Tres creencias erróneas sobre tecnología y efectividad

Dice Wikipedia que tecnología es el conjunto de conocimientos técnicos, científicamente ordenados, que permiten diseñar y crear bienes y servicios que facilitan la adaptación al medio ambiente y la satisfacción de las necesidades esenciales y los deseos de la humanidad.

Por su parte, la competencia a la que llamamos efectividad personal puede definirse como el conjunto de comportamientos observables habituales asociados a la consecución eficaz y eficiente de resultados. A la vista de ambas definiciones, parece evidente que la relación entre tecnología y efectividad es muy amplia.

Sin embargo, a menudo observo lo que parece una tendencia creciente a confundir la tecnología con una fracción mínima, casi anecdótica, de sí misma. Un peligroso proceso de simplificación y desinformación que parece incluso hasta intencionado o, al menos, favorecido por determinados intereses económicos.

Este proceso de desinformación, cada vez más frecuente, está dando lugar a la aparición y consolidación de creencias erróneas muy peligrosas, ya que se están convirtiendo en un freno, cuando no en un obstáculo, para que la tecnología logre su propósito indicado anteriormente. De entre estas creencias erróneas, hay tres cuyo impacto me parece particularmente preocupante y que paso a comentar a continuación.

La tecnología aumenta la efectividad

Esta afirmación es, evidentemente, falsa. La tecnología aumenta la efectividad únicamente cuando se aplica de manera adecuada. Si la tecnología no se aplica, se aplica parcialmente o se aplica de manera inadecuada, la efectividad puede no solo no aumentar, sino incluso disminuir. Un claro ejemplo de esto es el email, una tecnología que, a pesar de su indudable utilidad potencial, se ha convertido a día de hoy en uno de los principales agujeros negros productivos en la mayoría de las organizaciones.

La creencia de que la tecnología por sí misma aumenta la efectividad es tremendamente peligrosa, porque conduce a que el énfasis se ponga en la «disponibilidad» de la tecnología en lugar de en el «uso efectivo» de la misma. Lo que quiero decir con esto es que parece que lo importante es «tener» la tecnología, al margen de que luego se sepa aplicar o utilizar de forma adecuada.

Volviendo al ejemplo anterior, cuando apareció el email, la mayoría de las organizaciones dedicó recursos a formar a sus personas en las características de las aplicaciones de email (qué se podía hacer con él), pero muy pocas dedicaron recursos a formar en el uso efectivo del mismo (buenas prácticas acerca de cómo, cuándo o para qué usarlo o no usarlo).

La tecnología son herramientas

Otra afirmación que es falsa. Las herramientas, o artefactos, suponen tan solo una mínima parte de la tecnología. Sí, es cierto que, posiblemente, sean una de las partes más visibles para el gran público, pero de ahí a creer que la tecnología son solo los artefactos tecnológicos hay una gran diferencia.

La tecnología es esencialmente conocimiento, es decir, intangibles. Las herramientas son uno de los posibles resultados tangibles de la aplicación de dicho conocimiento. De hecho, en muchos casos, los artefactos requieren a su vez una tecnología adicional complementaria (es decir, otro conocimiento) para poder utilizarse de manera efectiva.

Reutilizando el ejemplo del email, la creencia errónea de que la tecnología es la herramienta, es decir, los servidores y los clientes de email, tiene mucho que ver con la deplorable situación que vive esta tecnología en las organizaciones actuales. Al obviarse el resto de la tecnología necesaria para el uso efectivo del email, lo que tenemos es que la herramienta por sí sola, lejos de aumentar la efectividad de los profesionales, la disminuye.

Una de las claves para el aprovechamiento efectivo de cualquier artefacto tecnológico es tener claro que la efectividad procede de «cómo» lo utilizas, no tanto de si lo utilizas o no. De hecho, como decía antes, si utilizas mal las herramientas o artefactos tecnológicos tu efectividad puede ser incluso menor que si no los utilizaras.

