OPTIMA3: Áreas de atención, equilibrio y efectividad

La forma en que se plantea y aborda el tema de las áreas de enfoque y responsabilidad en GTD® suele resultar compleja para muchas personas, no tanto por su dificultad sino por su ambiguedad. Además, las «responsabilidades», aparte de ser algo bastante difuso en muchas ocasiones, a menudo tienen una connotación negativa de «obligación», es decir, de «carga extra de trabajo», lo que sumado a lo anterior da lugar a que este elemento del modelo de 6 niveles para revisar tu trabajo de la metodología GTD® resulte por lo general poco atractivo.

Al margen de lo anterior, el tema del equilibrio es lo suficientemente importante como para requerir un trato mucho más específico y profundo que el que hace Allen al hablar de las «áreas de enfoque y responsabilidad». En este sentido, la mezcla de equilibrio y responsabilidades resulta poco práctica y, sobre todo, poco útil.

Por otra parte, los últimos avances en neurociencia ponen de manifiesto una vez más algo que Allen ya plantea en su obra: la necesaria alternancia equilibrada entre estados mentales y emocionales opuestos y complementarios para maximizar la efectividad. Allen explica que hay que alternar entre estados de enfoque total y desconexión total, algo que para muchas personas resulta prácticamente imposible en su día a día y que gracias a GTD® se puede conseguir. Actualmente sabemos que esta misma alternancia tiene que darse también entre otras facetas de nuestra vida: entre actividad y descanso; entre soledad y compañía; y entre rutina y juego.

En la metodología OPTIMA3® hay un módulo íntegramente dedicado a la proactividad. El motivo es que la eficacia tiene que ver con hacer las cosas correctas, lo que significa que hay que aprender a decidir mejor, ya que tus resultados son consecuencia de tus decisiones. La premisa de la que se parte es que «la calidad de las decisiones que tomas depende en gran medida de la calidad de la información que utilizas para tomarlas». En línea con ello, OPTIMA3® plantea un conjunto de hábitos y herramientas orientados a incorporar, de manera regular y sistemática, información útil, relevante y actualizada que te ayude a decidir mejor.

Una de estas herramientas tiene que ver con información sobre la «sensación de equilibrio» que tienes en un momento dado. A lo largo del tiempo, prestamos atención a diversas áreas. Además del trabajo, están la familia, los amigos, el deporte, la salud, el ocio, las finanzas personales, la casa, el coche o la moto, la mascota (si tienes), tu imagen personal, el voluntariado, la espiritualidad, el desarrollo personal y profesional… Cada persona puede identificar a qué áreas presta atención a lo largo de los días, las semanas, los meses y los años. Esto da lugar a que, mientras que una persona podría identificar «familia» como una única área, otra persona podría identificar en su lugar «pareja», «hijos», «hermanos», «padres» y «familia política» como áreas de atención, siendo ambos planteamientos igualmente válidos.

Lo que medimos con la herramienta es el «grado de satisfacción con la atención que estás prestando a cada área en un momento dado». Aunque la definición de «en un momento dado» queda a criterio de cada persona, generalmente se refiere a «en las últimas semanas» o «durante los últimos meses».

Llegados a este punto es importante destacar que lo que mides es tu satisfacción con la atención que estás prestando a cada área. Esto es distinto de:

  1. El tiempo que estás dedicando a cada área.
  2. Tu satisfacción con el área.

Veamos un par de ejemplos. Sobre el primer punto, se puede estar dedicando mucho tiempo a algo y que eso genere una gran satisfacción o todo lo contrario. Por ejemplo, dedicas mucho tiempo al deporte y eso te resulta muy satisfactorio, pero también dedicas mucho tiempo a temas domésticos y eso te resulta muy poco satisfactorio. De manera análoga, se puede estar dedicando muy poco tiempo a algo y que eso genere una gran satisfación o una gran insatisfacción.
En cuanto al segundo punto, puedes sentir por ejemplo una gran satisfacción con la atención que prestas al deporte y sentir al mismo tiempo una gran insatisfacción con tu estado de forma física, que no evoluciona al ritmo que te gustaría.

Muchas personas parten del supuesto de que «más tiempo = más satisfacción», lo cual es falso. Lo cierto es que la satisfacción máxima se alcanza cuando se presta la atención óptima, ni más, ni menos. Según esto, si estás prestando más atención de la que te gustaría a un tema, tu satisfacción disminuirá. Exactamente lo mismo que ocurrirá si estás prestando menos atención de la que te gustaría a ese mismo tema.

