GTD: Aclarar para Obtener el Control

limpiaparabrisas GTD: Aclarar para Obtener el ControlAclarar o procesar es el segundo de los cinco pasos que sugiere la metodología GTD para obtener el control. Es en esta etapa cuando puedes centrarte en todo aquello que en su momento te llamó la atención y lo recopilaste o capturaste.

Cuando aclaras o procesas es cuando realmente piensas sobre tus cosas y tomas decisiones sobre ellas. Esta es la razón por la que GTD está mucho más relacionado con la gestión de la atención y de la mente que con la gestión del tiempo.

En su primer libro, traducido al castellano como “Organízate con Eficacia“, David Allen se refiere a este paso como “procesar”, que nos recuerda metafóricamente a lo que sucede en una cadena de producción, que transforma materia prima en producto elaborado. Tiene todo el sentido porque no olvidemos que una de las principales contribuciones de GTD es aplicar los principios de la cadena de producción al trabajo del conocimiento.

Sin embargo, en “Haz que funcione“, David Allen sustituye “procesar” por “aclarar”. Me parece un cambio acertado porque “aclarar” es un concepto más amplio que “procesar” y, sobre todo, evidencia mucho más quién se beneficia al realizar este paso. Cuando “aclaro” es evidente que también me aclaro yo. Sin embargo, cuando “proceso”, es menos evidente qué gano yo personalmente al hacerlo.

De todos modos, a mí no me acaba de convencer ninguna de las dos, ya que no especifican ni en qué consiste ni cómo llevar a cabo este paso. Si me fijo en “qué pasa” cuando aclaro o proceso, lo que ocurre es que “vacío” las bandejas de entrada, luego “aclarar” o “procesar” consiste realmente en “vaciar bandejas de entrada”. Por otra parte, si me fijo en “cómo lo hago” cuando aclaro o proceso, lo que sucede es que “pienso y tomo decisiones” sobre las cosas que hay en mis bandejas de entrada, luego “aclarar” o “procesar” consiste realmente en “pensar y tomar decisiones”.

Queda un poco largo pero la definición más precisa de “aclarar” o “procesar” sería “vaciar bandejas de entrada pensando sobre las cosas que hay en ellas y tomando decisiones al respecto“.

Habitualmente procesamos de forma automática, casi instintiva. Además no lo hacemos de forma independiente sino que forma parte de un automatismo que incluye recopilar o capturar y también organizar. Dicho de otra forma, recopilar o capturar algo, procesarlo o aclararlo y organizarlo es algo que sucede “todo en uno” y, sobre todo al principio, cuesta bastante entenderlo como una secuencia de pasos aislados.

El problema con lo que hacemos por instinto es que, a menudo, no lo hacemos tan bien como cuando lo hacemos de forma más consciente. Cuando piensas sobre tus cosas con enfoque e intención creas mucho más valor. Lo mejor es que este comportamiento se puede practicar y convertir en hábito, lo que significa que puedes automatizarlo también.

Cuando únicamente recopilas o capturas, el alivio es solo temporal. Tienes la sensación de control pero acaba desapareciendo. Has acabado momentáneamente con el ruido pero el ruido volverá. Además, si solo recopilas o capturas, te resultará imposible “mover” las cosas fuera de tu cabeza. Simplemente las “copiarás” a otro sitio pero seguirán estando donde estaban. El estrés se alimenta de oscuridad. Si no “aclaras”, el estrés no desaparece.

En mi opinión, los hábitos de “capturar”, “aclarar” y “revisar” son las tres claves del éxito en la implantación de GTD. Hasta ahora, siempre que alguien me ha dicho que GTD no le funcionaba o que no lograba implantarlo, he podido comprobar que fallaba en al menos uno de estos tres hábitos. Dicho de otra forma, si recopilas o capturas bien, procesas o aclaras bien y revisas bien, tu sistema GTD será “a prueba de bombas”. En concreto, el hábito de aclarar o procesar es el que considero más difícil de los tres. Ya iremos viendo por qué.

