Evidenciar, o cómo pensar para aportar valor

Como explicaba Peter Drucker, la principal diferencia entre el llamado «trabajo manual» y el «trabajo del conocimiento» es que en el «trabajo manual» la tarea es evidente mientras que en el «trabajo del conocimiento» no lo es.

En el trabajo manual, la tarea es evidente por partida doble, es decir, es evidente «qué» hay que hacer y también es evidente «cuándo» está hecho. Esto significa que, en el trabajo manual, «trabajar» es equivalente a «ejecutar». En el trabajo del conocimiento, por el contrario, ni es evidente «qué» hay que hacer ni tampoco «cuándo» está hecho, por lo que, antes de poder «ejecutar», hay que «evidenciar». Esto significa que, en el trabajo del conocimiento, «trabajar» es equivalente a «evidenciar» y «ejecutar» y, por consiguiente, «ejecutar» sin «evidenciar» es trabajar mal.

Drucker lo deja meridianamente claro en su libro «Management Challenges of the 21st Century» (desafortunadamente traducido como «El management del siglo XXI»), en el que dice «Knowledge worker productivity demands that we ask the question: “What is the task?”», es decir, «La productividad del trabajador del conocimiento exige que hagamos la pregunta “¿Cuál es la tarea?”».  A pesar de lo obvio de esta necesidad, este hecho continúa siendo algo ignorado a día de hoy por la mayoría de los profesionales del conocimiento, con las graves consecuencias de inefectividad que todos conocemos.

«Evidenciar» es un concepto de la metodología de efectividad personal OPTIMA3®,e incluye las tres actividades necesarias para hacer 100% evidentes los elementos «registrados» en nuestro sistema, es decir, para convertirlos en elementos sobre los que sabemos «qué» hay que hacer o no y, si hay que hacer algo, cuándo se podrá dar por hecho, así como las circunstancias óptimas de efectividad para hacerlo. Estas tres actividades son «Transformar», «Concretar» y «Organizar».

Mientras que «clasificar» emails es un trabajo «facilón» y una pérdida de tiempo que aporta valor cero a tu trabajo, «evidenciar» es un trabajo exigente de alto valor añadido que multiplica exponencialmente tu efectividad.

Vamos a ver cómo se hace esto de «Evidenciar» utilizando para ello el ejemplo del post «Clasificar, o cómo perder tiempo sin trabajar». Para entender mejor y aprovechar al máximo este ejemplo, te recomiendo que refresques antes tus conocimientos sobre OPTIMA3® y, en concreto, que (re)leas el post «Pensar y decidir sobre objetos y significados» así como los conceptos básicos de la metodología que desde él se enlazan («tachable», «UPA», «RAT»). El ejemplo que usábamos era el siguiente:

  1. Un email de Cliente1 haciendo una consulta sobre un elemento de la propuesta comercial para la Fase II de su Proyecto A. Para poder responder a esa consulta, nuestra persona protagonista necesita antes hablar el tema con su Superior.
  2. Un email de su Superior diciendo que tienen que reunirse para revisar los plazos del presupuesto del Proyecto B, que también es para el Cliente1.
  3. Otro email de Cliente1 diciendo que ha detectado un error en la factura de la Fase I del Proyecto A. Para poder responder a ese email, es necesario hablar antes con Financiero.
  4. Un email de Financiero diciendo que necesita aclarar con nuestra persona protagonista unas dudas sobre el presupuesto del Proyecto B de Cliente1.
  5. Otro email de su Superior con los análisis de riesgos de la Fase II del Proyecto A del Cliente1 y del Proyecto C del Cliente2, para que los lea con detenimiento y los conserve durante el tiempo que estén activos esos proyectos.
  6. Un email de Cliente2 pidiendo un aplazamiento en el pago de la factura de los servicios del Proyecto C. Para responder a ese email, primero hay que conseguir la aprobación del Superior y, a continuación, la aprobación de Financiero.