La mejor tecnología es digital

En línea con la creencia errónea anterior, son muchas las personas convencidas de que los gadgets, aplicaciones y, en general, todos los artefactos tecnológicos de carácter digital son «lo mejor». El rechazo creciente hacia tecnologías tildadas de «antiguas», «lentas» o «básicas», como el lápiz y el papel, es un buen ejemplo de ello.

La realidad sin embargo es bien distinta. La mejor tecnología es aquella que mejor sirve a su propósito, es decir, la adaptación al medio ambiente y la satisfacción de necesidades y deseos. Un artefacto poco útil para el propósito que persigue puede ser simultáneamente muy entretenido de usar. También es posible lo contrario. La utilidad de una tecnología y lo entretenido que resulta su uso o aplicación son características independientes y a menudo distintas.

La mejor tecnología para la mejora de la efectividad personal casi nunca es digital, ni siquiera analógica. De hecho, la mejor tecnología para mejorar la efectividad personal es intangible, ya que resulta de la aplicación práctica de una serie de conocimientos. Cuando estos conocimientos se aplican de forma consistente y automática, se convierten en hábitos, es decir, comportamientos observables que, a su vez, dan lugar a lo que se conoce como competencias.

Dicho de otro modo, podríamos afirmar que la mejor tecnología para la mejora de la efectividad personal es la «tecnología competencial», es decir, la capacidad de desarrollar los comportamientos efectivos adecuados para cada circunstancia.

Apelando nuevamente al ejemplo del email, una persona con la «tecnología competencial» adecuada logrará un uso incomparablemente más efectivo del mismo que otra con una «tecnología competencial» inferior, por mucho que la primera utilice una versión antigua de un software mediocre de email en un viejo ordenador y la segunda utilice la última versión del software de email más sofisticado en un dispositivo digital de última generación.

Conclusiones

Frente a la tendencia creciente a confundir determinados artefactos tecnológicos con la tecnología, es importante destacar el papel fundamental que juegan los conocimientos que han permitido no solo la aparición de dichos artefactos tecnológicos, sino que son también la llave para un uso efectivo o inefectivo de los mismos.

Aunque las tres creencias erróneas que acabamos de ver parecen indicar lo contrario, lo cierto es que la mejor tecnología para mejorar la efectividad personal es aquella a la que se accede en forma de conocimientos y luego se aplica de forma sistemática y consistente hasta convertirla en hábitos.

Usar modernos artefactos tecnológicos puede hacerte parecer una persona más moderna y sofisticada, pero si careces de la «tecnología competencial» adecuada para sacarles partido, su simple posesión para nada te convierte en una persona más efectiva.

La efectividad, antídoto poderoso contra la incompetencia

En el ámbito de los Recursos Humanos, «una competencia es un comportamiento habitual observable asociado a la consecución sistemática de resultados». De esta definición se deduce que a) las competencias hay que expresarlas, para que se puedan observar y b) que no vale con «saber hacer» algo, sino que ese «saber hacer» tiene que traducirse necesariamente en resultados.

Cuando en el lenguaje habitual decimos de una persona que es «incompetente», lo que estamos diciendo es que a) esa persona no expresa la competencia que se espera de ella en función de su posición, función o responsabilidad o b) que la expresión de la competencia no se traduce en los resultados esperados.

Por otra parte, una de las posibles formas de categorizar las competencias es dividirlas entre competencias específicas y transversales. Una «competencia específica» es la que está asociada a una posición, función o responsabilidad muy concreta, de tal forma que su posesión o carencia solo afecta en la medida que la persona esté en determinada posición, desempeñe una función en particular o tenga una responsabilidad que lo requiere. Por su parte, una «competencia transversal» es aquella que afecta a colectivos amplios de personas, independientemente de su posición, función o responsabilidad.