Por ahora, la idea clave es que el mejor antídoto para el estrés es el control y que el control se obtiene cuando procesas o aclaras lo que has recopilado o capturado en tus bandejas de entrada. En resumen, hay que aclarar para obtener el control.

Sin No, no Eres Nada

no en camiseta Sin No, no Eres NadaEn los comentarios a mi último post del año pasado, un par de lectores del blog me solicitaban que les ayudara a reflexionar sobre la toma de decisiones orientada a simplificar, es decir, a dejar sin hacer para no abarcar tantas cosas.

Por otra parte, cuando en los talleres que facilito sobre mejora de la productividad y eficacia personal digo, con clara intención provocadora, que GTD es para no hacer, me divierte observar las reacciones, porque siempre las hay y son de lo más variado.

Venimos de donde venimos pero estamos donde estamos. Y donde estamos, al menos las personas que nos dedicamos al trabajo del conocimiento, no tiene nada que ver con de dónde venimos.

Imagina un cazador primitivo que decide volver al poblado sin cazar. O un herrero medieval que decide abandonar la fragua dejando un caballo a medio herrar. O una persona que trabaja envasando sardinas que decide abandonar la línea de producción en mitad de la jornada. ¿Qué pensarías de la “profesionalidad” de esas personas? Dejar las cosas sin terminar, incompletas, “a medias”… Todo ello se asocia con baja profesionalidad.

También es cierto que el cazador primitivo, el herrero medieval y la persona que envasa sardinas lo tienen relativamente fácil para hacer bien su trabajo, al menos en cuanto a lo que completar la tarea se refiere. Lo tienen fácil porque la tarea es evidente: saben qué es lo que hay que hacer para que esté hecho. Esto significa que no se ven obligados a tomar decisiones sobre qué hay que hacer, qué hacer antes, qué hacer después y qué dejar sin hacer.

Además tienen la suerte de que su trabajo es relativamente estable y predecible, con poca probabilidad de interrupciones o de cambios constantes de importancia, urgencia y prioridad. Y eso es muy cómodo porque se pueden permitir tener poca o nula asertividad, simplemente porque no la necesitan para ser personas productivas y eficaces en su trabajo.

Pero en la Era del Conocimiento, la historia es bien distinta. La tarea no es evidente, como dice Peter Drucker, sino que hay que definirla. Antes de hacer, es preciso averiguar qué es exactamente lo que hay que hacer y cuándo estará hecho.

Este nuevo entorno es fluctuante, inestable y poco predecible, con constantes cambios de importancia, urgencia y prioridad. Y, para complicar las cosas, el trabajo pendiente casi siempre excede al tiempo disponible para hacerlo.

En estas nuevas circunstancias, la productividad y la eficacia personal pasan necesariamente por dejar cosas sin hacer. Y dejar cosas sin hacer es muy distinto de dejar el trabajo sin hacer. Porque la realidad es que gran parte de las jornadas se pierde en tareas absurdas que no nos acercan a nuestros objetivos, ni a los profesionales ni a los personales; en tiempos de tránsito, en rehacer trabajos que antes ya se hicieron pero se hicieron mal o incompletos.

Este es el primer cambio de paradigma. Dejar de creer que la productividad y la eficacia personal significan hacerlo todo. Las personas productivas y eficaces consiguen resultados relevantes gracias a que dejan sin hacer un montón de cosas irrelevantes.

Porque la productividad y la eficacia personal no consisten en hacer muchas cosas sino en elegir bien y hacer bien las cosas que haces.

Y elegir bien implica necesariamente el ejercicio frecuente, generoso y enérgico de la asertividad. En otras palabras, decir NO y decirlo a menudo, sin titubeos y sin sentirte mal. Si hay algo en lo que coinciden todas las personas que estudian la productividad y eficacia personal es en que decir que sí siempre a todos es la forma más fácil, rápida y segura de cargártela.

El problema es que ser una persona asertiva es más difícil de lo que parece. Es difícil porque a casi todo el mundo le gusta ayudar a otras personas, ser servicial, echar una mano si se puede. Y por esta razón, necesitas tener mucha confianza en ti y contar con un buen motivo para negar eso que te piden.