Vamos allá. El proceso es sencillo y se tiene que aplicar a todos los elementos registrados, hasta que no quede ninguno sin evidenciar. Empezamos tomando el primer «objeto» y comenzamos:

  1. Nos preguntamos «¿qué es este objeto?». La respuesta es, obviamente, «un email».
  2. Nos preguntamos «¿qué significado tiene para mí este objeto?». La respuesta es «una consulta de un cliente sobre una propuesta comercial».
  3. Nos preguntamos «¿Tengo que hacer algo con ello antes de una fecha objetiva?». La respuesta es «no».
  4. Nos preguntamos  «¿Si no hago nada con ello en los próximos 7 días, puede tener consecuencias indeseables para mí?». Al tratarse de una consulta de un cliente sobre una propuesta comercial, parece claro que sí puede tener consecuencias indeseables para nosotros, por lo que la respuesta es «sí». Si hubiéramos respondido «no», tendríamos que continuar con el proceso que se describe en el tercer paso del post «Pensar y decidir sobre objetos y significados». Como hemos respondido «sí», el «significado» del primer «objeto» se ha «Transformado» en un Compromiso y requiere acción por nuestra parte, por lo que tenemos que «Concretar» cuál es el RAT deseado y la primera UPA para alcanzarlo para, a continuación, generar los recordatorios adecuados y «Organizarlos».
  5. Nos preguntamos «¿Cuál es el resultado deseado?». La respuesta es «Cliente1 da por aclarada su consulta sobre la Fase II de su Proyecto A». Esto es un RAT.
  6. Organizamos un recordatorio del RAT en un contenedor de organización en el que única y exclusivamente hay RATs. Puede ser una lista de RATs, una tabla de RATs, una pestaña de Excel con RATs, etc. La única condición es que en ese sitio haya únicamente RATs.
  7. Nos preguntamos «¿Cuál sería el siguiente paso que produciría un avance en la consecución de ese resultado (RAT)?». Como para responder a la consulta necesitas hablar el tema con Superior, la siguiente UPA sería «Comentar con Superior que Cliente1 nos está preguntando sí [aquí iría la consulta concreta] para la Fase II de su Proyecto A y acordar con él (con Superior) qué respuesta darle (a Cliente1)».
  8. Organizamos un recordatorio de la UPA en un contenedor de organización adecuado. Las Circunstancias Óptimas de Ejecución (COEs) de esta UPA se darán la próxima vez que te reúnas con Superior, por lo que la UPA se organiza en un contenedor que vamos a llamar Superior. Puede ser una lista, una tabla, una pestaña de Excel, etc. de temas que tienes que tratar con Superior la próxima vez que te reúnas con él o con ella. Observa que no vale enviar un email ni llamar por teléfono. El motivo es que ambas opciones son subóptimas en cuanto a efectividad. El email nunca debe usarse como sustituto de una conversación y el teléfono solo debe usarse para temas urgentes o cuando la reunión presencial no es una alternativa viable (por ejemplo, si Superior trabaja en otra ciudad o país).
  9. Una vez organizados los recordatorios de lo que queremos conseguir y de lo que tenemos que hacer, hay que organizar el «objeto». Para ello, nos preguntamos: ¿me puede servir este email para algo?. La respuesta es que sí me puede servir, en concreto, para responder a Cliente1 cuando tenga la respuesta para su consulta. Como a) me puede servir y b) está relacionado con alguna de mis UPAs y RATs actuales, entonces este «objeto» se Transforma en Material de Soporte y debo Organizarlo en un contenedor temporal adecuado hasta que se completen las UPAs o RATs correspondientes (la explicación completa de por qué la tienes en el post «Pensar y decidir sobre objetos y significados»). La forma de organizarlo puede ser una carpeta de correo llamada «Material de Soporte» o una etiqueta llamada «Material de Soporte» (NO vale ningún otro nombre, como por ejemplo «Pendientes», «Por hacer» o similares). Por otra parte, también se puede organizar este email («objeto») en el archivo general y luego recuperarlo mediante una búsqueda cuando sea necesario (es lo que yo haría).

Puede parecer «mucho trabajo», pero todo lo anterior se puede hacer en un minuto poco más o menos. La sensación de «mucho trabajo» se deriva de la necesidad de pensar y es el mejor indicador de que estás «trabajando» en lugar de «mareando emails». La ventaja de invertir este minuto en pensar es que, al terminar de Evidenciar ese email tienes:

  1. Un recordatorio de qué tienes que conseguir para dar por completado ese email (RAT), organizado junto al resto de resultados que quieres conseguir.
  2. Una acción concreta, tachable, de qué tienes que hacer para avanzar en la consecución de ese resultado, organizado junto al resto de cosas que tienes que tratar con Superior la próxima vez que te reúnas con él o con ella.
  3. El email fuera de la bandeja de entrada, archivado.

