#GTD4Mgrs: El Impacto del Control en la Efectividad Directiva

El control es un requisito indispensable para la efectividad, no solo para la efectividad directiva sino para la efectividad de cualquier persona. ¿Qué quiero decir con esto?

La palabra «control» tiene connotaciones negativas para mucha gente, especialmente cuando se usa en un contexto jerárquico en el que hay jefes y subordinados. «Control» suele asociarse a «microgestión» o «micromanagement», es decir, a esa obsesión absurda por supervisar hasta el más último detalle operativo del trabajo de otros, asfixiando así cualquier intento de creatividad o iniciativa. El micromanager tipo suele ser una persona para la que la culpa de todo la tienen siempre los demás y, según esta falsa premisa, hay que estar encima de ellos permanentemente para evitar problemas. Es cierto que hay personas incompetentes que la lían parda a la mínima que les dejes pero, afortunadamente, se trata de casos aislados. La realidad es que la mayoría de las personas suele hacer bien su trabajo siempre que: a) sean las indicadas para hacerlo, b) se les diga con claridad qué resultado se espera de ellas y c) cuenten con los medios y el tiempo necesarios para conseguirlo.

Pero en el ámbito de la efectividad directiva, la palabra «control» tiene un significado completamente distinto al que acabo de comentar. En un contexto de efectividad personal y organizativa, el «control» no es solo positivo sino también imprescindible. Tener «control» es la sensación opuesta a la inseguridad, la ansiedad y el estrés. Lo contrario de «sé que me va a explotar algo pero no sé exactamente qué va a ser, ni cuándo ni dónde va a explotar» es «lo tengo todo controlado».

Esta sensación de «control» no se produce porque las «bombas» dejen de explotar, sino porque en lugar de ser explosiones imprevistas, que se suceden de forma constante y aleatoria, pasan a ser explosiones puntuales y normalmente previstas, controladas y elegidas por propia la persona, ante la imposibilidad física de «desactivar» todas y cada una de las bombas que constantemente aparecen ante nosotros. Cuando hablamos de una persona directiva, este cambio, mucho más profundo de lo que puede parecer a simple vista, marca la diferencia entre sentirse dueño de la situación o sentir que la situación se ha adueñado de ti.

Para lograr esta sensación de «control», y que además esto sea algo permanente, es necesario desarrollar una serie de hábitos productivos sencillos pero muy potentes:

  1. Sutituir la memoria como gestor de compromisos por un sistema externo de total confianza
  2. Registrar sistemáticamente en contenedores temporales específicos todos los inputs que entran en nuestro «radar», evitando cualquier tipo de análisis, decisión o filtrado al hacerlo
  3. Vaciar esos contenedores completa y regularmente, analizando qué significan para nosotros los inputs que contienen, qué grado de compromiso precisan por nuestra parte y qué es necesario hacer o no al respecto
  4. Organizar los resultados de dichas decisiones de forma que permitan su utilización posterior de la forma más eficaz y eficiente posible
  5. Revisar periódicamente el sistema, siempre antes de decir qué hacer y además regularmente para mantener la estabilidad del mismo
  6. Cumplir diligentemente los compromisos adquiridos durante el paso 3 y seleccionados en el paso 5 o renegociarlos en caso contrario

Una vez hayas conseguido desarrollar e interiorizar los seis hábitos anteriores, pasarás a contar de forma permanente con un «mapa de opciones completo y actualizado» que te permitirá tomar en cada momento la mejor decisión posible en función de las circunstancias reales en las que te encuentres, con la ventaja adicional de ser consciente de qué otras posibles decisiones habrías podido tomar en su lugar y finalmente decidiste no tomar.

