«Tachable» y «tachabilidad»: factores clave en efectividad

«Tachable» y «tachabilidad» son dos conceptos fundamentales de la metodología OPTIMA3 e inexistentes en GTD. Aún así, es posible que ya te resulten familiares, no solo porque los he mencionado aquí en alguna ocasión, sino porque también escribí sobre ellos en mi libro y forman parte además de lo que explicamos en los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilitamos desde OPTIMA LAB.

Las personas que han incorporado el hábito de «escribir tachable» afirman, sin excepción, haber experimentado una mejora espectacular de su efectividad.

El origen los términos «tachable» y «tachabilidad» radica en los estudios realizados por Henri Laborit, autor al que descubrí gracias a un post de Daniel Grifol que trataba precisamente sobre el llamado principio de Laborit.

Antes de seguir avanzando en el significado y utilidad de estos conceptos, es importante tener en cuenta que, cuando hablamos de «tachable», o de «tachabilidad», nos referimos siempre a cualidades que asociamos a «cosas que tenemos que hacer», es decir, a lo que en GTD se conoce como «acciones» y «siguientes acciones» o a lo que la gente llama comúnmente «tareas».

Por otra parte, «tachable» y «tachabilidad» son dos conceptos estrechamente relacionados entre sí, ya que la «tachabilidad» es un cuantificador del atributo «tachable», es decir, la «tachabilidad» nos dice cuánto de «tachable» es algo.

A partir de aquí, vamos a ver qué más características tienen estos dos factores clave en efectividad:

  • Son subjetivos. Esto significa que no existen criterios objetivos para evaluar la «tachabilidad» de algo. De hecho, las cosas ni son ni dejan de ser «tachables» sino que «se perciben» como más o menos «tachables». Dicho con otras palabras, la «tachabilidad» es simplemente una percepción.
  • Son individuales. Esta característica se deriva de la anterior. Precisamente por tratarse de percepciones subjetivas, cada persona puede percibir una misma cosa con grados completamente distintos de «tachabilidad» de como la perciben las demás. Lo que es muy «tachable» para mí puede ser muy poco «tachable» para otra persona, y viceversa.
  • Son duales. Esto significa que la «tachabilidad» se percibe de forma absoluta y de forma relativa. Ambos tipos de «tachabilidad» son importantes, ya que ambos influyen en nuestra efectividad.
    • Cuando hablamos de la «tachabilidad absoluta» nos referimos a cuánto de «tachable» es una acción en relación a su máxima «tachabilidad» potencial, es decir, comparamos la «tachabilidad» percibida con la que podría tener esa misma acción en un estado ideal de «tachabilidad».
    • Cuando hablamos de «tachabilidad relativa» nos referimos a cuánto de «tachable» es una acción en comparación con otras acciones que podríamos elegir hacer en su lugar.

Una vez aclarado lo anterior, diremos que una acción es altamente «tachable», es decir, que tiene un alto «índice de tachabilidad», cuando esa acción se percibe como algo:

  • Fácil, conocido, que sabemos hacer y se nos da bien
  • Rápido, que nos va a llevar poco tiempo
  • Concreto, explícito, evidente
  • Automático, que se puede hacer sin pensar o pensando muy poco
  • Que produce consecuencias inmediatas positivas
  • Que evita consecuencias inmediatas negativas (enfadar a un jefe o a un cliente, por ejemplo)

Ahora que ya sabemos qué es la «tachabilidad», vamos a ver por qué afecta de manera tan directa y significativa tanto a nuestra eficacia como a nuestra eficiencia.

Como sabemos, la paradoja del trabajo del conocimiento es que se trata de un trabajo que consiste en gran medida en pensar y eso choca con la tendencia natural del cerebro a pensar lo indispensable. Esta resistencia a pensar frena la efectividad porque en lugar de elegir las opciones que generarían una mayor contribución de valor elegimos las que son más «tachables». Aunque duela reconocerlo, esto es así y nos ocurre a todos.