Veamos qué pasaría con los otros cinco email una vez «Evidenciados»:

  • Segundo email:
    • RAT: Ninguna.
    • UPA: «Preguntar a Superior qué tenía que comentarme sobre los plazos que quería revisar del presupuesto del Proyecto B del Cliente1». Organizado en COE «Superior».
    • Objeto: Este email no nos puede servir para nada, por lo que se Transforma en Basura y hay que tirarlo.
  • Tercer email:
    • RAT: «Cliente1 da por resuelto el error que ha detectado en la factura de la Fase I del Proyecto A». Organizado junto a los demás RATs.
    • UPA: «Preguntar a Financiero si el error detectado por Cliente1 en la factura de la Fase I del Proyecto A es realmente un error o no y, en caso afirmativo, acordar con Financiero próxima UPA para su resolución». Organizado en COE «Financiero».
    • Objeto: Este email nos puede servir para responder a Cliente1, por lo que su tratamiento es el explicado en el punto 9 de Evidenciar.
  • Cuarto email:
    • RAT: Ninguna.
    • UPA: «Preguntar a Financiero qué dudas necesita aclarar sobre el presupuesto del Proyecto B de Cliente1». Organizado en COE «Financiero».
    • Objeto:  Este email no nos puede servir para nada, por lo que se Transforma en Basura y hay que tirarlo.
  • Quinto email:
    • RAT: Ninguna.
    • UPA 1: «Leer el análisis de riesgos de la Fase II del Proyecto A de Cliente1 que me ha enviado Superior». Organizado en COE Matrioska «Ordenador+Mucho Tiempo+Mucha Energía».
    • UPA 2: «Leer el análisis de riesgos del Proyecto C de Cliente2 que me ha enviado Superior». Organizado en COE Matrioska «Ordenador+Mucho Tiempo+Mucha Energía», junto a la UPA1 anterior.
    • Objeto: Este email es necesario para ejecutar las UPAs 1 y 2, por lo que su tratamiento es el explicado en el punto 9 de Evidenciar.
  • Sexto email:
    • RAT: «Respuesta sobre solicitud de aplazamiento pago factura Proyecto C enviada a Cliente2». Organizado junto a las demás RATs.
    • UPA: «Enviar email a Superior solicitando su aprobación para aplazamiento solicitado [aquí se especificará qué aplazamiento concreto se solicita] por Cliente2 para Proyecto C». Organizado en COE Matrioska «Ordenador+Poco Tiempo+Poca Energía». Aquí no valdría organizar esta UPA en el COE «Superior», ya que necesitamos dejar constancia por escrito de la aprobación.
    • Objeto: Este email nos puede servir para responder a Cliente2, por lo que su tratamiento es el explicado en el punto 9 de Evidenciar.

¿Cuál sería la situación final al terminar de «Evidenciar» los seis emails que había en la bandeja de entrada?

  • Bandeja de entrada: Vacía.
  • Emails 2 y 4: Borrados (= organizados en la Papelera).
  • Emails 1, 3, 5 y 6: Archivados, bien como «Material de Soporte» en una única carpeta, o bajo una única etiqueta, bien como «Material de Archivo» en el archivo general. Fuera de la bandeja de entrada, en cualquier caso.
  • Vista/Lista RATs:
    • «Cliente1 da por aclarada su consulta sobre la Fase II de su Proyecto A».
    • «Cliente1 da por resuelto el error que ha detectado en la factura de la Fase I del Proyecto A».
    • «Respuesta sobre solicitud de aplazamiento pago factura Proyecto C enviada a Cliente2».
  • Vista/Lista Superior:
    • «Comentar con Superior que Cliente1 nos está preguntando sí [aquí iría la consulta concreta] para la Fase II de su Proyecto A y acordar con él (con Superior) qué respuesta darle (a Cliente1)».
    • «Preguntar a Superior qué tenía que comentarme sobre los plazos que quería revisar del presupuesto del Proyecto B del Cliente1».
  • Vista/Lista Financiero:
    • «Preguntar a Financiero si el error detectado por Cliente1 en la factura de la Fase I del Proyecto A es realmente un error o no y, en caso afirmativo, acordar con Financiero próxima UPA para su resolución».
    • «Preguntar a Financiero qué dudas necesita aclarar sobre el presupuesto del Proyecto B de Cliente1».
  • Vista/Lista «Ordenador+Mucho Tiempo+Mucha Energía»:
    • «Leer el análisis de riesgos de la Fase II del Proyecto A de Cliente1 que me ha enviado Superior».
    • «Leer el análisis de riesgos del Proyecto C de Cliente2 que me ha enviado Superior».
  • Vista/Lista «Ordenador+Poco Tiempo+Poca Energía»:
    • «Enviar email a Superior solicitando su aprobación para aplazamiento solicitado [aquí se especificará qué aplazamiento concreto se solicita] por Cliente2 para Proyecto C».