El «control» es indispensable para dejar de trabajar de forma «reactiva e incontrolada» y poder pasar a hacerlo de forma «reactiva pero controlada», algo que supone un salto cualitativo en cuanto a efectividad y que es un paso previo a poder trabajar de forma proactiva. Además de eliminar la sensación de estrés, el «control» permite decidir mejor y hacer mejor. Decidir mejor en la medida que nos da información completa, útil, relevante y actualizada sobre las opciones disponibles en cada instante, lo que redunda en la calidad de la decisión sobre qué hacer y qué no hacer en un momento dado. Hacer mejor porque nos permite trabajar plenamente enfocados en la tarea, con la certeza de que eso es lo mejor que podemos estar haciendo en ese lugar y momento concretos, «estando a lo que hay que estar», sin autointerrupciones ni despistes.

En el trabajo del conocimiento, hay muchas responsabilidades que no pueden cumplirse de forma correcta y satisfactoria trabajando en ellas a intervalos de diez minutos, con el estrés a flor de piel y la cabeza puesta en otras mil cosas. Si además de profesional del conocimiento eres también una persona directiva, tengo una pregunta para ti: ¿Cuánto has reflexionado últimamente sobre qué genera más valor a tu trabajo? Si hace tiempo que no lo haces, te invito a que dediques unos minutos a hacerlo ahora y a que, cuando hayas terminado, respondas sinceramente a lo siguiente: ¿Cuándo fue la última vez que trabajaste una hora entera centrando toda tu atención en un único tema, sin pensar en otras cosas y sin interrupciones? Si la respuesta es menos satisfactoria de lo que te gustaría, la buena noticia es que el cambio es posible y está en tus manos.

¿Imaginas cómo sería trabajar con control y sin estrés?

Repensando la Compensación en el Trabajo del Conocimiento

Una de las críticas más habituales hacia los departamentos de Recursos Humanos es que suelen vivir aislados en su propio mundo, ajenos a la realidad del negocio. No dudo de que haya excepciones pero creo que, al menos en un porcentaje relevante de los casos, nos encontramos ante una crítica merecida y fundada. Las oportunidades para aportar valor son tantas que cuesta entender y aceptar que tanto los departamentos como muchas consultoras de Recursos Humanos sigan dando vueltas una y otra vez a los mismos temas de siempre.

Una de estas claras oportunidades para aportar valor está en el área de Compensación y Beneficios, un clásico entre los clásicos en el mundo de Recursos Humanos. ¿Cuántas innovaciones hemos visto en este campo en las últimas décadas? Ninguna. Sí, es cierto que hemos visto «mejoras», algunas de ellas significativas, pero «mejorar» es distinto de «innovar». Además, muchas de las mejoras en este campo, como la retribución flexible, ni siquiera han llegado de la mano de profesionales de Recursos Humanos, sino de expertos en materia fiscal y laboral.

Uno podría pensar que realmente está ya todo hecho, que el espacio en el que innovar es finito y ya se ha agotado. Nada más lejos de la realidad. Lo cierto es que en este campo, como en muchos otros, está todo por hacer. El problema es que los profesionales de Recursos Humanos siguen anclados en el viejo paradigma del trabajo manual, algo que se ve además reforzado porque las legislaciones vigentes tampoco ayudan mucho, por no decir claramente que están también obsoletas y constituyen uno de los principales obstáculos a la innovación.

El problema es que los supuestos básicos en los que se apoya casi la totalidad de lo desarrollado y empleado hasta la fecha en el campo de la compensación han dejado de ser ciertos en muchos casos. Estos paradigmas parten de una época en la que la mayoría del trabajo era manual y esta es una realidad que ha dejado de existir.

En un trabajo manual, la capacidad real de la persona para influir en el resultado final es limitada. En una cadena de producción, la diferencia entre los resultados de las personas que se limitan a cumplir y las que ponen todo su empeño en realizar un trabajo excelente es imperceptible. La productividad de la cadena de producción y la calidad de sus resultados depende, sobre todo, del proceso de producción y de la tecnología empleada. Esta dependencia es además intencionada, ya que se espera que el producto producido sea homogéneo y con una calidad uniforme. En este contexto, tienen sentido conceptos como «valor del puesto», ya que es el rol, y no la persona que lo ocupa, lo que define la contribución a la cadena de valor añadido.

