La resistencia a pensar frena tu efectividad

La gran paradoja del trabajo del conocimiento es que, por una parte, el valor procede más de «pensar y decidir» que de «hacer» y, por otra parte, que el cerebro expresa una tendencia natural a pensar solo lo imprescindible. Y esto, además de una paradoja, es un problema. La buena noticia es que la ciencia cognitiva nos ofrece información nueva cada día sobre el funcionamiento de nuestro cerebro, lo que nos facilita pistas para poder afrontar esta situación con posibilidades de éxito.

Ahora bien, cualquier estrategia será fallida si no existe una voluntad clara y un compromiso inequívoco de aplicarla. Al fin y al cabo, estamos hablando de actuar contra la tendencia natural del cerebro y eso, lógicamente, supone que existe una fricción, una resistencia. Pensar requiere un esfuerzo y pensar de forma habitual y sostenida requiere de un esfuerzo mucho mayor y mantenido en el tiempo.

Los profesionales de la efectividad sabemos no solo de dónde proceden en general las resistencias, sino que conocemos también las estrategias que pueden ayudar a minimizarlas e incluso a vencerlas. En el caso concreto que nos ocupa, una de las formas más efectivas de reducir la resistencia a pensar es mediante el desarrollo de los automatismos adecuados. Como explicaba en un post anterior, la enorme ventaja que ofrecen los automatismos es que permiten al cerebro ahorrar hasta el 90% de la energía que necesitaría el córtex prefrontal para hacer esa misma actividad de forma consciente.

Sin embargo, aun siendo una gran noticia, los automatismos tampoco son perfectos, ya que su desarrollo requiere de un esfuerzo consciente y sostenido durante un periodo de tiempo significativo. Según los principales expertos en desarrollo de automatismos, uno de los principales factores de éxito probados es la existencia de un propósito, es decir, tener claro «para qué» se quieren desarrollar dichos automatismos, qué se gana con ello y qué se arriesga en caso contrario.

Para un profesional del conocimiento, el coste de no pensar es inmenso, ya que su contribución de valor será una mínima porción de la que podría llegar a ser. No pensar conlleva también un coste asociado en términos de estrés y frustración. La resistencia a pensar a menudo se traduce en que la actividad de las personas acabe siendo regida por automatismos negativos cuya generación de valor es escasa y cuyo impacto emocional suele ser perjudicial. Precisamente por eso es tan importante trabajar el desarrollo de automatismos positivos que neutralicen y sustituyan a los anteriores.

Uno de los automatismos más típicos cuando no se piensa es suponer. Suponer significa inventarse las cosas en lugar de conocerlas, es decir, imaginar la realidad en lugar de averiguarla. Todo el mundo sabe la calidad que puede llegar a tener un proceso de toma de decisiones basado en «suposiciones» en lugar de estar basado en información real. Cuando decides mal, tu eficacia disminuye.

Otro de los automatismos habituales que aparece como alternativa a pensar es la hiperactividad, es decir, hacer algo, lo que sea, con tal de evitar pensar. El problema de este automatismo negativo es que a menudo lo que se hace produce escaso o nulo valor, cuando no es directamente contraproducente. Muchas de las cosas que se hacen a diario en las organizaciones podrían quedar perfectamente sin hacer sin que pasara nada en absoluto. Hacer cosas que no contribuyen a los resultados es ineficacia.

Otro automatismo más es preocuparse. La preocupación es la alternativa inútil a la ocupación. Preocuparse supone dedicar atención y recursos a cosas que podrían no llegar a ocurrir jamás, restándoselos a cosas que podrían ocurrir ya si se hiciera algo al respecto. La preocupación es también una de las fuentes del estrés, que no solo es perjudicial para nuestra salud sino que, además, nos vuelve incompetentes, en la medida que nos limita, haciéndonos rendir muy por debajo de nuestras capacidades reales. Dedicar recursos a cosas que no generan valor es ineficiencia.