Por ejemplo, una persona que trabaja como especialista en análisis de mercados necesitará competencias específicas relacionadas con esta actividad, mientras que otra persona que trabaja como especialista en contabilidad necesitará otras competencias distintas. Sin embargo, ambas personas serán capaces de llevar mejor a cabo su trabajo si, por ejemplo, manejan con soltura las herramientas informáticas, es decir, si son tecnológicamente competentes en su uso.

Cuando una persona es «muy competente» significa que expresa de manera habitual unos comportamientos concretos que le permiten alcanzar determinados resultados mucho mejor, más rápido y, sobre todo, con mayor calidad que otras personas menos competentes. Y esto es importante, porque en el trabajo del conocimiento lo que marca la verdadera diferencia entre profesionales, muy por encima de la cantidad, es la calidad de lo que hacen, ya que el valor depende en mucha mayor medida de la segunda que de la primera.

Una persona es competente cuando hace bien lo que tiene que hacer, y por «bien» quiero decir a la primera, sin errores, con los resultados esperados y en plazo. Mi experiencia es que, en contra de lo que se podría pensar, la mayoría de las personas consideradas incompetentes son en realidad bastante competentes en cuanto a las competencias específicas de su trabajo. De hecho, a menudo son muy buenas en «lo suyo». El motivo por el que son consideradas incompetentes es porque muestran carencias graves en determinadas competencias transversales.

Por ejemplo, un médico que sabe mucho de una especialidad (competencia específica), pero se comunica muy mal con los pacientes (competencia transversal), será probablemente considerado menos competente que otro médico que a lo mejor sabe lo mismo, o incluso algo menos, sobre esa misma especialidad, pero se comunica muy bien con sus pacientes.

Si analizamos las competencias transversales, una de las principales causas de incompetencia es la ausencia o déficit de la competencia «efectividad personal». La falta de esta competencia, o su posesión en grado insuficiente, da lugar a que personas que tienen un buen nivel competencial específico, es decir, personas que dominan su trabajo, sean percibidas como incompetentes porque los resultados no son los que tienen que ser, incumplen sistemáticamente sus compromisos con otras personas, llegan tarde a los plazos de manera habitual y hacen mucho de su trabajo deprisa, en el último momento, con los errores y pérdida de calidad asociados a esta forma de trabajar.

Muchas organizaciones han intentado paliar esta situación apostando por la tecnología de manera equivocada, es decir, creyendo que la solución va a venir de la tecnología y poniendo a las personas su servicio, cuando lo cierto es que la solución siempre está en las personas y lo que tiene que ser la tecnología es un facilitador/potenciador de las capacidades de las personas.

La efectividad sigue alejada de las organizaciones y mientras esto siga así será muy difícil aumentar el rendimiento de sus profesionales, que van a continuar lastrados por su déficit de efectividad personal. Cambiar esta situación es sencillo y muy económico, ya que tan solo requeriría que las organizaciones invirtieran una mínima fracción de lo que ahora gastan en tecnología en ayudar a sus profesionales a desarrollar esta competencia transversal. A veces lo obvio es lo menos evidente, y este es un buen ejemplo de ello.

Como reflexión final, te invito a que hagas un breve y sencillo ejercicio de autoevaluación. Piensa en qué eres menos competente y piensa también en todas las competencias, tanto específicas de tu trabajo como transversales, cuyo desarrollo te ayudaría a ser más competente. Si en las competencias transversales que te serían útiles aparecen cosas como «organizarme mejor», «gestionar las interrupciones», «saber priorizar», «centrarme en lo importante», «aprender a decir no», «terminar lo que empiezo», «trabajar con enfoque», «elegir mejor qué hacer en cada momento» o similares, ya tienes una buena pista de por dónde empezar a convertir tus potenciales incompetencias en competencias.

La incompetencia es un veneno muy peligroso que termina dañando seriamente a cualquier profesional. Afortunadamente existe una solución sencilla y al alcance de cualquiera. Se llama efectividad personal, el antídoto más poderoso contra la incompetencia.

