La eficacia máxima tiene su momento óptimo

El factor tiempo es una variable muy importante para la efectividad, pero no como la variable cuantitativa que la «gestión del tiempo» ha querido hacernos creer, sino de otra forma distinta que sí sirve para algo. El día tiene 24 horas y, por muy bien que las queramos gestionar, siempre serán 24 horas, así que gestionar el tiempo escapa a nuestro control. Pero el tiempo sí resulta útil cuando lo utilizamos como variable cualitativa, es decir, cuando entendemos que hay un momento óptimo para hacer cada cosa y sabemos identificarlo y elegirlo, ya que elegir el momento sí está bajo nuestro control.

Los profesionales del conocimiento tenemos que desarrollar la competencia de elegir bien el momento óptimo porque la naturaleza de nuestro trabajo es profundamente distinta de del trabajo manual tradicional. De entre todas estas diferencias, hay dos con un impacto enorme en nuestra efectividad.

Por una parte, siempre hay más trabajo que tiempo. Esta realidad, nos guste o no, se traduce en que siempre quedan cosas sin hacer.

Por otra parte, la contribución de valor de cada cosa que hacemos puede ser enormemente desigual, lo que se traduce en que el valor generado es independiente de la cantidad de cosas que se hacen. Por eso, el trabajo del conocimiento es el único en el que son posibles pensamientos como «hoy no he parado de hacer cosas y sin embargo no he hecho nada» o «hoy he cerrado solo un par de temas pero ha sido un día realmente productivo».

Si se van a quedar cosas sin hacer y cada cosa que se hace contribuye con un valor distinto, queda claro cómo se puede mejorar la efectividad: eligiendo mejor qué hacer y qué no hacer en cada momento. Esto es fácil decirlo pero hacerlo es todo un reto, entre otras cosas, porque cuando el día a día transcurre en un entorno volátil, incierto, cambiante y ambiguo, es decir, cuando vives en un entorno VUCA, hay muchas variables que quedan fuera de tu control. ¿Qué opciones hay entonces?

La buena noticia es que existen alternativas útiles a la «gestión del tiempo» que sí se pueden aplicar y que sí funcionan.

Las metodologías de productividad y efectividad personal GTD® y OPTIMA3® abordan con rigor el reto de mejorar la eficacia personal, competencia que consiste precisamente en «decidir mejor» qué hacer y qué no hacer en cada momento, y proponen soluciones concretas y probadas para conseguirlo. Al igual que GTD® se centra sobre todo en la mejora de la eficiencia personal (gestión de la atención), OPTIMA3® se centra sobre todo en la mejora de la eficacia personal (toma de decisiones), profundizando en todos los aspectos que pueden contribuir a maximizarla.

Por ejemplo, hemos visto recientemente que tanto la chapuza como el perfeccionismo son grandes enemigos de la eficacia óptima. Esto nos ha permitido aprender a decidir mejor sobre el punto de equilibrio óptimo entre la calidad del resultado que queremos conseguir y el uso de recursos que vamos a necesitar para ello. Otro de los elementos a tener en cuenta a la hora de maximizar nuestra eficacia es aprender a elegir el momento óptimo para hacer las cosas.

La precrastinación y la procrastinación son dos fenómenos negativos relacionados con elegir mal el momento para hacer las cosas. La precrastinación consiste en hacerlas antes de tiempo y la procrastinación en todo lo contrario, es decir, en dejaras para el último momento. Aunque socialmente la procrastinación esté peor considerada que la precrastinación, lo cierto es que ambas son hábitos con un impacto muy negativo. Hacer las cosas a destiempo siempre es ineficaz, porque se traduce o en un consumo de recursos excesivo o en una calidad del resultado insuficiente.

Precrastinar, es decir, hacer las cosas antes de tiempo, suele ser resultado de no enfríar el pensamiento, usar recordatorios poco «tachables» de lo que hay que hacer o de una falta de confianza en el propio sistema de organización, que se intenta compensar reduciendo el volumen de elementos de dicho sistema. Alguna de las consecuencias típicas de la precrastinación es hacer cosas que se podrían haber dejado sin hacer, tener que rehacer las cosas porque se han hecho sin contar con todo lo necesario para hacerlas bien y el perfeccionismo.

Por su parte, procrastinar, es decir, dejar todo para el último momento, es un hábito irracional complejo que obedece a una combinación de factores relacionados con motivación, capacidad de demora, impulsividad y expectativas. Entre las consecuencias de la procrastinación están el estrés, los errores debidos a las prisas del último momento y las chapuzas.