Otro automatismo es volver una y otra vez sobre las mismas cosas sin llegar a terminarlas. Lo último y lo más reciente siempre es buena excusa para evitar pensar y para dejar a medias lo que se está haciendo. Tocar una misma cosa con una misma intención una y otra vez también es ineficiencia.

Como decía al principio, la buena noticia es que a día de hoy sabemos qué dispara estos automatismos negativos y cómo podemos cambiarlos. Para ello, lo más importante es entender qué pierdes manteniéndolos y qué ganas sustituyéndolos por los automatismos adecuados. Se trata, en definitiva, de tener claro qué haces, para qué lo haces, qué querrías hacer en su lugar y qué ganarías con el cambio.

Como profesional del conocimiento, cuando vences tu resistencia a pensar, potencias tu efectividad y te permites alcanzar tu máximo potencial. Por el contrario, cuando tiras la toalla, tu resistencia a pensar frena tu efectividad y te conviertes en una versión mediocre de ti.

Afrontando la paradoja del trabajo del conocimiento

El cerebro consume el 20% de la energía producida, a pesar de que representa únicamente entre el 0,8% y el 2% del peso total de nuestro cuerpo. Según los estudios realizados, parece además que este porcentaje se mantiene bastante estable con independencia de la actividad que se realice, lo que significa que la energía total que consume nuestro cerebro debe repartirse entre las actividades que está gestionando en un momento dado.

Que el consumo de energía cerebral se mantenga constante con independencia de la actividad es además coherente con lo que sabemos sobre la gestión de la atención, es decir, que únicamente se puede prestar atención de calidad a una cosa a la vez. ¿Por qué? Por que si obligamos al cerebro a prestar simultáneamente atención a más de una cosa, se verá obligado a «fragmentar» su capacidad de atención en «bloques de atención» más pequeños de lo que podrían ser y que, en consecuencia, producirán resultados inferiores a los que produciría el «bloque único». Esto concuerda además con los numerosos experimentos realizados hasta la fecha y que han demostrado la tremenda ineficiencia de la multitarea.

Por otra parte, desde un punto de vista de eficiencia energética asociada al instinto de supervivencia, el cerebro intenta optimizar el uso que hace de la energía que consume. Esto es totalmente lógico. La energía que dedica el cerebro a mantener constante la temperatura corporal no se la puede dedicar a movernos, del mismo modo que la que dedica a movernos no se la puede dedicar a procesar información del entorno. En relación con el trabajo del conocimiento objeto de este post, esto significa que la energía que se dedica a «pensar» se está «restando» de otras actividades que el cerebro podría considerar más prioritarias.

Por último, desde un punto de vista evolutivo, la parte de la energía cerebral total consumida en «pensar» a lo largo de la historia por la mayoría de la población ha sido insignificante en comparación con la energía cerebral total consumida en prestar atención al entorno ante potenciales amenazas o a la ejecución de tareas eminentemente manuales dedicadas a la subsistencia: producción de alimentos, utensilios, etc. Esto significa que el cerebro no está evolutivamente preparado para que «pensar» sea una actividad constante e intensiva.

Todo lo anterior nos pone a los profesionales del conocimiento en una situación poco envidiable, ya que, por una parte, el valor del trabajo del conocimiento procede precisamente de pensar y, paradójicamente, el cerebro intenta por todos los medios pensar «lo justo» para ahorrar así el máximo de energía posible. Dicho de otra forma, el trabajo del conocimiento es en cierta medida antinatural, ya que para generar valor se tiene que «obligar» al cerebro a realizar de forma intensiva una actividad que tradicionalmente solo ha hecho de forma puntual, es decir, se le «obliga» a hacer algo para lo que parece que no está evolutivamente preparado.

Evidentemente, a día de hoy no es necesario dedicar el mismo grado de atención a la supervivencia o a la realización de tareas manuales que en el pasado, por lo que esos recursos «liberados» podrían ser por tanto perfectamente utilizables para generar valor «pensando». Pero eso el cerebro no lo sabe.

