Sin No, no Eres Nada

no en camiseta Sin No, no Eres NadaEn los comentarios a mi último post del año pasado, un par de lectores del blog me solicitaban que les ayudara a reflexionar sobre la toma de decisiones orientada a simplificar, es decir, a dejar sin hacer para no abarcar tantas cosas.

Por otra parte, cuando en los talleres que facilito sobre mejora de la productividad y eficacia personal digo, con clara intención provocadora, que GTD es para no hacer, me divierte observar las reacciones, porque siempre las hay y son de lo más variado.

Venimos de donde venimos pero estamos donde estamos. Y donde estamos, al menos las personas que nos dedicamos al trabajo del conocimiento, no tiene nada que ver con de dónde venimos.

Imagina un cazador primitivo que decide volver al poblado sin cazar. O un herrero medieval que decide abandonar la fragua dejando un caballo a medio herrar. O una persona que trabaja envasando sardinas que decide abandonar la línea de producción en mitad de la jornada. ¿Qué pensarías de la “profesionalidad” de esas personas? Dejar las cosas sin terminar, incompletas, “a medias”… Todo ello se asocia con baja profesionalidad.

También es cierto que el cazador primitivo, el herrero medieval y la persona que envasa sardinas lo tienen relativamente fácil para hacer bien su trabajo, al menos en cuanto a lo que completar la tarea se refiere. Lo tienen fácil porque la tarea es evidente: saben qué es lo que hay que hacer para que esté hecho. Esto significa que no se ven obligados a tomar decisiones sobre qué hay que hacer, qué hacer antes, qué hacer después y qué dejar sin hacer.

Además tienen la suerte de que su trabajo es relativamente estable y predecible, con poca probabilidad de interrupciones o de cambios constantes de importancia, urgencia y prioridad. Y eso es muy cómodo porque se pueden permitir tener poca o nula asertividad, simplemente porque no la necesitan para ser personas productivas y eficaces en su trabajo.

Pero en la Era del Conocimiento, la historia es bien distinta. La tarea no es evidente, como dice Peter Drucker, sino que hay que definirla. Antes de hacer, es preciso averiguar qué es exactamente lo que hay que hacer y cuándo estará hecho.

Este nuevo entorno es fluctuante, inestable y poco predecible, con constantes cambios de importancia, urgencia y prioridad. Y, para complicar las cosas, el trabajo pendiente casi siempre excede al tiempo disponible para hacerlo.

En estas nuevas circunstancias, la productividad y la eficacia personal pasan necesariamente por dejar cosas sin hacer. Y dejar cosas sin hacer es muy distinto de dejar el trabajo sin hacer. Porque la realidad es que gran parte de las jornadas se pierde en tareas absurdas que no nos acercan a nuestros objetivos, ni a los profesionales ni a los personales; en tiempos de tránsito, en rehacer trabajos que antes ya se hicieron pero se hicieron mal o incompletos.

Este es el primer cambio de paradigma. Dejar de creer que la productividad y la eficacia personal significan hacerlo todo. Las personas productivas y eficaces consiguen resultados relevantes gracias a que dejan sin hacer un montón de cosas irrelevantes.

Porque la productividad y la eficacia personal no consisten en hacer muchas cosas sino en elegir bien y hacer bien las cosas que haces.

Y elegir bien implica necesariamente el ejercicio frecuente, generoso y enérgico de la asertividad. En otras palabras, decir NO y decirlo a menudo, sin titubeos y sin sentirte mal. Si hay algo en lo que coinciden todas las personas que estudian la productividad y eficacia personal es en que decir que sí siempre a todos es la forma más fácil, rápida y segura de cargártela.

El problema es que ser una persona asertiva es más difícil de lo que parece. Es difícil porque a casi todo el mundo le gusta ayudar a otras personas, ser servicial, echar una mano si se puede. Y por esta razón, necesitas tener mucha confianza en ti y contar con un buen motivo para negar eso que te piden.

Piensa por un momento en una situación en que no te costó esfuerzo decir no a algo. Probablemente tenías muy claro que haber dicho sí habría supuesto decir no a otras cosas que para ti eran aún más importantes que eso que te estaban pidiendo.

Esa es la clave. Si cada vez que te planteas decir sí a algo eres consciente de qué te cuesta, de lo que te estás jugando, de a qué otras cosas estás diciendo no, seguramente dirás no mucho más a menudo.

