a Steve Denning. Reconozco que lo que me hizo descubrirlo es que me llamó la atención el “No way!” final de su tweet original, así que hice click y me leí su post.

Francamente, esperaba un poco más de solidez en su razonamiento. Entiendo que Steve escribe fundamentalmente sobre liderazgo, así que me parece lógico que defienda la jerarquía, pero me defraudó la poca solidez de sus argumentaciones.

Denning afirma que en las organizaciones del futuro tendrá que seguir habiendo managers, aunque el rol de estos haya cambiado profundamente. Son varias las razones que esgrime para defender esta afirmación, algunas un tanto pintorescas como que “alguien tendrá que firmar los cheques”, pero la que me parece mejor es la final: “If anything is to get done, an organization has to have managers”, es decir, “si hay algo que debe hacerse, una organización tiene que tener managers“. A mí me gustaría que hubiera explicado un poco más en qué se basa para llevar a cabo esa afirmación. Al fin y al cabo, hay organizaciones con managers en las que se quedan muchas cosas sin hacer y otras organizaciones en las que no hay managers y se hacen muchas cosas…

Pero el camino que emprende Denning para apoyar sus tesis me parece bastante flojito. Lo primero, unas pinceladas de organicismo al más puro estilo Spencer: el cuerpo humano es jerárquico; el lenguaje es jerárquico; la música es jerárquica. La que más me gustó fue la frase “the entire universe is hierarchical in nature” (el universo entero es jerárquico por naturaleza). Imagino que me he perdido algo pero no sé si el carbono va antes en la “jerarquía natural” que el oxígeno o si el padre está subordinado a la madre o es al revés o quién manda a quién, si el agua a la tierra o la tierra al agua.

De todos modos, lo mejor del post para mi gusto es la parte en la que, muy a pesar suyo y contradiciendo todo lo que ha dicho hasta ese momento, Denning se ve obligado a reconocer que hay organizaciones que consiguen que se hagan las cosas y en las que no hay managers. Menciona el caso concreto de Valve, al que de inmediato intenta descalificar diciendo “Valve can let people do what they want, so long as the firm is making a ton of money”, es decir, “Valve puede dejar a la gente hacer lo que quiera, en tanto en cuanto la empresa siga ganando un montón de dinero”.

O sea, que si ganas mucha “pasta” no necesitas jerarquía. No sé, pero a mí se me ocurre que la situación de Valve se puede interpretar de varias formas alternativas, como por ejemplo, “si no tienes jerarquía, puedes ganar un montón de pasta” o “si quieres ganar mucha pasta, elimina las jerarquías”, por citar un par de ellas.

No quiero alargarme más sobre el post de Steve Denning porque no quiero aburrirte y porque tampoco creo que el post lo merezca.

La posición de Denning es la mayoritaria. Es la misma que defienden muchos expertos en management, famosas escuelas de negocio, altos directivos y managers y empleados de todos los niveles. Pero eso no significa que las afirmaciones de Denning sean ciertas.

Lo que es cierto es que en el universo hay cosas que se estructuran de forma jerárquica y cosas que no, que a día de hoy hay organizaciones (las más) cuya estructura es una jerarquía y otras organizaciones (las menos) que no son jerárquicas y funcionan igual de bien o mejor que las anteriores.

También es cierto que el que las cosas hayan sido siempre de determinada manera no implica en absoluto que no puedan dejar de serlo en cualquier momento, del mismo modo que es cierto que el trabajo del conocimiento no ha sido relevante hasta la segunda mitad del siglo pasado y que, por lo general, los nuevos problemas suelen requerir de nuevas soluciones.

Personalmente dudo mucho que las jerarquías desaparezcan en algún momento. Creo que las jerarquías son estructuras funcionales en muchos escenarios imaginables, lo mismo que creo que no son la única estructura funcional posible. Por lo que se está viendo, parece que las estructuras jerárquicas no acaban de responder todo lo bien que deberían a las nuevas necesidades derivadas de la economía del conocimiento hacia la que nos dirigimos, al igual que parece ser que las redarquías podrían ser una estructura alternativa que funcionara mejor.

Aún es este caso, no me atrevería a afirmar que el universo es redárquico por naturaleza ni que las organizaciones del futuro serán redárquicas porque habrán desaparecido los cheques y ya no habrá que firmarlos. Me limito a proponer un modelo que, en mi opinión y según mi limitada experiencia hasta ahora, parece prometedor de cara a resolver los problemas que plantea el trabajo del conocimiento.

Y, como resumen de todo lo anterior, me parece muy importante tener claro que el que algo haya sido siempre de una determinada manera significa únicamente que se ha convertido en costumbre y no implica en modo alguno que sea la única alternativa ni que tenga que seguir siendo así por necesidad.

Conversando en Red sobre Redes Productivas

nodo de red Conversando en Red sobre Redes ProductivasAfortunadamente, mi post 7 Reflexiones sobre Redes Productivas generó una conversación aún más rica de lo que esperaba y en la que, hasta el momento de escribir esto, han participado ya Amalio Rey, Paz Garde y David Sánchez.

Amalio, por ejemplo, comentaba que necesitó un post para cubrir todos los aspectos que quería incluir en su comentario y yo me encuentro ahora ante una situación similar si quiero evitar que la mitad de lo que diga no se entienda. Así que vamos allá.