De hecho, Peter Drucker ya intuyó que gran parte de la generación de valor en el trabajo del conocimiento residía en «definir el trabajo», es decir, en responder a la pregunta «¿cuál es la tarea?» de la forma más concreta posible, ya que eso es lo que convierte las cosas «no tachables» en «tachables».

El trabajo del conocimiento es, por definición, un trabajo  «no evidente», es decir, un trabajo en el que ni está definido qué es lo que hay que hacer en concreto ni tampoco está definido cuándo en concreto se puede dar por hecho. Consecuencia directa de esta «no evidencia» es que, antes de poder «hacer» el trabajo, hay que convertirlo en «evidente», es decir, antes de hacer el trabajo, hay que definirlo.

Cuándo es evidente qué hay que hacer y cuándo va a estar hecho, tenemos una acción «muy tachable». Cuándo ni es evidente qué hay que hacer ni cuándo va a estar hecho, tenemos una acción «muy poco tachable». Esto nos lleva a que «definir el trabajo» consiste, en gran medida, en convertir un trabajo «no tachable» en un trabajo «tachable».

Cuando la «tachabilidad absoluta» de las tareas o acciones de nuestras listas es baja, la consecuencia es que procrastinamos y nos dedicamos a hacer cosas que generan nulo o escaso valor en lugar de hacer las cosas que generan más valor. Cuando esto pasa, somos ineficientes, puesto que malgastamos nuestra atención en cosas absurdas, y somos ineficaces puesto que decidimos mal qué hacer y qué dejar sin hacer. Además, como antes de hacer las cosas poco «tachables» vamos a tener que hacerlas suficientemente «tachables» de todos modos, somos también ineficientes porque «tocamos» una misma cosa con una misma intención más de una vez, lo cual es innecesario.

Cuando la «tachabilidad relativa» de las tareas o acciones de nuestras listas es desigual, la consecuencia es que favorecemos a las más «tachables» sobre las menos «tachables», lo cual reduce la calidad de nuestro proceso de toma de decisiones, haciéndonos ineficaces, ya que en lugar de hacer lo que genera más valor haremos lo que nos parece más «tachable».

En un próximo post explicaré cómo abordamos el reto de la «tachabilidad» en OPTIMA3, qué significa exactamente eso de «escribir tachable» que mencionaba al comienzo del post,  y ofreceré también diversos ejemplos para que puedas comprobar en primera persona cómo la «tachabilidad» influye poderosamente en nuestra toma de decisiones a la hora de decidir qué hacer y por dónde empezar. Te espero!

¿Están realmente obsoletos los contextos de GTD?

Afirmaba Jeroen Sangers, en un post reciente, que «el primer criterio de contexto ha quedado obsoleto». Entiendo los argumentos de Jeroen y coincido parcialmente con él. Es cierto que muchos de los ejemplos concretos de contextos que David Allen propuso en su día han perdido parte de su utilidad original. Sin embargo, tanto el concepto general de «contexto» como, sobre todo, los principios productivos en los que se basa dicho concepto, siguen estando de plena actualidad y son además indispensables para la mejora de la efectividad.

Para empezar, la afirmación de Jeroen encierra un error conceptual, que en el caso de Jeroen – que es un experto en GTD – entiendo que se debe más a un error de expresión que de contenido. El error al que me refiero es que hay un único criterio de contexto en GTD: ¿qué necesitas para poder llevar a cabo la siguiente acción? El resto de los «criterios de contexto» a los que se refiere Jeroen son en realidad los otros tres criterios para escoger acciones.

El concepto de contexto tiene un potencial inmenso para la mejora de la efectividad. Sin embargo, se ha convertido en uno de los conceptos peor entendidos y menos usados de toda la metodología GTD, lo que es una verdadera lástima porque, si eliminas los contextos, GTD pierde la mayor parte de su utilidad.