¿Cómo saber elegir el momento óptimo? OPTIMA3® nos da algunas pistas. Por ejemplo, si algo que llega a nuestra bandeja de entrada tiene una fecha objetiva, es decir, una fecha impuesta externamente y no negociable, el momento óptimo para hacer algo con ello es «lo antes posible». Sin embargo, la mayoría de las personas tiende a dejar para más adelante las cosas que tienen una fecha objetiva lejana. Este es un hábito muy ineficaz que lleva además asociado un alto coste en estrés. Por poner un ejemplo claro y sencillo: además de estrés, ¿qué ganas no haciendo la declaración de la renta el primer día de plazo?

En el extremo opuesto, si algo que llega a nuestra bandeja de entrada no tiene ninguna fecha objetiva, si no hacer nada con ello a corto plazo no va a tener ninguna consecuencia indeseable y sí, además, no nos queremos comprometer en firme a hacer algo con ello ahora, el momento óptimo para hacerlo es «lo más tarde posible», ya que, entre otras cosas, va a posibilitar que desaparezca la necesidad de hacerlo. Hasta entonces, ese elemento habría que dejarlo en uno de los contenedores de organización característicos de OPTIMA3®: la lista «esta semana no». Sin embargo, la mayoría de las personas tiende a hacer muchas cosas de este tipo según les llegan, simplemente porque son rápidas y fáciles de hacer, aunque el valor que aportan sea escaso o nulo.

Entre medias, un tercer elemento característico de OPTIMA3®: las «circunstancias óptimas de ejecución» o «COE», que nos proporcionan criterios objetivos claros para elegir mejor qué hacer en cada momento. Una «COE» es una lista de cosas agrupadas porque comparten un momento y circunstancias óptimas para hacerlas. Por ejemplo, «con alta energía, mucho tiempo disponible y un ordenador». Para ser útiles, todas las «COEs» tienen que estar asociadas a un hábito de revisión, es decir, siempre que voy a hacer algo, evalúo el momento y las circunstancias en las que me encuentro y, a partir de ahí, reviso la lista correspondiente para decidir qué hacer de lo que aparece en ella. Nada mejor que pensar antes de hacer para maximizar la efectividad.

Como ves, existe un camino bien definido que permite dejar de «hacer por hacer» y empezar a «hacer con sentido». Un camino que pasa por «hacer lo que hay que hacer cuando hay que hacerlo», ya que la eficacia máxima tiene su momento óptimo, y los buenos momentos hay que aprovecharlos.

4º Espacio Factor Humà: Redefiniendo el liderazgo

El pasado día 25 de octubre tuvo lugar en Barcelona el 4º Espacio Factor Humà, en el que tuve el placer de participar invitado como ponente. El título de mi ponencia era «El nuevo liderazgo se llama efectividad», que coincide con el título de uno de los posts más leídos del blog, en el que recojo 30 frases memorables de Peter Drucker sobre esta nueva competencia.

Quienes me conocen, saben que soy bastante reacio a participar en eventos, pero en este caso se trataba de algo distinto. Creo que Anna Fornés y todo el equipo de Fundació Factor Humà están llevando a cabo un magnífico y muy necesario trabajo llevando aire fresco al, por lo general, rancio mundo de Recursos Humanos, así que este proyecto me sedujo desde el primer instante.

Días antes del evento, recibía los resultados de una encuesta previa al mismo en la que participaron más de 300 personas del ámbito de Recursos Humanos. Me llamó la atención que más de la mitad de las respuestas procedieran de grandes empresas y que cerca del 40 por ciento de ellas fueran de personas en posiciones directivas.

Centrándonos en los resultados de la encuesta, un tercio de los participantes afirmaba pasar gran parte de su día «apagando fuegos». Mi experiencia es que la cifra real es considerablemente mayor, aunque entre los directivos cueste mucho reconocerlo. El otro resultado, bastante sorprendente para mí, es que la efectividad organizacional es considerada el reto más importante para el management, con el 56% del total de los votos. Digo sorprendente porque la efectividad, tanto la personal como la organizativa, es un campo en el que un gran número de empresas españolas está todavía «en pañales». Sobre eso trataba precisamente mi intervención, que duró algo menos de 30′. Si quieres echar un vistazo a la presentación que utilicé, la tienes en SlideShare.