La herramienta que usamos en OPTIMA3® ofrece una panóramica que permite contrastar hasta qué punto estamos distribuyendo nuestra atención de forma equilibrada entre nuestras distintas áreas de atención (recuerda: son las áreas de tu vida a las que en algún momento prestas atención) y nos permite introducir cambios para reequilibrar la situación, en algunas ocasiones vía acciones puntuales y en la mayoría de los casos vía un cambio de tendencia apoyado en una MASS.

Convertir en hábito el uso de esta herramienta proporciona dos grandes beneficios. Por una parte, obtener – de forma regular – información útil, relevante y actualizada sobre cómo evoluciona tu sensación de equilibrio a lo largo del tiempo, lo que sin duda te ayudará a tomar mejores decisiones a la hora de decidir qué hacer y qué no hacer en cada momento. Por otra parte, te permite introducir cambios de tendencia – sostenibles a lo largo del tiempo – que te permitirán mejorar tu sensación de equilibrio.

En GTD®, las «áreas de enfoque y responsabilidad» pertenecen a la parte de «Perspectiva» y no se contemplan explícitamente ni el paso Aclarar (o Procesar) ni en el paso Reflexionar (o Revisar) ni tampoco durante la Revisión Semanal. El único caso adicional en el que se menciona indirectamente este elemento es en el paso Ejecutar (o Hacer), cuando se plantea el modelo de seis niveles de perspectiva como una posible herramienta para elegir qué hacer.

Sin embargo, cuando pensamos o reflexionamos sobre aspectos de nuestra realidad, tanto si es de manera proactiva como reactiva, la mayoría de las personas lo hacemos en términos de «áreas de atención», aunque por lo general sea de manera inconsciente. Por este motivo, además de en el módulo dedicado a «proactividad», OPTIMA3® incorpora las «áreas de atención» – de forma explícita – como un elemento clave en todas las partes de la metodología relacionadas con «pensar y decidir».

Para poder incorporar las «áreas de atención» en la parte más operativa de la metodología, ha sido necesario abandonar el concepto «lista», tan característico de GTD®, evolucionándolo para dar lugar a un nuevo concepto, más amplio y versatil. Me refiero al concepto «vista», sobre el que escribiré en breve.

El ingrediente secreto para organizar con efectividad

Las personas efectivas lo son porque cuentan con los dos elementos clave para ello: los hábitos necesarios y el sistema de organización adecuado.

Hay personas que, aún teniendo muchos de los hábitos necesarios, no alcanzan el nivel de efectividad deseado, y esto es debido a que su sistema de organización es sub-óptimo. Del mismo modo, hay personas que carecen de muchos de los hábitos necesarios y, a pesar de ello, su nivel de efectividad es bastante aceptable, gracias precisamente a contar con un buen sistema de organización.

Una de las razones por la que muchos sistemas de organización son subóptimos es la mala interpretación, o la ignorancia, sobre qué significa «organizar» y para qué sirve. Así que empecemos por aquí. «Organizar» es definir espacios concretos, ubicar en cada uno de esos espacios todos los elementos con un significado común y asociar un único espacio a cada significado.

La completitud, la homogeneidad de los contenidos dentro de cada espacio y la correspondencia biunívoca entre espacios y significados son los tres grandes indicadores de calidad de un sistema de organización. El cerebro es muy bueno reconociendo patrones, pero hay que facilitarle el camino. Si los patrones son difusos o incompletos, estamos incrementando de forma artificial la dificultad para reconocerlos. Esto es, por ejemplo, lo que ocurre cuando mezclamos contenidos de significado distinto en un mismo espacio de organización o cuando falta parte de esos contenidos.

Tomemos como ejemplo la tradicional lista de tareas, que aparentemente parece un buen sistema de organización. En la mayoría de los casos raramente lo es, ya que incumple los requisitos anteriores. Para que una lista de tareas pueda considerarse una buena herramienta de organización debería contener únicamente todas las tareas a realizar por la persona lo antes posible.

En la práctica, las listas de tareas suelen combinar acciones como las indicadas junto con recordatorios de resultados que van a precisar de varias acciones para su consecución. También suelen mezclar tareas que se deben realizar lo antes posible con otras que hay que hacer necesariamente en una fecha o antes de una fecha concreta. Asimismo, suelen incorporar notas sobre las que aún no se ha pensado ni tomado una decisión, y con frecuencia incluyen información de referencia sobre la que en realidad no hay que hacer nada. Y, para colmo, la mayoría de las listas de tareas son incompletas, en el sentido de que faltan cosas que deberían estar allí también.