A diferencia de lo que ocurre al «clasificar», al «evidenciar» sí que se trabaja, ya que se produce un avance real. Además de responder (de manera concreta) a la pregunta que plantea Drucker (¿cuál es la tarea?) para cada email, hemos diferenciado lo que son tareas únicas de lo que son resultados que engloban diversas tareas. También hemos identificado qué circunstancias (COEs) nos van a ayudar a ejecutar estas tareas (UPAs) con óptima efectividad y hemos organizado recordatorios concretos de todo ello. Por último, hemos organizado el email de manera efectiva, eliminando de nuestra bandeja de entrada los elementos ya «evidenciados».

«Ejecutar» cualquiera de las UPAs organizadas en nuestro sistema es una actividad que puede hacerse de manera inmediata y efectiva, sin necesidad de tener que decidir o recordar qué era lo que había que hacer o de volver a tener que leer por enésima vez el mismo email. Por eso, igual que clasificar es perder el tiempo sin trabajar, evidenciar es pensar para aportar valor a tu trabajo. La decisión final sobre qué opción elegir la tomas tú.

Clasificar, o cómo perder tiempo sin trabajar

Uno de los hábitos más improductivos y absurdos que existe es el de «clasificar» emails. A pesar de ello, son muchas las personas que creen que clasificar sus emails es una de las actividades más importantes para su organización personal. Es más, hay quienes creen incluso que sus problemas de organización se deben en parte a que no lo clasifican lo suficiente… El problema de esta creencia es que, debido a ella, mucha gente desperdicia de manera habitual una cantidad considerable de recursos en clasificar su correo electrónico, en lugar de aprovechar esos recursos para aportar valor a su trabajo.

Organizarse sirve para liberar carga cognitiva sobre el cerebro y ser una persona organizada conlleva desperdiciar cero recursos en actividades que aportan nulo valor, como es el caso de tener que recordar dónde están las cosas.

Por ejemplo, dejar el móvil siempre en un mismo sitio libera al cerebro de la carga que supone tener que recordar dónde se ha dejado en cada ocasión. Esto sucede gracias a que la repetición de comportamientos da lugar a la creación de conexiones neuronales que automatizan el proceso de recuperación de la información. Este proceso automatizado es incomparablemente más eficiente en términos de consumo de energía mental, debido a que la diferencia en el consumo de energía mental que existe entre que una actividad se lleve a cabo de forma consciente o inconsciente puede llegar a ser de un 95%.

Si una persona tiene el mal hábito de dejar el móvil cada vez en un sitio distinto, su cerebro va a necesitar llevar a cabo un proceso consciente para recordar dónde lo ha dejado en cada ocasión. Sin embargo, si tiene el buen hábito de dejar siempre el móvil en el mismo sitio, su cerebro generará una relación entre un espacio físico y un significado, es decir, acotará una zona del espacio en el que habitualmente se mueve y, por decirlo de algún modo, asignará a ese espacio el significado «lugar habitual del móvil», lo cual hará innecesario tener que recordar dónde está, ya que el cerebro siempre sabrá dónde está.

Clasificar es útil cuando significa organizar bien, es decir, cuando sirve para liberar la carga cognitiva sobre el cerebro. Clasificar es inútil, además de contraproducente, cuando significa organizar mal, es decir, cuando se limita a distribuir o reagrupar la información sin liberar la carga cognitiva sobre el cerebro o, en el peor de los casos, incluso aumentándola.

Por desgracia, lo que hace la mayoría de las personas al «clasificar» su correo electrónico es organizar mal.