Piensa por un momento en una situación en que no te costó esfuerzo decir no a algo. Probablemente tenías muy claro que haber dicho sí habría supuesto decir no a otras cosas que para ti eran aún más importantes que eso que te estaban pidiendo.

Esa es la clave. Si cada vez que te planteas decir sí a algo eres consciente de qué te cuesta, de lo que te estás jugando, de a qué otras cosas estás diciendo no, seguramente dirás no mucho más a menudo.

Pero para ello, antes necesitas saber cuáles son todas esas cosas y qué significa cada una de ellas. Es lo que en el método GTD se llama tener control y perspectiva. Solo entonces, cuándo sabes cuáles son tus opciones de elección y qué implica cada una de ellas, reunirás las condiciones para decir no y sentirte bien al hacerlo.

Hasta entonces, la culpabilidad y la duda harán que te resulte muy difícil decir no, aunque en tu interior sientas que es lo que deseas y lo que deberías hacer.

Cuando hayas sentado las bases para tomar buenas decisiones y hayas aprendido a decir no con confianza, habrás dado un paso enorme hacia la consecución de los resultados que realmente te importan y te hacen feliz.

Merece la pena intentarlo porque, sin no, no eres nada.

Gestión del Cambio en las Organizaciones del siglo XXI

articulo leaners magazine Gestión del Cambio en las Organizaciones del siglo XXIHace algunos meses, mi amigo Antonio Crespo (@antoniocrespo), con quién compartí muchos años de mi carrera profesional en HP, me invitaba a colaborar en uno de los proyectos en los que está actualmente involucrado: Leaners Magazine.

La idea de colaborar con un amigo, en un nuevo proyecto que gira alrededor de la innovación, y hacerlo hablando de mi tema favorito, el de la productividad centrada en las personas, me encantó y por eso acepté la invitación de inmediato. El resultado es este artículo que transcribo a continuación y que fue publicado hace algunas semanas. Aprovecho para dar nuevamente las gracias a Antonio y a Mariano (@MarianoFerrera) tanto por la oportunidad de colaborar con ellos como por su apoyo durante la aventura. Si quieres acceder a la versión original (en pdf) publicada en Leaners Magazine, la tienes aquí.

El cambio forma parte de nuestras vidas y de la de nuestras organizaciones. Del mismo modo, la gestión del cambio es algo tan antiguo como las propias organizaciones y a pesar de ello sigue siendo una de sus grandes asignaturas pendientes.

Desde una perspectiva histórica, las teorías tradicionales parten de un paradigma en el cual el cambio, incluso cuando es necesario o beneficioso, no deja de vivirse como algo negativo en sí mismo, como una circunstancia que suele generar rechazo y causar problemas. Por ese motivo, las teorías ortodoxas de la gestión del cambio lo abordan como un mal necesario, estando más preocupadas por “controlarlo”, para que se produzca con éxito, sin problemas y de forma duradera, que por aprovechar todas las oportunidades que ofrece.

Hay que tener en cuenta que estas teorías tradicionales se desarrollaron en un entorno socioeconómico muy distinto al actual, un entorno en el que el factor motivación no era tan relevante para la consecución de resultados como lo es hoy día en el llamado trabajo del conocimiento, ya que los resultados en una cadena de producción dependen esencialmente de los procesos y la tecnología utilizados. Por este motivo, al infravalorar la importancia de la relación entre motivación y resultados, la gestión tradicional del cambio se ha venido planteando más como necesidad de reaccionar puntualmente ante un problema que como explotación continuada de una oportunidad.

Motivaciones

Pero, ¿qué ha cambiado en lo que sabíamos sobre cambio, motivación y resultados?

Por una parte, que en el trabajo del conocimiento hay una relación directa entre resultados y grado de implicación por parte de la personas. Esto supone una diferencia radical frente al trabajo mecánico típico de las cadenas de producción, en el que la motivación tiene un impacto marginal en los resultados.