Los motivos de tan lamentable situación son diversos. Uno de los motivos es que la gente está acostumbrada a organizarse por categorías temáticas, cuyos contenidos estan normalmente distribuidos en múltiples contextos. Por ejemplo, la gente suele usar categorías como «personal» o «profesional». Estas categorías pueden ser útiles a la hora de almacenar información pero son inútiles a la hora de mejorar nuestra efectividad, ya que ni permiten aprovechar sinergias (eficiencia) ni ayudan a decidir mejor qué hacer en cada momento (eficacia).

La razón es sencilla. Tanto en «personal» como en «profesional» habrá siguientes acciones para las que necesites una herramienta concreta, como por ejemplo un teléfono, o estar en lugar concreto, como por ejemplo haciendo gestiones «en la calle». Desde el punto de vista de los contextos de GTD, lo correcto es que todas las acciones para las que necesitas un teléfono estén en el contexto «@teléfono» y que todas para las que necesitas estar en la calle estén en el contexto «@en la calle», al margen de que en uno u otro caso puedan ser acciones «personales» o «profesionales».

Otro de los motivos es el modo en que el propio Allen explica los contextos que, en mi opinión, no podría ser peor, la verdad. Como comentaba en este post, Allen, en «Organízate con eficacia», su primer libro, dice – literalmente – que «un contexto es el lugar, herramienta o persona necesarios para poder completar una acción determinada». El problema es que, inmediatamente después de la afirmación anterior, en lugar de aclarar bien el significado y aplicación práctica del concepto «contexto», lo que hace es generar una confusión inmensa poniendo como ejemplos de contextos «llamadas» y «leer/revisar» que, evidentemente, son categorías en lugar de contextos. Siendo coherentes con la definición de contexto dada por el propio Allen, los contextos respectivos serían en realidad «teléfono» – para hacer «llamadas» – y «ordenador»/«tranquilidad»/«silencio», o lo que sea que necesites, para poder «leer/revisar».

Por culpa de lo anterior, la mayoría de las personas que se acercan a GTD malinterpreta el concepto de contexto. Sin embargo, y aunque Allen no lo explica en su libro, la utilidad del contexto es múltiple. Por una parte, permitir sinergias (más eficiencia), al agrupar acciones según requisitos objetivos comunes; por otra, aumentar el enfoque (más eficiencia), al evitar perder tiempo revisando cosas que no tiene sentido revisar y, por otra, mejorar la calidad del proceso de toma de decisiones (más eficacia), al «excluir» del proceso de decisión todas las opciones que en un momento dado no se pueden hacer. Para conseguir los tres efectos positivos anteriores, el contexto tiene que estar basado necesariamente en los factores limitantes asociados a una siguiente acción.

Esto significa que, cuando digo que una siguiente acción está en mi contexto «@casa», no me estoy refiriendo a que se trate de algo «personal» ni a algo que suelo hacer cuando estoy en mi casa. Lo que realmente quiere decir que algo esté en mi contexto «@casa» es que, me ponga como me ponga, si no estoy en mi «@casa» esa acción no se puede hacer. Un ejemplo de acción que estaría en mi contexto «@casa» sería «cambiar la programación del riego automático y ampliarlo en una hora».

Es decir, los contextos son siempre y únicamente respuestas a la pregunta «¿qué necesito para poder hacer esto?», de tal forma que, si no se da el contexto, la acción no se puede hacer. Usar el contexto «@casa» me asegura dos cosas: 1) que cuando no esté en mi casa no voy a perder el tiempo viendo o revisando una lista de cosas que solo puedo hacer cuando esté en casa y, 2) que cuando esté en mi casa dispondré de una lista que me indicará todo lo que necesariamente tengo que hacer en casa y únicamente las cosas que tengo que hacer en casa, asociada además al hábito de revisarla siempre que estoy en mi casa, otro «detalle» en el que Allen tampoco profundiza y sin el cual el contexto pierde gran parte de su utilidad.