Vamos a ver a qué me refiero concretamente con un ejemplo. Supongamos que la persona protagonista del ejemplo se encuentra con estos seis emails en su bandeja de entrada:

  1. Un email de Cliente1 haciendo una consulta sobre un elemento de la propuesta comercial para la Fase II de su Proyecto A. Para poder responder a esa consulta, nuestra persona protagonista necesita antes hablar el tema con su Superior.
  2. Un email de su Superior diciendo que tienen que reunirse para revisar los plazos del presupuesto del Proyecto B, que también es para el Cliente1.
  3. Otro email de Cliente1 diciendo que ha detectado un error en la factura de la Fase I del Proyecto A. Para poder responder a ese email, es necesario hablar antes con Financiero.
  4. Un email de Financiero diciendo que necesita aclarar con nuestra persona protagonista unas dudas sobre el presupuesto del Proyecto B de Cliente1.
  5. Otro email de su Superior con los análisis de riesgos de la Fase II del Proyecto A del Cliente1 y del Proyecto C del Cliente2, para que los lea con detenimiento y los conserve durante el tiempo que estén activos esos proyectos.
  6. Un email de Cliente2 pidiendo un aplazamiento en el pago de la factura de los servicios del Proyecto C. Para responder a ese email, primero hay que conseguir la aprobación del Superior y, a continuación, la aprobación de Financiero.

Esto puede parecer un poco complejo, pero refleja bastante bien la vida real de muchas organizaciones.

En mi experiencia, un porcentaje muy considerable de personas mantendría estos seis emails en su bandeja de entrada después de haberlos leído, al margen de lo que adicionalmente hicieran con ellos. Esto, de por sí, ya es una pésima forma de organizar, porque se están mezclando en un mismo sitio elementos con significados distintos, es decir, «emails que aún no he leído y no sé de qué van» junto a «emails que ya he leído y sé de qué van».

Las formas de «clasificar» estos emails suelen ser de lo más variopinto. Por ejemplo, habría muchas personas que los marcarían como «no leído», para recordar que tienen que hacer cosas con ellos. De todas la posibles, esta es la peor forma de clasificar de todas, ya que aumenta extraordinariamente la carga cognitiva sobre el cerebro, que tiene que recordar constantemente qué emails son no leídos «de verdad» y cuáles son no leídos «de mentira».

Otra forma de clasificar es asignar marcadores de colores según diversos criterios, todos ellos igual de ineficientes. Por ejemplo, hay quien usaría un mismo color para identificar los emails de un mismo Proyecto. Si este fuera el criterio elegido, los emails 1 y 3 irían en un color, el 2 y 4 en otro, el 6 en un tercer color y con el 5 tendríamos un problema, ya que pertenece a dos proyectos distintos. Si quisiéramos además distinguir las Fases I y II del Proyecto A, la cosa se complicaría aún más.

Otra posibilidad sería asignando un color por Cliente. Si este fuera el criterio elegido, los emails 1, 2, 3 y 4 irían en un color, el 6 en otro color y con el 5 volveríamos a tener un problema, ya que pertenece a dos clientes distintos.

Una tercera alternativa sería clasificar por persona. Se podría usar un color para los emails que hay que ver con el Superior, otro color para Financiero, otro para Cliente1 y otro para Cliente2. Este planteamiento es aún más ineficiente que los anteriores, porque habría que ir cambiando de color a los emails según se fuera avanzando con ellos… Además, cuando un email involucra a varias personas, ¿qué color se elige?

Llegados a este punto, y por difícil que parezca, hay quienes empeorarían aún más la situación asignando prioridades, es decir, añadiendo un extra de carga cognitiva a su cerebro, de tal forma que cada uno de los 6 emails incorporaría información adicional (inútil) sobre su prioridad. Evidentemente, una prioridad que además de subjetiva es cambiante y que, en la gran mayoría de los casos, no tendrá nada que ver con el orden real en que se aborden los temas después…

En lugar de colores, otras personas preferirían clasificar usando carpetas. La ineficiencia y la inutilidad de las carpetas es la misma que la de los colores, ya que se trata únicamente otra forma distinta de hacer mal las cosas.

¿El resultado de «clasificar»? Energía mental desperdiciada, avance nulo en cuanto a trabajo realizado, carga cognitiva igual o superior a la inicial, sensación de agobio porque hay «mucho trabajo pendiente» en esos emails…

Lo que me resulta más llamativo de todo esto es que luego la gente se sorprenda del nivel de estrés que tiene, de no llegar a nada, de que se le olviden cosas importantes, de que les cueste enfocarse en lo relevante o de no parar de hacer cosas en todo el día y sentir que no hacen nada… Lo realmente extraño sería que ocurriera lo contrario.