Para complicar más la situación, el volumen de elementos con significado desconocido que aparecen en nuestro radar no para de aumentar y cada vez lo hace más rápido. Por puro instinto de supervivencia, «desconocido» y «potencialmente peligroso» son sinónimos para nuestro cerebro, y eso explica en parte por qué hay actualmente tanto estrés profesional: constantemente están apareciendo «cosas» cuyo significado desconocemos y, en consecuencia, son consideradas «potencialmente peligrosas» por nuestro cerebro. Ante esta situación, el cerebro entiende que esa necesidad de dedicar recursos de atención a la detección de amenazas para la supervivencia no solo no ha disminuido sino que ha aumentado.

Por si fuera poco, ante el estado de «alerta permanente» en que se encuentra nuestro cerebro, derivado de esa percepción de «amenaza constante», el córtex prefrontal queda a menudo aparcado en segundo plano, mientras que el sistema límbico, y en concreto la amígdala, juegan un papel preponderante. En la práctica, esto significa que «hacer», entendido como reaccionar al instante ante cualquier supuesta «emergencia», gana sistemáticamente prioridad sobre «pensar».

Llegados a este punto, parece que afrontar la gran paradoja del trabajo del conocimiento requiere desarrollar e implantar estrategias complementarias, y en varios frentes. OPTIMA3® propone, entre otras cosas:

  1. Equilibrar el peso relativo en los procesos de toma de decisiones de los sistemas racional (córtex prefrontal) y emocional (sistema límbico).
  2. Minimizar la carga sobre la memoria, externalizando todo lo posible en una «memoria externa» de confianza.
  3. Maximizar la eficiencia del proceso de «pensar», evitando pensar más de una vez en un mismo elemento con una misma intención.
  4. Evitar «pensar» sin necesidad en planes teóricos sin fundamento alguno, centrando la atención exclusivamente en lo que ya es real.
  5. Reducir la resistencia a «pensar», concentrando esta actividad en momentos determinados y con carácter intensivo, en lugar de alternarla constantemente con la ejecución de tareas.
  6. Automatizar determinadas actividades orientadas a prevenir la aparición del estado de «alerta permanente».
  7. Optimizar la capacidad de generación de valor de nuestro cerebro mediante estructuras que permitan independizar el registro de información de su tratamiento, de tal forma que dicho tratamiento tenga lugar en el momento idóneo.

En la sociedad del conocimiento, conocer el funcionamiento de nuestro cerebro, y cómo éste afecta a nuestra capacidad para generar valor, es crucial. Seguir creyendo que la excelencia profesional puede alcanzarse «gestionando el tiempo», y sin un entendimiento profundo de cómo opera nuestra principal herramienta de trabajo, es propio de personas que se han quedado ancladas en el siglo pasado.

Efectividad: Rigor científico frente a pensamiento mágico

La segunda de las diez competencias clave para el 2020 identificadas por el foro de Davos es el pensamiento crítico. Se trata de una competencia estrechamente ligada al conocimiento y que se ha vuelto particularmente necesaria a partir de la popularización de Internet y del acceso masivo a información de todo tipo que ésta ofrece. Uno de los motivos probables por el que Davos considera que hay un déficit de esta competencia es porque llevamos décadas de sistema educativo orientado hacia la conformidad, lo que sin duda también guarda estrecha relación con el preocupante déficit de organizaciones inteligentes que padecemos.

Un problema adicional a la escasez de esta competencia es que su ausencia favorece la aparición de un tipo de pensamiento totalmente opuesto: el pensamiento mágico. Este pensamiento ha llamado poderosamente mi atención desde joven y de hecho le dediqué bastante tiempo durante mis estudios de Psicología Social, ya que era un tema recurrente en diversas disciplinas: antropología social, sociología del conocimiento, cambio social…

En la Sociedad del Conocimiento, la calidad del pensamiento es clave, porque pensar y decidir son la esencia del trabajo del conocimiento. Sin pensar y decidir bien, la efectividad es imposible.