Retomando la afirmación de Jeroen, decir que el contexto está obsoleto es lo mismo que decir que la pregunta «¿qué necesito para poder hacer esto?» está obsoleta, lo que es absurdo. Pero es cierto que el poder discriminatorio que antes suponían los ejemplos originales de contexto que proponía Allen ha disminuido. Antes, si no tenías un teléfono, no podías hacer llamadas. Ahora, con los smartphones, prácticamente siempre tienes a mano un teléfono. Del mismo modo, cuando los ordenadores eran mayoritariamente de sobremesa, no tener un ordenador a mano era una limitación. Ahora, gracias nuevamente a los smartphones, tienes un ordenador a mano casi todo el día. Lo mismo pasa con muchos contextos lugar o persona. La popularización de las compras por Internet, o el poder mantener una videoconferencia con cualquier persona prácticamente en cualquier momento y lugar, hacen que contextos como «@recados» o «@en la calle», o los contextos tipo «contacto», hayan perdido gran parte de su condición de factor limitante.

¿Significa todo lo anterior que los contextos están obsoletos y hay que dejar de utilizarlos, como propone Jeroen? En absoluto. Aunque los contextos originales de Allen hayan perdido parte de su utilidad, siguen siendo útiles. En otras palabras, usar contextos, con todas sus limitaciones, sigue siendo mucho más efectivo que no usar contextos y, desde luego, está a años luz en cuanto a efectividad de usar categorías. Usar los criterios tiempo y energía que propone Jeroen puede ser muy útil, pero claramente insuficiente si se usan como único criterio. La utilidad del tiempo y la energía disponibles está supeditada a ser considerados como elementos adicionales y complementarios al contexto, no como elementos sustitutivos del mismo.

Al margen de todo lo anterior, en OPTIMA3 no existe el concepto contexto, ya que, aunque es útil, lo considero insuficiente. En su lugar, he evolucionado el concepto original de «contexto», incorporando en él nuevos elementos que lo potencian y adecuan a las necesidades actuales. El resultado es un nuevo concepto de segunda generación: las «Circunstancias Óptimas de Ejecución» o «COE», que van mucho más allá del simple «qué necesitas para poder hacer algo», transformándose en «qué necesitas para poder hacer algo de la forma más efectiva posible».

Además de la desaparición del «contexto», las COE suponen un cambio profundo en relación con los pasos «Procesar» y «Organizar» de GTD, ya que afecta tanto a los pasos «Hacer» y «Aplazar» como a muchos de los contenedores de organización que proponía GTD. Por este motivo, escribiré sobre las COE con más detalle en futuros posts.

Por qué los jefes arruinan la efectividad

Uno de los problemas recurrentes que me encuentro durante los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilito es el de los jefes. En contra de lo que cabría esperar, la prioridad número uno para un amplísimo porcentaje de personas no es ni la satisfacción de los clientes, ni la competitividad de sus organizaciones. La prioridad número uno es tener contentos a los jefes. Esto es patético.

Puedo entender perfectamente esta reacción, porque es profundamente humana. Hablamos de instinto de supervivencia. Al final, la inmensa mayoría de las personas trabaja para poder llevar un dinero a casa y, tal y como está montado el sistema actual, el jefe tiene mucho que ver en dos aspectos cruciales relacionados con el tema del dinero: a) cuánto dinero más vas a llevar cada año a casa y b) hasta cuándo vas a seguir llevándolo.

Pero que esta actitud sea comprensible no significa que deje de ser aberrante. He trabajado los suficientes años en Recursos Humanos como para conocer muy bien la calidad promedio de los jefes que pueblan las organizaciones. Y la foto global es para llorar. Sí, por supuesto que hay buenos jefes, incluso algunos de ellos son realmente excelentes. Pero el porcentaje de «jefes paquete» es al menos igual, si no mayor. La triste realidad es que, en el mundo de los jefes, la mediocridad es lo que más abunda y, lo peor, es que gran parte de la culpa no es de los jefes, sino del propio sistema.

Culpables al margen, la competitividad de las organizaciones pasa necesariamente por solucionar el problema de los jefes con carácter inmediato. Que el criterio número uno para un profesional del conocimiento a la hora de decidir qué hacer en un momento dado sea «lo que me ha pedido mi jefe» es sencillamente insostenible.

