«Brechas atencionales»: Qué son y cómo gestionarlas

En la metodología de efectividad personal OPTIMA3®, una «brecha atencional» es la situación que se produce cuando cualquier elemento imprevisto interfiere con un estado de atención efectiva, es decir, con un estado de atención receptiva o de atención proactiva.

Ya sabemos que la efectividad está estrechamente ligada a la gestión de la atención o, mejor dicho, a la gestión de los tres tipos de atención. En este sentido, decimos que una persona es efectiva cuando es capaz de prestar el tipo de atención adecuado, a las cosas correctas, según las circunstancias.

La definición anterior integra los dos componentes de la efectividad: eficacia y eficiencia. Eficacia porque se trata de prestar atención a las cosas correctas; eficiencia porque se trata de prestar el tipo de atención adecuado según las circunstancias.

La efectividad sigue alejada de las organizaciones

Como bien dice mi amigo David Sánchezla efectividad sigue alejada de las organizaciones, lo que se refleja en que la mayoría de profesionales, en la mayoría de las organizaciones, presta – la mayoría del tiempo – el tipo de atención inadecuado a las cosas incorrectas.

En concreto, prestar el tipo de atención inadecuado a las cosas incorrectas significa prestar atención reactiva a cosas distintas de las que aportan el máximo valor añadido. Esta es la explicación de por qué sensaciones como la de «no ha parado de hacer cosas en todo el día y no he hecho nada» son tan habituales.

La atención reactiva tiene casi tan poca utilidad a día de hoy como las muelas del juicio. Ambas cosas siguen estando ahí, pero su razón de ser prácticamente ha desaparecido.

La atención reactiva, característica del «sistema de alerta» gestionado por el Sistema 1 del que habla Kahneman, jugaba un papel clave para la supervivencia en la era de las cavernas, pero carece de sentido en el día a día actual de cualquier profesional del conocimiento.

Casi nada es «urgente»

Como afirmaba Peter Drucker, en el trabajo del conocimiento no existe ninguna «emergencia» que no resista al menos noventa minutos. Yo me atrevo a ir un paso más allá y afirmo que, a no ser que trabajes en las urgencias de un hospital o en algo similar, las «emergencias» en el trabajo del conocimiento simplemente no existen.

Existen cosas que requieren un tiempo de respuesta breve, pero en ningún caso una respuesta inmediata, entendiendo como respuesta inmediata la que obliga a abandonar de forma instantánea todo lo que estás haciendo para hacer lo que exige la «emergencia».

A la mayoría de las personas nos gusta considerarnos imprescindibles y creer que salvamos al mundo varias veces al día, todos los días. Lo único malo de esas supuestas emergencias es que rara vez lo son en el mundo real y que únicamente existen en nuestra mente y en nuestras creencias.

Las «emergencias» son atractivas porque aumentan la adrenalina en nuestro circuito sanguíneo. Además, tienen la enorme «ventaja» de que no requieren «pensar» sino únicamente «hacer». Y, por si todo esto fuera poco, nos sirven como excusa perfecta para justificar por qué no hacemos lo que realmente tendríamos que estar haciendo.

La realidad es que, analizadas objetivamente, una gran parte de esas supuestas «emergencias» podría gestionarse sin problema unas horas, o incluso unos días, más tarde, y que otra gran parte de ellas ni siquiera debería ser gestionada en absoluto, sino que tendría que ser directamente ignorada.

La atención reactiva es una concesión a la inefectividad

La efectividad de los profesionales del conocimiento puede evaluarse fácilmente analizando qué porcentaje de su atención es injustificadamente reactiva. Para que quede claro, la atención reactiva únicamente está justificada ante «emergencias» reales: un terremoto, un incendio en la oficina, un compañero que sufre un accidente…

La máxima efectividad se alcanza cuando la atención reactiva injustificada es nula. En consecuencia, cualquier concesión a la atención reactiva injustificada es una concesión a la inefectividad.