Pero para ello, antes necesitas saber cuáles son todas esas cosas y qué significa cada una de ellas. Es lo que en el método GTD se llama tener control y perspectiva. Solo entonces, cuándo sabes cuáles son tus opciones de elección y qué implica cada una de ellas, reunirás las condiciones para decir no y sentirte bien al hacerlo.

Hasta entonces, la culpabilidad y la duda harán que te resulte muy difícil decir no, aunque en tu interior sientas que es lo que deseas y lo que deberías hacer.

Cuando hayas sentado las bases para tomar buenas decisiones y hayas aprendido a decir no con confianza, habrás dado un paso enorme hacia la consecución de los resultados que realmente te importan y te hacen feliz.

Merece la pena intentarlo porque, sin no, no eres nada.

Gestión del Cambio en las Organizaciones del siglo XXI

articulo leaners magazine Gestión del Cambio en las Organizaciones del siglo XXIHace algunos meses, mi amigo Antonio Crespo (@antoniocrespo), con quién compartí muchos años de mi carrera profesional en HP, me invitaba a colaborar en uno de los proyectos en los que está actualmente involucrado: Leaners Magazine.

La idea de colaborar con un amigo, en un nuevo proyecto que gira alrededor de la innovación, y hacerlo hablando de mi tema favorito, el de la productividad centrada en las personas, me encantó y por eso acepté la invitación de inmediato. El resultado es este artículo que transcribo a continuación y que fue publicado hace algunas semanas. Aprovecho para dar nuevamente las gracias a Antonio y a Mariano (@MarianoFerrera) tanto por la oportunidad de colaborar con ellos como por su apoyo durante la aventura. Si quieres acceder a la versión original (en pdf) publicada en Leaners Magazine, la tienes aquí.

El cambio forma parte de nuestras vidas y de la de nuestras organizaciones. Del mismo modo, la gestión del cambio es algo tan antiguo como las propias organizaciones y a pesar de ello sigue siendo una de sus grandes asignaturas pendientes.

Desde una perspectiva histórica, las teorías tradicionales parten de un paradigma en el cual el cambio, incluso cuando es necesario o beneficioso, no deja de vivirse como algo negativo en sí mismo, como una circunstancia que suele generar rechazo y causar problemas. Por ese motivo, las teorías ortodoxas de la gestión del cambio lo abordan como un mal necesario, estando más preocupadas por “controlarlo”, para que se produzca con éxito, sin problemas y de forma duradera, que por aprovechar todas las oportunidades que ofrece.

Hay que tener en cuenta que estas teorías tradicionales se desarrollaron en un entorno socioeconómico muy distinto al actual, un entorno en el que el factor motivación no era tan relevante para la consecución de resultados como lo es hoy día en el llamado trabajo del conocimiento, ya que los resultados en una cadena de producción dependen esencialmente de los procesos y la tecnología utilizados. Por este motivo, al infravalorar la importancia de la relación entre motivación y resultados, la gestión tradicional del cambio se ha venido planteando más como necesidad de reaccionar puntualmente ante un problema que como explotación continuada de una oportunidad.

Motivaciones

Pero, ¿qué ha cambiado en lo que sabíamos sobre cambio, motivación y resultados?

Por una parte, que en el trabajo del conocimiento hay una relación directa entre resultados y grado de implicación por parte de la personas. Esto supone una diferencia radical frente al trabajo mecánico típico de las cadenas de producción, en el que la motivación tiene un impacto marginal en los resultados.

Por otra parte, como explica Daniel Pink en Drive- The Surprising Truth About What Motivates Us, sabemos que las motivaciones extrínsecas que vienen empleando las organizaciones clásicas de forma generalizada no solo no motivan sino que en determinadas circunstancias son incluso contraproducentes de cara a la consecución de resultados. Sorprendentemente, estas motivaciones extrínsecas sí funcionan cuando se trata de tareas sencillas y rutinarias tipo cadena de producción pero no tareas complejas y diversas como las características del trabajo del conocimiento. En este último caso, la verdadera motivación es intrínseca y depende de los factores autonomía, maestría y propósito, es decir, de que las personas sientan que pueden influir en su trabajo, ejercer y desarrollar sus habilidades y encontrar un sentido a lo que hacen.