La primera pregunta que plantea Amalio es “¿qué diferencias hay entre una “red” cualquiera y una “red productiva”? Como bien apuntaba el propio Amalio, y más tarde confirmaba Paz en su post, cuando utilizo el adjetivo “productivas” lo hago intencionadamente para referirme a un tipo muy concreto de redes, y lo hago para diferenciarlas de otros tipos de redes como pueden ser las redes sociales y las redes de aprendizaje o redes de conocimiento.

Una red productiva es aquella que se genera alrededor de un proyecto cuyo objetivo es producir un bien, o un servicio, destinado a satisfacer una o más necesidades de un cliente. Esto suele implicar, como explican Paz y Amalio, que existan una serie de exigencias y limitaciones en cuanto a plazos, recursos, requisitos, calidades, costes, etc.

Por otra parte, me parece importante destacar la distinción que hace Paz entre red productiva en cuanto al objeto de la red (“qué” hace) y red productiva en cuanto a estructura que logra resultados de forma eficiente y eficaz (“cómo” lo hace). Y me parece importante porque a mí lo que me interesan son la “redes productivas productivas”, es decir, las redes que producen resultados de forma eficaz y eficiente. Porque una red puede ser productiva – en el sentido de que consigue resultados – aunque los consiga de forma ineficaz e ineficiente, del mismo modo que una red no productiva – en el sentido de que no produce bienes o servicios para un cliente, como por ejemplo una red de conocimiento o aprendizaje – puede funcionar también de forma eficaz y eficiente.

Volviendo a la conversación anterior, decía Amalio que la existencia de unos “objetivos de la red” introduce una tensión singular en el funcionamiento de cualquier red. Si bien estoy de acuerdo en que hay casi tantas diferencias entre una red productiva y cualquier otro tipo de red como puede haberlas entre cualquier red y una estructura de no-red, la afirmación de Amalio conlleva de forma implícita que la red ya existe cuando surge el proyecto, algo que por definición es contrario a lo que yo llamo red productiva.

Antes de existir el proyecto puede existir una red pero, aunque pueda ser así en muchos casos, no tiene por qué ser necesario, ya que los nodos que se aglutinan alrededor del proyecto pueden proceder de redes diversas e independientes entre sí. Como decía en mi anterior post, “es el proyecto quien genera la estructura, no la estructura quien condiciona y limita el proyecto“. Si antes de surgir el proyecto existe ya una red, nunca podrá ser – por definición – una red productiva con relación a ese nuevo proyecto (aunque sí podría serlo con relación a otros) sino que habitualmente se tratará de una Comunidad de Práctica (CoP). Si cuando surge el proyecto existe ya una CoP, habrá nodos de esa red previa a los que les interese y se adhieran a él pero del mismo modo puede haber otros nodos a los que el proyecto no les interese y por tanto no se adhieran al mismo.

Un tema particularmente interesante que plantea Amalio es el de la “estabilidad” de las redes productivas. Partiendo de la base de que, para ser productiva, una red necesita un proyecto que la sustente, la estabilidad de la red productiva dependerá de la existencia o no de un meta-proyecto de red como el que apuntaba Paz. El meta-proyecto de red es una especie de “contenedor de proyectos” que da cabida a los proyectos que van surgiendo, trascendiendo a los mismos. Este es un tema que creo puede dar mucho juego y sobre el que habrá que seguir profundizando.

En cuanto a la distinción entre consenso y consentimiento, se trata de una de las diferencias fundamentales entre una red productiva y el resto de estructuras productivas. En mi experiencia, los procesos de toma de decisiones basados en factores subjetivos, como por ejemplo el consenso, suelen evidenciarse en la práctica como claramente subóptimos, en la medida que no garantizan en modo alguno que las decisiones tomadas sean las correctas, aunque todas las personas estén de acuerdo con ellas.

En el trabajo del conocimiento, la eficacia depende en gran medida de la calidad del proceso de toma de decisiones empleado, luego ser capaces de tomar las decisiones correctas es una de las claves para que una red productiva sea eficaz.

Si partimos además de la base de que la calidad de las decisiones tomadas depende de la calidad de la información disponible para el proceso de toma de decisiones, encontrar la forma óptima de integrar la mayor cantidad posible de información útil relevante para la toma de las decisiones correctas se convierte en la máxima prioridad. Por esta razón, el proceso de toma de decisiones en redes productivas – y en concreto la toma de decisiones por consentimiento integrativo – constituye uno de los elementos fundamentales de nuestra metodología OPTIMA12® y sé que Paz – que es quién está trabajando más a fondo en el tema – tiene intención de escribir largo y tendido sobre ello en los próximos meses.

Otro tema interesante es el que planteaba David al afirmar que es más necesario que nunca aplanar las organizaciones. Las jerarquías, como dice David, no son ni buenas ni malas “per sé”. Simplemente son funcionales o disfuncionales según las circunstancias. Pero, para mí, ese “o” no queda suficientemente claro. Una cosa es aplanar las jerarquías “y” otra cosa es eliminar las jerarquías. Entiendo que aplanar las jerarquías puede ser algo que tiene sentido en un proceso de transición de una estructura a otra pero no acabo de verlo. O la jerarquía es funcional y entonces se mantiene o es disfuncional y entonces se sustituye por otro modelo de estructura. Y si lo procedente es mantener la jerarquía, entiendo que el aplanamiento o no debería ser en función de las necesidades.

Como resumen, un montón de ideas a las que seguir dando vueltas para este apasionante futuro que nos espera: un futuro de redes productivas.

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