No hablo únicamente del devastador efecto desmotivador de la falta de autonomía que significa tener que estar permanentemente pendiente del último capricho del jefe, sino de que este modelo de gestión es incompatible con lo que exigen los tiempos actuales. Los jefes son un cuello de botella, un elemento de distorsión más que de ayuda, una distracción permanente sobre las cosas que realmente aportan valor.

No necesitamos líderes. Necesitamos otra cosa. Y no porque lo diga yo. Hace ya años que Drucker lo dejó muy claro y a día de hoy otros referentes como Gary Hamel lo siguen diciendo. El trabajo del conocimiento exige un cambio profundo en la forma de trabajar y parte de ese cambio profundo afecta a los jefes. A día de hoy, está claro que ningún jefe es el que más sabe de todo. Esto pudo ser cierto en algún momento del pasado (lo dudo) pero definitivamente a día de hoy la realidad es otra muy distinta. ¿Por qué entonces tiene que ser el jefe quién dice la última palabra siempre y sobre todo?

En mi carrera profesional he vivido numerosas situaciones en las que jefes, desconocedores de la complejidad real de temas sobre los que decidían, han tomado decisiones contrarias a las que les recomendaba gente de su equipo, que sí sabían de qué hablaban. En todos los casos, estas decisiones acabaron en desastre. Esto es lo lógico y esperable, ya que la calidad de las decisiones depende en gran medida de la calidad de la información y ningún jefe puede tener la información más completa y actualizada sobre todos los temas. Por eso necesita confiar en el criterio de quienes sí tienen la información más completa y actualizada y dejarles que decidan a partir de ella.

Como decía Peter Senge, necesitamos organizaciones inteligentes. Y la mayoría de lo que tenemos a día de hoy son organizaciones obedientes. Cuando hablamos de trabajo del conocimiento, una organización obediente es una organización estúpida, porque es una organización que ni piensa ni aprende, solo obedece. La definición de estupidez de Cipolla dice que estúpido es quién se perjudica a sí mismo y perjudica a otros. Eso es precisamente lo que hacen las organizaciones estúpidas: se perjudican a sí mismas y perjudican a sus clientes y a sus accionistas. En la era del conocimiento, la supervivencia depende de la innovación y como dice mi amigo Andrés Ortega, la desobediencia inteligente es el motor de la innovación.

Quienes siguen apoyando el modelo jerárquico lo hacen porque comparten las premisas de la Teoría X de McGregor, según la cual las personas son un problema. Paradójicamente, esta teoría demuestra ser cierta con bastante frecuencia y hay una explicación para ello. Las personas acaban siendo un problema como resultado de lo que Merton definió como profecía autocumplida, es decir, si tratas a la gente como lo que no es, acabará siéndolo. Si en lugar de dar plena libertad y autonomía, y luego exigir responsabilidades, se coarta la iniciativa y se exige obediencia ciega, a nadie debería extrañarle el resultado.

En realidad, el problema no son las personas, sino las estructuras obsoletas de poder que bloquean e inhiben el liderazgo genuino existente en toda organización. La efectividad organizativa pasa por el desmantelamiento de las estructuras de poder y su sustituición por redes meritocráticas de autoridad, es decir, por estructuras en las que decidan los que saben y no mandan en lugar de los que mandan y no sabenLa productividad está en el compromiso, pero no en esa absurda gestión del compromiso «garrafón» que venden algunas consultoras, sino en el verdadero compromiso, ese que es imposible que exista si no existe autonomía.

Una organización efectiva es una organización en la que cada persona contribuye con lo mejor de sí. Para que esa contribución sea posible, hay que crear los espacios necesarios y en esos espacios hay cabida para múltiples roles: facilitadores, expertos, coaches, mentores y social networkers, entre otros, pero no hay cabida para jefes, porque los jefes arruinan la efectividad.

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