El resultado de lo anterior es que el uso de la «lista única» de tareas resulta complejo y poco atractivo para nuestro cerebro, que se ve obligado a identificar a qué categoría pertenece cada una de las entradas de la lista, a fin de poder tratarla de la manera que le corresponde.

Para resolver este problema, las metodologías más innovadoras de productividad personal y efectividad proponen la sustitución de la inefectiva «lista única» de tareas por un conjunto de listas más pequeñas, pero «efectivas», en la medida que sí van a reunir los requisitos antes indicados.

Para mi sorpresa, la sustitución de una única lista por varias es algo que genera rechazo a muchas personas, aún reconociendo que la «lista única» les resulta poco práctica en su uso cotidiano.

La idea errónea de que «menos es siempre mejor» ha hecho, y sigue haciendo, mucho daño. Lo cierto es que, al menos en materia de efectividad personal, parece que la mayoría de las evidencias científicas apuntan más bien a lo contrario: la sobresimplificación resta efectividad.

Muchas personas encuentran que un sistema de organización basado en múltiples listas añade «complejidad» a su vida. En realidad esto carece de fundamento. La «complejidad» ya existe en la vida de esas personas y lo que ocurre es que la «lista única» arroja una visión distorsionada e incompleta sobre el grado real de complejidad. La eliminación de la «lista única» es equivalente a limpiar un cristal empañado. Simplemente te muestra la realidad al natural, sin distorsionar.

Por otra parte, el nivel de claridad que necesita cada persona puede ser también distinto y esa es la explicación de por qué no existe una única forma válida de organizar. Pero, y esto es muy importante, siempre respetando los criterios antes indicados. La mayor o menor claridad se logrará fragmentando en función de un grado mayor o menor de detalle, pero nunca mezclando elementos de significado heterogéneo. Por ejemplo, puedo tener una categoría en la que guardo todas mis recetas de cocina o puedo tener una categoría específica para guardar por separado las recetas de cada tipo de cocina. Lo que no podría tener es una categoría que mezclara recetas de cocina, vinos que me gustaría probar e información de restaurantes.

Resumiendo, organizar es una actividad sencilla y cuyo éxito está garantizado siempre que cumplas estos sencillos requisitos:

  • Organiza todos los elementos de un mismo significado. Si organizas solo parte de ellos, el sistema deja de ser útil.
  • Evita mezclar. Todo lo que hay en un sitio debe compartir un único significado.
  • Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. Cada significado tiene que tener su propio espacio asignado.

Y, sobre todo, recuerda que la «complejidad» nunca está en tu sistema de organización, sino en tu propia vida. Nadie con una vida sencilla necesita un sistema de organización complejo. En realidad, el ingrediente secreto para organizar con efectividad es algo muy sencillo: aportar la claridad necesaria para equilibrar la complejidad.

«Tachable» y «tachabilidad»: factores clave en efectividad

«Tachable» y «tachabilidad» son dos conceptos fundamentales de la metodología OPTIMA3 e inexistentes en GTD. Aún así, es posible que ya te resulten familiares, no solo porque los he mencionado aquí en alguna ocasión, sino porque también escribí sobre ellos en mi libro y forman parte además de lo que explicamos en los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilitamos desde OPTIMA LAB.

Las personas que han incorporado el hábito de «escribir tachable» afirman, sin excepción, haber experimentado una mejora espectacular de su efectividad.

El origen los términos «tachable» y «tachabilidad» radica en los estudios realizados por Henri Laborit, autor al que descubrí gracias a un post de Daniel Grifol que trataba precisamente sobre el llamado principio de Laborit.

Antes de seguir avanzando en el significado y utilidad de estos conceptos, es importante tener en cuenta que, cuando hablamos de «tachable», o de «tachabilidad», nos referimos siempre a cualidades que asociamos a «cosas que tenemos que hacer», es decir, a lo que en GTD se conoce como «acciones» y «siguientes acciones» o a lo que la gente llama comúnmente «tareas».

Por otra parte, «tachable» y «tachabilidad» son dos conceptos estrechamente relacionados entre sí, ya que la «tachabilidad» es un cuantificador del atributo «tachable», es decir, la «tachabilidad» nos dice cuánto de «tachable» es algo.