Asimismo, como expone Eugenio Moliní, sabemos también que las personas cambian y se comprometen solo cuando quieren y que resisten cualquier intento de forzarles a, o de impedirles, cambiar o comprometerse. En consecuencia, las organizaciones solo cambian realmente cuando una masa crítica de personas decide libremente que quiere cambiar y comprometerse.

De todo lo anterior se deduce que, para una gestión efectiva del cambio, es imprescindible entender que el cambio, cuando se siente como algo impuesto, externo e innecesario, nunca se produce realmente ya que, aunque pueda no ser visible, la resistencia permanece ahí.

Facilitadores del cambio

Para que el cambio sea real tiene que ser aceptado por las personas y para ello tienen que vivirlo como algo propio y con sentido. La clave de la gestión del cambio en el siglo XXI reside en ser capaces de crear los espacios necesarios para que el cambio se produzca a partir de las personas que van a vivirlo, en lugar de serles impuesto por otras personas ajenas al mismo.

En línea con lo anterior, habría que reformular el papel de los managers tradicionales, haciéndolo evolucionar desde un rol coercitivo centrado en la supervisión y el control a otro rol más constructivo centrado en facilitar, conectar personas y crear espacios en los que el talento pueda expresarse en todo su potencial.

Un motivo más para evolucionar el rol tradicional del manager es la necesidad de que los profesionales del conocimiento se responsabilicen de su trabajo. A este respecto, es también importante tener en cuenta que, como señala Manel Muntada, las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad. En ese sentido, las organizaciones fuertemente jerarquizadas son un obstáculo para que este proceso de madurez profesional y responsabilidad tenga lugar.

Porque, lamentablemente, la realidad actual de la mayoría de las organizaciones tradicionales está muy lejos de este ideal. Estas organizaciones continúan ancladas en el paradigma del control, lo que las lleva a monopolizar el proceso de toma de decisiones hasta niveles extremos. Por su parte, los antiguos modelos de gestión del cambio buscan sobre todo cómo convencer de las bondades del mismo, imponiéndolo cuando lo anterior no funciona. ¿Qué lugar queda en estos planteamientos para la autonomía, la maestría y el propósito de las personas? ¿Qué otras alternativas existen?

El “qué” y el “cómo”

Una opción es separar “qué” persigue el cambio de “cómo” conseguirlo y trabajarlos de forma independiente. Habitualmente el “qué” acapara casi todo el “cómo”, dejándolo como algo residual y anecdótico donde no hay espacio para que las personas puedan sentirse autónomas, expresar su maestría y encontrar un propósito. La clave es limitar al máximo el “qué” para maximizar el “cómo”, porque solo cuando el “cómo” es suficientemente relevante tiene el efecto motivador que buscamos.

La productividad de las organizaciones del conocimiento es el resultado agregado de las productividades de todas sus personas y, para ello, no solo los procesos, las tecnologías, las estructuras y cualquier proceso de cambio debe ser desde, por y para las personas, sino que éstas deben poder trabajar de forma autónoma y responsable, expresar su maestría y encontrar un propósito a su trabajo.

Porque el siglo XXI es el siglo de la productividad centrada en las personas.

No Necesitamos Líderes

superheroe corporativo No Necesitamos LíderesQue la literatura tradicional sobre management lleve vertidos varios ríos enteros de tinta sobre los tipos, características, cualidades, competencias, ventajas y desventajas de los múltiples estilos de liderazgo, probablemente signifique algo.

Como mínimo, significa que el liderazgo vende porque, si no, ¿para qué se iban a escribir tantos libros? Y si vende, parece lógico pensar que es porque existe un volumen amplio de personas que sienten la necesidad de hacer algo con relación al liderazgo, sea para mejorarlo, cambiarlo, desarrollarlo o cualquier otra cosa.

Esta necesidad podría a su vez llevarnos a pensar que algo no acaba de funcionar todo lo bien que debiera en las organizaciones y que, en opinión de algunos, las causas del problema guardan relación con el liderazgo. Yo creo que las causas del problema son otras (escribiré sobre ello en otro post) pero podría ser una explicación de por qué tanto interés en el tema.

Me resulta llamativo que, por lo general,  las teorías y enfoques tradicionales sobre el liderazgo tengan en común una sobrevaloración del líder frente al resto de la organización. El líder derrocha cualidades de las que las demás personas del grupo andan escasas. De hecho, la principal contribución del líder al grupo es la aportación de su “excedente” de cualidades. Dicho en otras palabras, si no fuera por su líder, el saldo cualitativo del grupo sería negativo. Es el líder con su “excedente cualitativo” el que afortunadamente no solo compensa y equilibra ese saldo sino también quién logra convertirlo en positivo.