En el entorno VUCA actual, sufrir múltiples «brechas atencionales» a lo largo del día es un riesgo que afecta a cualquier profesional del conocimiento. Las causas de algunas de estas «brechas atencionales» serán de origen externo (colegas de trabajo, llamadas telefónicas…) y otras serán de origen interno (cosas de las que te acuerdas de repente, ideas que se te ocurren…).

Cuando aparece una «brecha atencional», lo primero que hay que hacer es evaluarla, a fin de identificar cuál es el tipo de atención adecuado para gestionarla. Si se trata de una «emergencia objetiva», entonces está justificado aplicar la «atención reactiva» para gestionarla. Esto solo debería ocurrir en el 1 por ciento, o menos, de las situaciones.

Cómo gestionar una «brecha atencional»

Cuando no se trata de una «emergencia objetiva», es decir, en el 99 por ciento restante de las situaciones, hay tres formas posibles de gestionar la «brecha atencional»: dos de estas tres formas son efectivas y una de ellas es inefectiva.

La forma inefectiva de gestionar una «brecha atencional» es atenderla.

Cuando decidimos atender una «brecha atencional» injustificada, lo que estamos haciendo es gestionarla de manera inefectiva, ya que dejamos que sea la «brecha atencional» quien gestione nuestra atención en lugar de ser nosotros quienes la gestionamos.

Una forma efectiva de gestionar una «brecha atencional» es «registrarla».

«Registrar» es uno de los hábitos de OPTIMA3® sobre el que escribiré en breve (y cuando lo haga editaré este post e incluiré el enlace correspondiente). Por ahora, podemos decir que «registrar» tiene que ver con asegurarnos de que cualquier elemento que ha causado una «brecha atencional» entre en un sistema externo de confianza para ser gestionado más adelante aplicando la atención proactiva.

La forma más efectiva de gestionar una «brecha atencional» es evitarla.

La mejor efectividad siempre es la proactiva. Muchas de las «brechas atencionales» que minan nuestra efectividad serían fácilmente evitables adoptando unos pocos hábitos sencillos. Porque, independientemente de lo imprescindibles que nos creamos, lo cierto es que es completamente innecesario vivir pendiente del email y del teléfono.

Conclusión

En un entorno hiperconectado en el que todo cambia rápidamente, las «brechas atencionales» suponen unos de los principales retos a los que se enfrenta cualquier profesional del conocimiento.

Aunque gestionar una «brecha atencional» de manera efectiva es algo muy sencillo (tan simple como registrarla o, mejor aún, evitarla), la falta de hábitos adecuados y el pensamiento de grupo hace que muchas personas estén convencidas de que el «estado permanente de emergencia» que padecen es algo inevitable y con lo que tienen que aprender a vivir.

Afortunadamente, cada día son más las personas que saben que otra realidad es posible, porque es en la que viven. Tú también puedes decidir, porque está en tu mano, si quieres aprender a gestionar las «brechas atencionales» o ser víctima de ellas.

Clasificar y planificar, simples excusas para procrastinar

Hay un hecho que cualquier profesional del conocimiento debería tener absolutamente claro a día de hoy: el trabajo del conocimiento es «antinatural».

El cerebro humano no está diseñado para trabajar a pleno rendimiento ocho horas al día, sino más bien para todo lo contrario. De hecho, nuestro cerebro ha desarrollado a lo largo del proceso evolutivo diversos mecanismos, altamente efectivos, para reducir y automatizar al máximo su actividad, a fin de ser lo más eficiente posible en cuanto a consumo de energía.

Teniendo en cuenta que el trabajo del conocimiento consiste en buena parte en «pensar y decidir», que el cerebro intente «pensar lo mínimo» nos lleva a enfrentarnos a un par de verdades incómodas.

La primera verdad incómoda es que la efectividad está muy lejos de ser innata. Ninguna persona nace siendo efectiva y esto implica que – como decía Drucker – «la efectividad se puede y se debe aprender».

La segunda verdad incómoda es que muchos de nuestros impulsos naturales, como por ejemplo el de procrastinar, se reflejan en comportamientos que a menudo son muy distintos, cuando no directamente opuestos, a los necesarios para ser personas efectivas. Esto significa que no es suficiente con aprender hábitos nuevos, sino que además hay que trabajar duro para neutralizar tendencias innatas contrarias a la efectividad.