A partir de aquí, vamos a ver qué más características tienen estos dos factores clave en efectividad:

  • Son subjetivos. Esto significa que no existen criterios objetivos para evaluar la «tachabilidad» de algo. De hecho, las cosas ni son ni dejan de ser «tachables» sino que «se perciben» como más o menos «tachables». Dicho con otras palabras, la «tachabilidad» es simplemente una percepción.
  • Son individuales. Esta característica se deriva de la anterior. Precisamente por tratarse de percepciones subjetivas, cada persona puede percibir una misma cosa con grados completamente distintos de «tachabilidad» de como la perciben las demás. Lo que es muy «tachable» para mí puede ser muy poco «tachable» para otra persona, y viceversa.
  • Son duales. Esto significa que la «tachabilidad» se percibe de forma absoluta y de forma relativa. Ambos tipos de «tachabilidad» son importantes, ya que ambos influyen en nuestra efectividad.
    • Cuando hablamos de la «tachabilidad absoluta» nos referimos a cuánto de «tachable» es una acción en relación a su máxima «tachabilidad» potencial, es decir, comparamos la «tachabilidad» percibida con la que podría tener esa misma acción en un estado ideal de «tachabilidad».
    • Cuando hablamos de «tachabilidad relativa» nos referimos a cuánto de «tachable» es una acción en comparación con otras acciones que podríamos elegir hacer en su lugar.

Una vez aclarado lo anterior, diremos que una acción es altamente «tachable», es decir, que tiene un alto «índice de tachabilidad», cuando esa acción se percibe como algo:

  • Fácil, conocido, que sabemos hacer y se nos da bien
  • Rápido, que nos va a llevar poco tiempo
  • Concreto, explícito, evidente
  • Automático, que se puede hacer sin pensar o pensando muy poco
  • Que produce consecuencias inmediatas positivas
  • Que evita consecuencias inmediatas negativas (enfadar a un jefe o a un cliente, por ejemplo)

Ahora que ya sabemos qué es la «tachabilidad», vamos a ver por qué afecta de manera tan directa y significativa tanto a nuestra eficacia como a nuestra eficiencia.

Como sabemos, la paradoja del trabajo del conocimiento es que se trata de un trabajo que consiste en gran medida en pensar y eso choca con la tendencia natural del cerebro a pensar lo indispensable. Esta resistencia a pensar frena la efectividad porque en lugar de elegir las opciones que generarían una mayor contribución de valor elegimos las que son más «tachables». Aunque duela reconocerlo, esto es así y nos ocurre a todos.

De hecho, Peter Drucker ya intuyó que gran parte de la generación de valor en el trabajo del conocimiento residía en «definir el trabajo», es decir, en responder a la pregunta «¿cuál es la tarea?» de la forma más concreta posible, ya que eso es lo que convierte las cosas «no tachables» en «tachables».

El trabajo del conocimiento es, por definición, un trabajo  «no evidente», es decir, un trabajo en el que ni está definido qué es lo que hay que hacer en concreto ni tampoco está definido cuándo en concreto se puede dar por hecho. Consecuencia directa de esta «no evidencia» es que, antes de poder «hacer» el trabajo, hay que convertirlo en «evidente», es decir, antes de hacer el trabajo, hay que definirlo.

Cuándo es evidente qué hay que hacer y cuándo va a estar hecho, tenemos una acción «muy tachable». Cuándo ni es evidente qué hay que hacer ni cuándo va a estar hecho, tenemos una acción «muy poco tachable». Esto nos lleva a que «definir el trabajo» consiste, en gran medida, en convertir un trabajo «no tachable» en un trabajo «tachable».

Cuando la «tachabilidad absoluta» de las tareas o acciones de nuestras listas es baja, la consecuencia es que procrastinamos y nos dedicamos a hacer cosas que generan nulo o escaso valor en lugar de hacer las cosas que generan más valor. Cuando esto pasa, somos ineficientes, puesto que malgastamos nuestra atención en cosas absurdas, y somos ineficaces puesto que decidimos mal qué hacer y qué dejar sin hacer. Además, como antes de hacer las cosas poco «tachables» vamos a tener que hacerlas suficientemente «tachables» de todos modos, somos también ineficientes porque «tocamos» una misma cosa con una misma intención más de una vez, lo cual es innecesario.

Cuando la «tachabilidad relativa» de las tareas o acciones de nuestras listas es desigual, la consecuencia es que favorecemos a las más «tachables» sobre las menos «tachables», lo cual reduce la calidad de nuestro proceso de toma de decisiones, haciéndonos ineficaces, ya que en lugar de hacer lo que genera más valor haremos lo que nos parece más «tachable».

En un próximo post explicaré cómo abordamos el reto de la «tachabilidad» en OPTIMA3, qué significa exactamente eso de «escribir tachable» que mencionaba al comienzo del post,  y ofreceré también diversos ejemplos para que puedas comprobar en primera persona cómo la «tachabilidad» influye poderosamente en nuestra toma de decisiones a la hora de decidir qué hacer y por dónde empezar. Te espero!

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