Abrir un email, echarle un vistazo y volver a cerrarlo, aporta valor cero al trabajo. El mismo valor cero que aporta ponerle «colorines» o «banderitas». Clasificar emails es una pérdida de tiempo que solo sirve para generar una falsa y momentánea sensación de control y como autojustificación para no trabajar en lo que de verdad importa.

En serio, si hay un mal hábito particularmente ineficiente y estresante, ese mal hábito es clasificar emails.

Afortunadamente, hay otra forma de gestionar el email. En un próximo post, veremos cuál es la alternativa efectiva a «clasificar», así que no te pierdas «Evidenciar, o cómo pensar para aportar valor».

La efectividad personal es una competencia universal

Circula por ahí una frase, atribuida a Goebbels, que afirma que «una mentira repetida mil veces se convierte en una verdad». Lo mejor del caso es que la frase en sí es un ejemplo de ello, ya que Goebbels nunca la dijo. La frase correcta, pronunciada en un discurso a las SA el 25 de agosto de 1934, es «si se dice una gran mentira y se repite con bastante frecuencia, al final la gente la creerá».

En el campo de la efectividad personal ocurre algo parecido. Desde hace algún tiempo, es habitual encontrar voces, algunas de ellas supuestamentes expertas, que intentan desprestigiar tanto los últimos avances de la neurociencia, como las metodologías basadas en ellos. Estas voces afirman que dichos avances son «cuestionables» ya que – según ellas – únicamente se cumplen en algunos casos. Estas mismas voces aseguran además que no existe ningún método perfecto porque cada «persona es distinta y necesita su propio método a medida».

Obviamente, ambas afirmaciones, además de ser una estupidez, son mentira. Todas las personas compartimos una misma biología, lo que hace que nuestros comportamientos primarios sean idénticos. Una cosa es que alguien crea ser una excepción y otra es que realmente lo sea. Por otra parte, puede que el método perfecto exista o puede que no, pero en cualquier caso eso es independiente del hecho de que ninguna persona es tan distinta de las demás como para necesitar un método a su medida.

Lo que hacen estas afirmaciones es manipular la circunstancia de que un mismo principio universal puede por lo general expresarse – sin perder validez – de distintas formas. Mediante esta manipulación, intentan confundir a las personas haciéndolas creer que lo relevante de las metodologías son los detalles anecdóticos relacionados con «cómo» aplicar los principios, cuando lo verdaderamente relevante son los principios en sí.

Mi objetivo en este post es evidenciar que esos principios productivos universales existen y son aplicables a todas las personas, sin excepciones. Para ello, voy a centrarme tan solo en tres de los muchos principios productivos existentes. La validez de estos ejemplos, además de estar sobradamente avalada por innumerables estudios científicos, puede ser fácilmente comprobada por cualquiera.

Externalizar la memoria mejora la efectividad

La memoria es un recurso limitado y poco fiable. A día de hoy sabemos que alguna de las cosas que recordamos con nitidez y claridad podría, a pesar de ello, no haber ocurrido nunca y ser tan solo fruto de nuestra imaginación. Por otra parte, la memoria operativa o de trabajo es muy limitada en cuanto al número de elementos que puede gestionar de manera efectiva. Una de las razones para la aparición del lenguaje es precisamente la necesidad de externalizar la memoria, no solo para ampliar su capacidad, sino también para asegurar la fiabilidad de su contenido. Cuando algo se escribe, además de permanecer escrito, queda de paso a salvo de las manipulaciones de nuestra imaginación.

También sabemos que mantener algo en la memoria supone una carga cognitiva y que, además, dificulta pensar. Como dice Kahneman, «cualquier cosa en tu memoria de trabajo reduce tu capacidad para pensar». Externalizar la memoria reduce dicha carga sobre el cerebro, facilita una mejor gestión de la atención y permite utilizar esos recursos liberados para otros fines como, por ejemplo, pensar.

En este caso, el principio productivo universal sería «externalizar al máximo la memoria en contenedores de confianza» y su aplicación nos llevaría a que todas las personas – sin excepción – mejoran su efectividad cuando externalizan su memoria en contenedores de confianza.