A pesar de que la situación ha cambiado drásticamente en las últimas décadas, muchas empresas siguen pensando dentro del paradigma industrial. En este paradigma, las mejoras de productividad vienen mayoritariamente de la mano de la mejora de procesos, la inversión en tecnología y la adecuación de las estructuras organizativas a las necesidades del momento. Las personas siempre han jugado un papel de «segundonas», en la medida que eran equivalentes a «mano de obra». Esto ya no es así y cada vez lo es menos. Ahora las personas son la clave para que las organizaciones alcancen sus resultados. Peter Drucker, ese gran sabio ignorado del management, lo decía de forma clara y cristalina en su libro «La sociedad post capitalista»:

«La teoría política y social, desde Platón y Aristóteles, se ha centrado en el poder. Pero el principio que informa y organiza la sociedad post-capitalista debe ser la responsabilidad. La sociedad de las organizaciones, la sociedad del conocimiento, exige una organización basada en la responsabilidad. En el trabajo del conocimiento, la organización se compone cada vez más de especialistas. Cada uno de ellos sabe más sobre su especialidad que ninguna otra persona en la organización. En las viejas organizaciones se asumía que el superior sabía lo que hacía su subordinado, porque ese superior había estado haciendo ese mismo trabajo tan solo unos años antes. Las organizaciones del conocimiento tienen que asumir que el superior ignora el trabajo de sus subordinados. Por tanto, la organización del conocimiento exige que todo el mundo asuma la responsabilidad sobre sus resultados. Esto implica que todos y cada uno de los miembros de la organización tienen que pensar sobre su contribución y sus resultados y responsabilizarse de ambos. Esto conlleva que no haya subordinados sino asociados. Se habla mucho de derechos y de empoderamiento. Estos términos expresan el fracaso de las organizaciones basadas en el ordeno y mando. Pero siguen siendo términos de poder y de rango, al igual que otros términos anteriores. En su lugar se debería estar hablando de responsabilidad y de contribución.»

A diferencia de lo que ocurre con el liderazgo tradicional, la efectividad es la competencia que permite a los profesionales del conocimiento asumir la plena responsabilidad sobre su contribución a los resultados de la organización, porque les permite autogestionarse de forma idónea para ello. Por eso, el liderazgo tradicional, en el que se sigue hablando de élites organizativas, es un anacronismo histórico y una torpeza organizativa, en la medida que supone un freno para que las personas puedan expresar la totalidad de su potencial. Una organización competitiva es una organización ágil y adaptable, centrada en las personas y en la que las personas son capaces de dar lo mejor de sí mismas. Porque, como también dijo Drucker, «la inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales, pero únicamente la efectividad los convierte en resultados». Por eso, el nuevo liderazgo se llama efectividad.

Chapuza y perfeccionismo frente a eficacia óptima

Efectividad es la combinación idónea de eficiencia y eficacia, lo que Peter Drucker llamó «hacer bien las cosas correctas». La eficiencia tiene que ver con el uso de recursos para la consecución del resultado. La eficacia tiene que ver con la calidad del resultado. En la práctica, la efectividad máxima rara vez está asociada a una eficiencia o a una eficacia máximas. Por el contrario, la efectividad máxima suele ir asociada a una combinación de eficiencia y eficacia óptimas.

En este contexto, la «chapuza» es el resultado de maximizar la eficiencia en detrimento de la eficacia. Por su parte, el perfeccionismo supone maximizar la eficacia en detrimento de la eficiencia. En contraste con lo anterior, la efectividad conlleva optimizar tanto la eficiencia como la eficacia. Lo importante es entender que, cuando hablamos de efectividad, «máximo» y «óptimo» pueden, y suelen, ser distintos.

Muchas organizaciones continúan obsesionadas con maximizar la eficiencia y esto les plantea un serio problema a la hora de mejorar su efectividad. Esta obsesión procede de un pasado en el que la mayor parte del trabajo era manual. En ese contexto, tenía sentido que el foco de las organizaciones estuviera puesto en maximizar la eficiencia, es decir, en maximizar la productividad, bien produciendo más por el mismo coste, bien manteniendo la producción reduciendo los costes.

Pero en el trabajo del conocimiento la situación es muy distinta, hasta el punto de que una menor eficiencia puede incluso traducirse en un aumento de efectividad, al ser compensada por una mayor eficacia. Esto nunca puede suceder en el trabajo manual.

A pesar de que la mayor parte de las organizaciones actuales dejaron de trabajar hace décadas en esquemas de trabajo manual, su mentalidad sigue anclada a este viejo paradigma de la eficiencia máxima. Una consecuencia de lo anterior es que muchas organizaciones siguen operando a la búsqueda de la «eficacia mínima viable», es decir, aplicando la «ley del mínimo esfuerzo».

El paradigma de la «eficacia mínima viable» es un problema para las organizaciones porque antepone la maximización de la eficiencia a todo lo demás, lo que implica, entre otras cosas, abandonar de antemano la búsqueda de la «eficacia óptima», que es la que en realidad les permitiría mejorar su efectividad.