Cuando la actividad dejó de ser enteramente manual y comenzó a alternarse con trabajo del conocimiento, pudo observarse como las diferencias de rendimiento individual comenzaban a ser cada vez más evidentes en el resultado final, de tal modo que «la persona» que ocupaba «el puesto» comenzaba a tener un peso creciente en «el valor» que el puesto aportaba realmente a la cadena. En este contexto, es cuando aparecen conceptos como «rango o banda salarial». De alguna manera, esta terminología reconoce que debe compensarse diferencialmente en función de la contribución que cada persona hace, pero siempre dentro de unos márgenes. Esto sí supuso una innovación y, en numerosas ocasiones, una importante fricción con los representantes sindicales, que se resistían a admitir este tipo de diferenciaciones por considerarlas injustas.

La situación a día de hoy es radicalmente distinta y, sin embargo, los esquemas compensatorios apenas han cambiado. Me decía un amigo hace unos días que la diferencia entre un programador «bueno» y uno «del montón» puede traducirse en que un mismo proyecto pueda hacerse en un día o en una semana, dando por sentado que hablamos de resultados idénticos en ambos casos en cuanto a funcionalidad y calidad. Por ponerlo en número, estamos hablando de una diferencia en contribución del 500 por cien. Si a esta realidad le aplicamos un esquema clásico de compensación, tenemos un problema, ya que lo estaremos haciendo mal, sí o sí, con uno de los dos programadores, debido a que la amplitud de la «banda salarial» es ridícula para lo que realmente necesitaríamos. En consecuencia, o estaremos sobrecompensando al programador «del montón» o estaremos infracompensando al programador «bueno» y este tipo de errores rara vez sale gratis, sobre todo cuando se cometen de forma sistemática.

Hay quien podría interpretar que estoy hablando de «dirección por objetivos». Nada más lejos de mi intención. Como decía Drucker, «la dirección por objetivos funciona si conoces los objetivos. En el 90 por ciento de las ocasiones no los conoces». Drucker no lo explicita pero a lo que se refiere es a que no los conoces sino que te los inventas. Por eso, de lo que estoy hablando es de «dirección por resultados», que es algo muy distinto. Cumplir o no cumplir un objetivo significa muy poco, porque ya sabemos todos como se fijan los objetivos. Lo que realmente importa son los resultados que la gente consigue. Eso sí que son realidades comparables y por tanto permiten compensar diferencialmente en función de informaciones objetivas en lugar de hacerlo en función de impresiones o sensaciones.

Otro aspecto de la compensación en el que apenas se ha hecho nada relevante es el de la «compensación en intangibles». Porque aquí estoy hablando de Compensación, no solo de Retribución, y Compensación es mucho más que Retribución. Hablamos de la esencia misma de la motivación intrínseca, la que realmente funciona en el trabajo del conocimiento: autonomía, maestría y propósito. ¿Qué avances reales y significativos hemos visto en este área en las últimas décadas? Prácticamente ninguno.

No sé cómo llamarlo. ¿Ceguera? ¿Inconsciencia? ¿Cobardía? ¿Incapacidad? Me resisto a creer que nadie vea la que se está viniendo encima a medio y largo plazo. Esto está teniendo ya consecuencias muy serias en las organizaciones, aunque parece que casi nadie quiere verlas. Si no repensamos urgentemente cómo compensar de forma que la compensación cumpla su papel y que lo haga en función de la contribución real a los resultados en lugar de hacerlo en función de otros parámetros más o menos pintorescos que ya no reflejan la realidad, tendremos un problema.

Se habla mucho del talento y también se repite mucho que todo el mundo tiene talento. Es posible que sea así. Lo que es innegable es que no todo el mundo tiene talento para todo. A lo mejor es que he tenido mala suerte, pero mi experiencia es que, en general, el talento es un bien escaso y, en el trabajo del conocimiento, el talento lo es todo. Si no se sabe compensar al talento, el talento se va y sin talento es difícil generar valor que, al final de todo, es por lo que paga el cliente. ¿Y qué pasa cuándo el cliente no tiene nada por lo que pagar…?