El pensamiento crítico es útil porque proporciona la base para decisiones y comportamientos inteligentes. El pensamiento mágico es inútil porque proporciona la base para decisiones erróneas y comportamientos estúpidos.

Además, el pensamiento crítico es uno de los componentes del rigor científico, que se define como el rigor intelectual aplicado al control de calidad de la información científica o su validación por el método científico. Por desgracia, nos encontramos cada vez más con supuestos estudios científicos que, como mucho, podrían llamarse experimentos. Me parece importante destacar que, desde el punto de vista del método científico, un experimento individual es una simple anécdota carente de validez científica.

Hoy día se da mucho lo que yo llamo el «yoísmo científico», que consiste en hacer afirmaciones supuestamente científicas con gran solemnidad porque «a mí me funciona». A ver, ¿desde cuándo el «yo-mí-me-conmigo» ha formado parte del método científico? Un ejemplo de este «yoísmo científico» es este artículo sobre el mindfulness en el que, sin el menor pudor, se afirma que «los resultados del experimento no dejan ninguna duda».

Un experimento aislado llevado a cabo por una única persona no significa nada. El método científico se basa en dos pilares fundamentales y uno de ellos es la reproducibilidad. Esto significa que el que una persona en concreto haga un experimento muchas veces o probando muchas cosas carece por completo de validez científica hasta que, para ese mismo experimento, no se demuestra que ese mismo resultado es el que se consigue siempre que se repite, en cualquier lugar y por cualquier persona. La experimentación es simplemente un primer paso hacia el método científico pero, si se queda ahí, su validez científica desaparece.

Por ejemplo, GTD es un método desarrollado empíricamente por David Allen a partir de lo observado sistemáticamente trabajando durante muchos años con muchas personas distintas en situaciones distintas. Allen pudo observar patrones que dejaban clara evidencia de la existencia de unos principios productivos universales, principios que se cumplían siempre, independientemente del momento, el lugar y la persona. Varios años después, Heylighen y Vidal pudieron demostrar científicamente el origen cognitivo de dichos principios.

Escribía recientemente aquí sobre la productividad basura porque es un tema que me preocupa. Hay supuestos expertos en productividad personal que son asiduos practicantes del «yoísmo científico» y se dedican a repartir consejos carentes del menor rigor porque a ellos «les funciona». El problema es que muchos de estos «expertos» son escasamente representativos de la realidad social en la que vivimos. Me refiero a gente que no tiene que tragarse diariamente horas de atasco, reuniones interminables, niños pequeños enfermos, jefes caprichosos y una larga variedad de imprevistos, por lo que es completamente normal que «les funcionen» cosas como «planificarse el día».

Estamos ante algo muy serio. Como afirmaba Drucker, «la productividad del trabajador del conocimiento es el mayor de los desafíos del siglo XXI. En los países desarrollados, es el primer requisito para su supervivencia. De ninguna otra forma pueden los países desarrollados esperar mantenerse y mucho menos mantener su liderazgo y sus estándares de vida». Mi actividad profesional me permite comprobar a diario que seguimos estando a años luz de donde deberíamos y esta misma impresión la comparten las personas con las que trabajamos en OPTIMA LAB cuando nos paramos a reflexionar sobre los cambios ocurridos en la naturaleza del trabajo en las últimas décadas y la escasa adaptación a los mismos que ha tenido lugar hasta ahora.

La ciencia cognitiva – me refiero a ciencia «de verdad», basada en el «metodo científico» y no en el «yoísmo científico» – arroja constantemente nueva información sobre los factores que condicionan el rendimiento humano. Los medios están ahí y el camino está claro. Si eres profesional del conocimiento tienes el deber y la necesidad de desarrollar el pensamiento crítico y exigir rigor científico a tus fuentes. Pero, sobre todo, tienes que pensar. Como decía una pintada en la cafetería de la facultad de Sociología: «Atrévete. Pensar es peligroso».

Logo redca
sigue este blog en feedly
FacileThings

Categorías

Versión móvil

Código QR