Un ejemplo de las consecuencias derivadas de esta visión estrecha de la realidad son los procesos de toma de decisiones, que suelen dejar mucho que desear. A menudo, la decisión que se toma es la «primera decisión viable», en lugar de continuar el proceso en busca de otras «decisiones viables» que puedan conducir a la «decisión óptima viable».

En muchas organizaciones se entiende – culturalmente hablando – que seguir trabajando en una decisión tiene sentido, únicamente, mientras las alternativas que van surgiendo no son viables, por cualquier motivo: son demasiado caras, llevan demasiado tiempo, conllevan demasiado riesgo, etc. En el momento en que aparece una posible decisión sin un «demasiado» junto a ella, se da por válida. La pregunta que habría que plantearse aquí es ¿cuál es la probabilidad de que la «primera decisión viable» sea siempre la «decisión óptima viable»?

Trabajar en el paradigma de la «eficacia mínima viable» lleva a las organizaciones a vivir asentadas en el reino de la «chapuza», es decir, a buscar por sistema soluciones para «salir del paso», ya que es este planteamiento lo que les permite alcanzar los resultados maximizando la eficiencia. Además de los efectos negativos evidentes en cuanto a calidad del resultado, este planteamiento supone una puñalada mortal a la hora de que las personas de la organización puedan ejercer y acrecentar su maestría, lo que contribuye a explicar por qué el trabajo postureo está cada vez más asentado en estas organizaciones.

Como alternativa a estas malas prácticas, las metodologías de efectividad más innovadoras plantean técnicas específicas para encontrar las «decisiones óptimas viables» y trabajar a partir de ellas. El resultado de aplicar estas técnicas probadas es transformar una reducción insignificante de eficiencia en una ganancia espectacular de eficacia y, por consiguiente, en un incremento sustancial de la efectividad.

En el extremo opuesto a la «chapuza» tenemos el otro gran enemigo de la eficacia: el perfeccionismo. En este caso, en lugar de operar a la búsqueda de la «eficacia mínima viable» se opera a la búsqueda de la «eficacia máxima posible», es decir, de la perfección del resultado. Si la «chapuza» supone el desprecio por la calidad, el perfeccionismo supone el desprecio por los recursos, lo que da lugar al despilfarro de los mismos.

El problema del perfeccionismo es que, una vez superado el punto de «eficacia óptima», se entra en zona de rendimientos decrecientes, es decir, las pérdidas de eficiencia dejan de ser compensadas por las ganancias de eficacia, lo que se traduce en una pérdida de efectividad neta. Además, cuanto más nos alejamos del punto de «eficacia óptima», mayor es la desproporción entre la pérdida de eficiencia y la ganancia de eficacia y, por tanto, mayor es la pérdida de efectividad total.

Pongamos un ejemplo. Imaginemos que para conseguir un resultado de una calidad «C» con una efectividad máxima necesito invertir una cantidad de recursos «R» durante un tiempo «T». Si opero en un paradigma de «eficiencia máxima», seguramente pueda reducir la cantidad de recursos «R» y el tiempo «T» empleado, pero ello irá en detrimento de la calidad del resultado «C», con lo que mi efectividad disminuirá. Cuanto más reduzca la cantidad de recursos «R» y el tiempo «T», más eficiente seré, pero mayor «chapuza» será el resultado, siendo también cada vez menor mi efectividad.

En el otro extremo, si opero en un paradigma de «eficacia máxima», seguramente pueda aumentar la calidad del resultado «C», pero ello irá en detrimento del consumo de recursos «R» y del tiempo empleado «T», con lo que mi efectividad también disminuirá. Cuanto más recursos «R» y tiempo «T» dedique a mejorar la calidad «C», más «perfecto» será el resultado, pero mayor será mi ineficiencia, siendo también cada vez menor mi efectividad.

En resumen, la paradoja a la que nos enfrentamos en el trabajo del conocimiento es que la forma de «maximizar» la efectividad es olvidarnos de «maximizar» la eficiencia y la eficacia. La clave para «maximizar» la efectividad es «optimizar» tanto la eficiencia como la eficacia, teniendo claro que sus valores óptimos van a ser, por lo general, inferiores a sus valores máximos.

Recordando a Drucker, «hacer bien las cosas» es distinto de «hacer las cosas de la forma más eficiente posible» y, del mismo modo, «hacer las cosas correctas» es distinto de «hacer las cosas perfectas». La «chapuza» y el perfeccionismo son – por igual – los dos grandes enemigos de la efectividad, porque la efectividad consiste en hacer las cosas de forma óptima en cuanto a consumo de recursos y calidad obtenida.

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