Alinear los niveles de energía mental con la energía mental que requiere lo que se tiene que hacer mejora la efectividad

La mayoría de los cursos de #productividadbasura plantean «soluciones» como madrugar o empezar el día con las cosas más difíciles o las que nos dan más pereza. Nuevamente, esto es una estupidez con nulo fundamento científico. Lo que la ciencia sabe a día de hoy es que las horas de máxima energía mental están bastante repartidas, hasta el punto que madrugar solo beneficia al 20% de la población y hasta un 30% de la misma tiene su máxima energía mental por la tarde/noche. Esto es algo que yo mismo he podido comprobar durante los últimos seis años, preguntando sistemáticamente a miles de personas en qué momento del día tienen su máximo de energía mental.

Lo que nos dice la neurociencia es que el tiempo que nuestro cerebro es capaz de rendir al máximo antes de necesitar una recuperación prolongada es bastante limitado. El momento concreto del día en el que el cerebro se encuentra en este estado varía de unas personas a otras. Por eso, madrugar puede ser una idea fantástica para algunas personas y algo absurdo para otras. Lo que sí está claro es que:

  1. No todo lo que tienes que hacer requiere el mismo nivel de energía mental y
  2. No todo el día tienes el mismo nivel de energía mental.

El principio productivo universal sería por tanto «hacer coincidir el nivel de energía mental con el nivel de energía mental que requieren las cosas que hay que hacer», lo que nos llevaría a que todas las personas – sin excepción – mejoran su efectividad cuando alinean sus niveles de energía mental con la energía mental que requieren las cosas que tienen que hacer.

Gestionar la atención de manera adecuada mejora la efectividad

La atención es un recurso escaso que consume energía, por eso prestar atención durante mucho tiempo a algo, o tener que prestar atención a muchas cosas, produce cansancio. Desde un punto de vista puramente económico, existe una relación directa entre la forma en que se gestiona la atención y la productividad. La frase que resume esta relación sería «prestar atención más de una vez, a una misma cosa, con un mismo fin, y sin que se produzca avance alguno, es ineficiente», ya que no aumenta ni la cantidad ni la calidad del resultado. Hay pocos hábitos más improductivos que tomar un tema, dejarlo, volver a tomarlo, volver a dejarlo… Algo que muchas personas hacen muchas veces a lo largo del día, todos los días.

Aquí habría varios principios productivos universales como, por ejemplo, «prestar atención a una única cosa a la vez» o «limitar proactivamente las fuentes de interrupción», entre otros, y nos llevarían a que todas las personas – sin excepción – mejoran su efectividad cuando gestionan su atención de manera adecuada, es decir, evitando la multitarea, gestionando proactivamente las interrupciones, etc.

Conclusión

Hay hechos y hay opiniones. También hay opiniones basadas en hechos y opiniones sin fundamento. Un hecho es, por ejemplo, que en los últimos veinte años la neurociencia ha ofrecido numerosas evidencias probadas sobre cómo funciona nuestro cerebro y por qué hacemos muchas de las cosas que hacemos. Gracias a estos avances, hoy conocemos estrategias demostradas que funcionan con todas las personas – sin excepción – a la hora de mejorar la efectividad.

Por otra parte, que algo funcione es independiente de que sea sencillo, rápido o cómodo. El hecho de que algo sea más o menos complejo, lleve tiempo o suponga esfuerzo, nada tiene que ver con su validez. Intentar hacer creer a una persona que cuando algo le supone un esfuerzo es porque «no se adapta a ella» es mentirle.

Como afirma el neurocientífico Daniel Levitin en su libro The Organized Mind, «En Internet, hay miles de opiniones y las correctas no tienen más probabilidades de ser encontradas que las incorrectas. Ahora estamos menos seguros de lo que sabemos y no sabemos. Más que en cualquier otro momento de la historia, es crucial que cada uno de nosotros asuma la responsabilidad de verificar la información que encontramos, probándola y evaluándola. Esta es la habilidad que debemos enseñar a la próxima generación de ciudadanos del mundo, la capacidad de pensar de manera clara, completa, crítica y creativa».

Sabemos que los hábitos asociados a la efectividad personal no son innatos, lo que nos lleva a que, como decía Drucker, «la efectividad puede y debe aprenderse». Por otra parte, podemos creernos más o menos especiales, pero la realidad es que las diferencias son mínimas, al menos en cuanto a lo que a efectividad personal se refiere. La realidad es que todas las personas – sin excepción – somos menos efectivas cuando adoptamos determinados comportamientos y más efectivas cuando adoptamos otros.

Por suerte, la efectividad personal es una competencia universal. Gracias a ello, y por muy especial que sea o que se crea, cualquier persona – sin excepción – puede mejorarla.

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