GTD: El Contexto como Factor Clave para Decidir con Enfoque

Tienes muchas cosas que hacer y probablemente no puedas hacerlas todas en cualquier momento ni en cualquier lugar. En ocasiones, necesitarás una herramienta determinada para poder llevarlas a cabo. En otras, necesitarás estar en algún sitio en concreto. A veces, se tratará de cosas que no puedes hacer de forma independiente, sino que necesitas reunirte con alguien para poder realizarlas.

Por otra parte, no todo lo que tienes que hacer te va a llevar el mismo tiempo ni exige el mismo nivel de esfuerzo mental. Habrá cosas que puedas quitarte de encima en cinco o diez minutos y otras que tal vez requieran una hora o más (si requieren mucho más de una hora, seguramente se trate de un proyecto). Del mismo modo, algunas de esas cosas serán relativamente mecánicas y necesitarán un nivel de energía mental limitado, mientras que otras precisarán de tu máxima concentración y lucidez mental para ser hechas de forma óptima y con la calidad requerida.

Lejos de ser un problema, tener conciencia de que hay factores que nos limitan a la hora de decidir qué hacer puede ser una gran ayuda para nuestra efectividad personal.

David Allen contribuye de forma indiscutible a la gestión de esta realidad con un concepto clave para la productividad personal: el contexto. En su primer libro, Organízate con eficacia, Allen nos dice que un contexto es el lugar, herramienta o persona necesarios para poder completar una acción determinada.

Habría estado fenomenal que Allen profundizara en esa línea para aclarar bien el significado y aplicación práctica del concepto «contexto», pero no lo hace. Lo que hace en su lugar, casi inmediatamente a continuación de decir qué es un contexto, es «estropearlo» poniendo como ejemplos de contextos «llamadas» y «leer/revisar». Digo «estropear» porque estos ejemplos, lejos de aclarar y ayudar a entender el concepto, lo que hacen es generar confusión, ya que «llamadas» o «leer/revisar» no son contextos, sino ejemplos de las categorías tradicionales, como »personal» o «trabajo», que usa la gente para clasificar. Siendo coherentes con la definición de contexto que da el propio Allen, los contextos respectivos serían en realidad «teléfono» y «ordenador»/«tranquilidad», o lo que sea que necesites para poder «leer/revisar». Es decir, los contextos son siempre respuestas a la pregunta «¿qué necesito para poder hacer esto?».

Por otra parte, Allen tampoco explica con claridad qué relación hay entre los contextos y el tiempo y la energía disponibles, ni tampoco cuándo en concreto se deben usar unos u otros o si hay que usarlos siempre todos o no. Por si fuera poco, en su último libro, publicado hace unas semanas y que aún estoy leyendo en el momento de publicar este post, «empeora» aún más la situación diciendo que si tu lista de próximas acciones tiene menos de 30 o 40 elementos probablemente no necesites usar contextos… ¿Tú realmente consultarías sistemáticamente una lista con 30 acciones, o más, para decidir qué hacer en cada momento? Yo, desde luego, no.

Para que una lista de uso frecuente sea «usable», tiene que ser breve. En los talleres de mejora de la productividad personal que facilito, la gran mayoría de las personas considera que, en su caso, el límite máximo es 10 elementos. Este hecho, combinado con todo lo anterior, nos da las pistas para poder usar de forma efectiva los contextos y aprovechar al máximo el enorme potencial que encierran.

¿Cómo usar entonces bien los contextos? El principio productivo en el que se basa el contexto tal y como lo plantea David Allen es «agrupar lo que tienes que hacer en función de lo que necesitas para hacerlo». Yo he comprobado que se le puede sacar aún más partido si lo combinamos con el principio productivo de «buscar siempre la forma más eficiente de hacer algo antes de hacerlo». La forma en que aplicamos los contextos en OPTIMA LAB, y como propongo utilizarlos en mi metodología de efectividad personal OPTIMA3®, es precisamente integrando ambos principios productivos. Este planteamiento es significativamente distinto del que propone David Allen en sus libros y funciona mucho mejor en nuestra experiencia . Nuestro planteamiento alternativo para aprovechar al máximo los contextos es el siguiente:

  1. Identificar el contexto: ¿Qué necesito para poder llevar a cabo esta siguiente acción en concreto? Se trata de identificar aquello sin lo cual sería imposible realizar la acción. Si dices que el contexto de algo es «casa» significa que, si no estás en casa, no hay forma posible de hacerlo.
  2. Identificar si se trata de un contexto de agrupación o de decisión. Un contexto de agrupación sirve para consolidar acciones que vas a intentar hacer de una vez, independientemente de que puedas hacerlas todas o no. Por ejemplo, el contexto «supermercado» agrupa todas las acciones «comprar…» que vas a intentar completar la próxima vez que estés en el supermercado. Los contextos tipo «lugar» y «persona» suelen ser de agrupación. Por su parte, un contexto de decisión sirve para integrar acciónes que normalmemente no vas a intentar hacer de un vez, independientemente de que puedas hacerlas todas o no. Por ejemplo, «ordenador» integra todas las acciones para las que necesitas un ordenador y, en principio, no vas a hacerlas todas la próxima vez que te pongas a trabajar con el ordenador. Los contextos tipo «herramienta» suelen ser de decisión.
  3. Si es un contexto de agrupación, ya está. No necesitas preocuparte por nada más. En un contexto de agrupación puedes tener cuantas acciones te hayas comprometido a hacer la próxima vez que estés en ese contexto. Aquí el número de acciones no es un problema ya que lo normal es que las veas únicamente una vez, que será cuando vayas a completarlas por encontrarte en dicho contexto.
  4. Si es un contexto de decisión, entonces tienes que asegurarte de que es «usable» a la hora de tomar decisiones. Eso significa que el número máximo de acciones en los contextos de este tipo debe ser 10. ¿Qué hacer si tienes más de 10 acciones comprometidas en un mismo contexto? Aquí es cuando entran en funcionamiento los pseudo-contextos «tiempo disponible» y «energía disponible». Si por ejemplo tienes más de 10 llamadas que hacer en tu contexto «teléfono», puede que tenga sentido dividir esta lista en dos: «teléfono+mucho tiempo» y «teléfono+poco tiempo» o también podría ser «teléfono+mucha energía» y «teléfono+poca energía». En este caso, la pregunta para identificar el contexto ya no sería únicamente acerca de «¿qué necesito para poder hacerlo?» sino que incluye un factor de eficiencia, es decir, me permite hacer un uso más eficiente de un recurso necesario para completar la acción, que en el ejemplo anterior es el recurso «nivel de energía mental». Si nuestra lista de acciones en el contexto «teléfono» tuviera más de 20 elementos, podríamos combinar estos dos factores de eficiencia, por ejemplo, «teléfono+poco tiempo+poca energía» y demás combinaciones. En definitiva, los pseudo-contextos «tiempo disponible» y «energía diponible» solo tiene sentido usarlos para mantener la usabilidad de los contextos de decisión.
  5. Cuando existe más de un contexto posible, es decir, si hay una acción que para poder hacerla me ofrece más de una opción, seguiremos siempre el criterio de máxima eficiencia, es decir, si por ejemplo hay una acción que puedo completar haciendo una llamada telefónica o enviando un email, tendré en cuenta cuál de esas dos opciones me va a permitir completar la acción de la forma más rápida y eficiente, y utilizaré únicamente esa opción como criterio, en lugar de usar las dos.

En resumen, tener en cuenta los factores objetivos que limitan tu capacidad de decisión, así como los factores objetivos que afectan a la eficiencia con la que puedes completar la acción que decidas hacer, son dos criterios clave que cualquier profesional del conocimiento debería tener en cuenta a la hora de decidir que hacer en cada momento para asegurar su máxima efectividad.

Logo redca
sigue este blog en feedly

Mi perfil en Twitter

Mi perfil en Google+

FacileThings

Categorías

Versión móvil

Código QR