Sí, sé que estoy exagerando un poco pero la esencia de muchas de las teorías sobre liderazgo está más próxima a esta exageración de lo que puede parecer a simple vista. El mensaje implícito en buena parte de los libros de management es que los problemas se solucionan y los resultados se alcanzan gracias a los líderes. Si llevamos ese mensaje a su extremo, muchos problemas permanecerían sin resolver y muchos logros sin alcanzar si no existieran los líderes, ya que la “gente común”, es decir, la inmensa mayoría de las personas, carece de esas capacidades tan preciadas y necesarias para resolverlos y alcanzarlos.

Esto es muy peligroso por varias razones y, sobre todo, porque muchas personas lo creen. Creer que no puedes hacer nada por ti mismo y que necesitas líderes que te resuelvan los problemas es algo que se lleva bien con nuestra pereza, que sintoniza fácil con nuestra naturaleza humana. Erich Fromm analiza espléndidamente este tema en su obra “El miedo a la libertad”, en la que pone de manifiesto como, a veces, contar con un líder puede resultar muy cómodo, ya que nos permite eludir la responsabilidad que conlleva el ejercicio del la libertad. Por eso hay personas que ceden gustosamente parte de su libertad (de pensamiento y de decisión) a un líder a cambio de quedar exentas de responsabilidad.

No necesitamos líderes. No en la era del conocimiento. A lo mejor hubo un tiempo en el que sí los necesitábamos. Imagino que cuando gran parte de la población tenía bastante con sobrevivir, el nivel cultural medio era muy bajo y la capacidad de hacer llegar tu voz y tus ideas era prácticamente nula si pertenecías a determinadas capas sociales, los líderes eran algo inevitable y probablemente incluso necesario.

Del mismo modo, existían causas operativas que podían justificar la existencia de líderes. Cuando los resultados de una organización dependen de la ejecución más o menos sincronizada de instrucciones y, especialmente, cuando los medios para la transmisión de instrucciones son limitados en su eficacia, contar con una estructura articulada en torno a una estratificación de liderazgos puede resultar muy útil. Piensa por ejemplo en un ejército antes de que existieran las telecomunicaciones.

Pero a día de hoy, las primeras y las segundas ya no aplican en las organizaciones del conocimiento. Nos sigue quedando el miedo a la libertad, que es parte importante del problema, pero eso también da para otro post.

La realidad actual es que las personas que trabajan en este tipo de organizaciones no se diferencian sustancialmente en cuanto a nivel de vida, formación y capacidades de aquéllas que las lideran. De hecho, con frecuencia superan a estas últimas, al menos en formación y capacidades.

He conocido a muchos líderes a lo largo de mi carrera profesional: presidentes, vice-presidentes, world-wide managers… Y todos eran tan humanos como tú y como yo, con sus virtudes y sus defectos. Muy pocos me parecieron personas excepcionales, ni a nivel profesional ni a nivel humano. En el fondo, eran personas muy similares a las que puedes encontrar en cualquier otra parte, dentro y fuera de las organizaciones. Y esto se debe a que, generalmente, la gente que lidera lo hace porque sus valores refuerzan determinados comportamientos afines a lo que se considera “buen liderazgo”, no porque sus capacidades objetivas lo justifiquen frente a otras personas con las mismas o mejores capacidades pero con valores distintos.

Por otra parte, tampoco tienen sentido hoy día las causas operativas, ya que la tecnología ha puesto en manos de todo el mundo la capacidad de comunicar rápido, barato y de forma eficaz.

Imagina que las personas superamos el miedo a la libertad y olvida por un momento el hecho de que las organizaciones están estructuradas según un modelo organizativo del siglo XIX que funciona a base de líderes.

En una realidad en la que ya no es cuestión de capacidades ni de necesidades operativas. En un mundo en el que la materia prima es el conocimiento y el valor que producen las personas procede de cómo generan, comparten y aplican ese conocimiento

En esa realidad, yo sigo viendo razones por las que se necesitan maestros, mentores, facilitadores, conectores y coaches pero ¿qué razones existen para seguir necesitando líderes?

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