Menos prisas y más sentido de urgencia

Son muchas las organizaciones que padecen el «síndrome del pollo sin cabeza» en mayor o menor medida. A menudo se trata de organizaciones dinámicas, innovadoras, con culturas muy centradas en el logro y en el cumplimiento de objetivos. La intención de sus personas es buena, pero la forma en que esa intención se traduce en comportamientos es sencillamente desastrosa.

Las prisas son una reacción emocional primaria, puramente instintiva. Aunque a primera vista pueda parecer lo contrario, y aunque sea algo que a largo plazo juega en su contra, al cerebro le gustan las prisas ya que, por lo general, las prisas justifican el inefectivo pero cómodo hábito de «hacer sin pensar». Pensar es trabajar duro, consumir energía mental, y eso al cerebro le gusta muy, pero que muy poco.

Las prisas son adictivas. Adrenalina «a tope» y una reconfortante microdosis de dopamina cada vez que se sofoca un «incendio». La consecuencia de lo anterior es que muchas organizaciones se confunden a sí mismas con una central de bomberos o con la entrada de urgencias de un hospital.

Sin embargo, en el 100% de los casos, estas prisas están por completo injustificadas. Como sabiamente decía Peter Drucker, ya próximo a su jubilación, «en toda mi carrera profesional estoy todavía por ver una urgencia que no resista noventa minutos».

El problema es que las prisas refuerzan nuestro ego. Parece que nuestra rapidez de respuesta es lo que salva a la organización del desastre. Las prisas nos hacen sentir que somos héroes, gente importante. Varias veces. Todos los días.

Pero esta sensación carece de fundamento, es una simple ilusión. Para bien o para mal, ni las urgencias son urgentes, ni nadie es imprescindible en ninguna organización.

Paradójicamente, en estas mismas organizaciones escasea, cuando no brilla por su ausencia, el «sentido de urgencia» del que habla Kotter. Un sentido de urgencia que muchas personas en posiciones directivas confunden (porque no leen) con las prisas.

El sentido de urgencia es un rasgo de madurez profesional que nada tiene que ver con el apresuramiento. Haber desarrollado un sentido de urgencia significa contar con el nivel adecuado de perspectiva para trascender la anécdota de lo importante y lo urgente y disponer de una imagen nítida sobre qué aporta valor, qué hay que hacer y, sobre todo, cuándo hay que hacerlo, para aportar ese valor.

A diferencia de lo que ocurre con las prisas, para desarrollar un sentido de urgencia hace falta pensar. Hace falta analizar, comparar, aplicar la creatividad y tomar decisiones, a menudo complicadas. El sentido de urgencia hace evidente comprender que no es suficiente con hacer las cosas, sino que cada cosa hay que hacerla en el momento adecuado, porque aún más importante que «hacer lo correcto», es «hacer lo correcto en el momento correcto».

Las personas que han desarrollado un sentido de urgencia trabajan de forma sistemática en sus ventanas óptimas de efectividad (aquí tienes un sencillo test por si quieres autoevaluarte), sin ceder a la tentación de las prisas, algo que en la práctica resulta mucho más difícil de lo que parece. Paradójicamente, las personas con sentido de la urgencia saben que siempre hay excusas para no encontrar el momento de hacer lo que hay que hacer. También tienen muy claro que en el 99% de las ocasiones, «deprisa» significa «mal».

La efectividad sigue alejada de las organizaciones y un indicador del mucho trabajo que todavía queda por hacer son los niveles de estrés que podemos encontrar en ellas. Un estrés que, además de ser perjudicial para la salud, nos vuelve incompetentes, ya que nos hace rendir muy por debajo de nuestras capacidades.

Afortunadamente la efectividad es una competencia y como tal se puede aprender y desarrollar. La buena noticia es que cualquier persona que lo desee puede aprender a trabajar sin estrés y con enfoque, centrándose en las cosas verdaderamente significativas. Nadie dice que el camino sea fácil ni que se recorra rápido, pero el camino existe y son muchas, cada día más, las personas que ya lo están andando. Por supuesto, personas con menos prisas y más sentido de urgencia.

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