Por otra parte, como explica Daniel Pink en Drive- The Surprising Truth About What Motivates Us, sabemos que las motivaciones extrínsecas que vienen empleando las organizaciones clásicas de forma generalizada no solo no motivan sino que en determinadas circunstancias son incluso contraproducentes de cara a la consecución de resultados. Sorprendentemente, estas motivaciones extrínsecas sí funcionan cuando se trata de tareas sencillas y rutinarias tipo cadena de producción pero no tareas complejas y diversas como las características del trabajo del conocimiento. En este último caso, la verdadera motivación es intrínseca y depende de los factores autonomía, maestría y propósito, es decir, de que las personas sientan que pueden influir en su trabajo, ejercer y desarrollar sus habilidades y encontrar un sentido a lo que hacen.

Asimismo, como expone Eugenio Moliní, sabemos también que las personas cambian y se comprometen solo cuando quieren y que resisten cualquier intento de forzarles a, o de impedirles, cambiar o comprometerse. En consecuencia, las organizaciones solo cambian realmente cuando una masa crítica de personas decide libremente que quiere cambiar y comprometerse.

De todo lo anterior se deduce que, para una gestión efectiva del cambio, es imprescindible entender que el cambio, cuando se siente como algo impuesto, externo e innecesario, nunca se produce realmente ya que, aunque pueda no ser visible, la resistencia permanece ahí.

Facilitadores del cambio

Para que el cambio sea real tiene que ser aceptado por las personas y para ello tienen que vivirlo como algo propio y con sentido. La clave de la gestión del cambio en el siglo XXI reside en ser capaces de crear los espacios necesarios para que el cambio se produzca a partir de las personas que van a vivirlo, en lugar de serles impuesto por otras personas ajenas al mismo.

En línea con lo anterior, habría que reformular el papel de los managers tradicionales, haciéndolo evolucionar desde un rol coercitivo centrado en la supervisión y el control a otro rol más constructivo centrado en facilitar, conectar personas y crear espacios en los que el talento pueda expresarse en todo su potencial.

Un motivo más para evolucionar el rol tradicional del manager es la necesidad de que los profesionales del conocimiento se responsabilicen de su trabajo. A este respecto, es también importante tener en cuenta que, como señala Manel Muntada, las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad. En ese sentido, las organizaciones fuertemente jerarquizadas son un obstáculo para que este proceso de madurez profesional y responsabilidad tenga lugar.

Porque, lamentablemente, la realidad actual de la mayoría de las organizaciones tradicionales está muy lejos de este ideal. Estas organizaciones continúan ancladas en el paradigma del control, lo que las lleva a monopolizar el proceso de toma de decisiones hasta niveles extremos. Por su parte, los antiguos modelos de gestión del cambio buscan sobre todo cómo convencer de las bondades del mismo, imponiéndolo cuando lo anterior no funciona. ¿Qué lugar queda en estos planteamientos para la autonomía, la maestría y el propósito de las personas? ¿Qué otras alternativas existen?

El “qué” y el “cómo”

Una opción es separar “qué” persigue el cambio de “cómo” conseguirlo y trabajarlos de forma independiente. Habitualmente el “qué” acapara casi todo el “cómo”, dejándolo como algo residual y anecdótico donde no hay espacio para que las personas puedan sentirse autónomas, expresar su maestría y encontrar un propósito. La clave es limitar al máximo el “qué” para maximizar el “cómo”, porque solo cuando el “cómo” es suficientemente relevante tiene el efecto motivador que buscamos.

La productividad de las organizaciones del conocimiento es el resultado agregado de las productividades de todas sus personas y, para ello, no solo los procesos, las tecnologías, las estructuras y cualquier proceso de cambio debe ser desde, por y para las personas, sino que éstas deben poder trabajar de forma autónoma y responsable, expresar su maestría y encontrar un propósito a su trabajo.

Porque el siglo XXI es el siglo de la productividad centrada en las personas.

Logo redca

FeedBurner Subscriber Counter

Mi perfil en Google+

Seleccionado por JobiJoba España

FacileThings

Categorías

Versión móvil

Código QR