Buscando la «sensación de control» perdida

A día de hoy sabemos, gracias a la neurociencia, que existe una relación entre el «potencial estresante» de un elemento y el grado de incertidumbre que lleva asociado. Dicho de otra forma, un elemento cuyo significado para nosotros es desconocido tiene mayor «potencial estresante» que otro cuyo significado para nosotros es conocido. Podríamos decir que ante lo desconocido, el cerebro tiende por defecto a «ponerse en lo peor», una reacción que tiene bastante sentido desde un punto de vista evolutivo.

Por su propia naturaleza, en el trabajo del conocimiento hay muchos elementos cuyo significado desconocemos en un primer momento. Es por tanto necesario aclarar qué son y qué significan para nosotros antes de poder decidir qué hacer con ellos. Solo en ese momento, es decir, cuando ya sabemos qué son y qué significan, pierden su «potencial estresante» y pasan a ser «elementos controlados».

La «sensación de control» es lo contrario al «estrés por incertidumbre». Por eso, ante una situación en la que constantemente aparecen nuevos elementos con «potencial estresante» (emails, Whatsapps, notificaciones de cualquier tipo…), nuestro cerebro busca desesperadamente formas de recuperar la «sensación de control», a fin de neutralizar ese estrés.

A falta de un aprendizaje apropiado, es decir, a no ser que se haya trabajado consciente e intencionalmente en aprender técnicas contrastadas para mejorar la efectividad (me refiero a técnicas de eficacia probada basadas en evidencias científicas), estos impulsos irracionales mal canalizados se traducen en comportamientos que reducen aún más nuestra efectividad.

De entre estos comportamientos, hay dos particularmente graves debido a lo muy extendidos que están: clasificar y planificar. La intención positiva de las personas que «clasifican» y «planifican» es aumentar su sensación de control frente al estrés causado por la llegada constante de múltiples elementos de significado desconocido. Esto explica por qué son comportamientos tan habituales.

Los costes de la «procrastinación encubierta»

Por desgracia, la neurociencia demuestra que estos comportamientos no funcionan, en la medida que el alivio que proporcionan es momentáneo e insuficiente. Por suerte, es también la neurociencia quién nos ofrece comportamientos alternativos, cuyo impacto es total y mucho más duradero.

Desde un punto de vista psicológico, «clasificar» y «planificar» son dos formas extraordinariamente sutiles de procrastinar. Cuando clasificamos o planificamos estamos dedicando recursos a actividades que generan sensación de control pero que no suponen ningún avance real desde el punto de vista de la efectividad.

Algo «clasificado» o «planificado» es algo sobre lo que todavía no se ha «hecho» nada de valor añadido. La gran mayoría de los elementos «clasificados» o «planificados» aún requieren un análisis y toma de decisiones más completo antes de poder hacer algo con ellos.

Cuando se clasifica y planifica, el análisis es superficial y la decisión es sustituida por una elección. En lugar de «analizar», se «supone» qué son esos elementos. Por su parte, en lugar de «decidir», se «elige» emocionalmente qué hacer con ellos.

El resultado de lo anterior es que, después de «clasificar» y «planificar», seguimos sin «saber» realmente qué significan para nosotros y sin «decidir» qué hay que hacer con esos elementos, ya que aún no hemos «pensado y decidido» a fondo sobre ellos. Esto es un hecho que tanto yo como mis colegas de OPTIMA LAB podemos comprobar a diario en nuestro trabajo.

«Clasificar» y «planificar» producen una momentánea sensación de control, incluso de avance, y además sirven para «tranquilizar la conciencia», ya que nos permiten decirnos a nosotros mismos que «estamos trabajando», aunque en realidad estemos perdiendo el tiempo miserablemente.

La solución es una elección individual

El principal cambio que observan las personas que empiezan a aplicar las técnicas probadas que mencionaba antes es que, por una parte, «pensar y decidir» cuesta muchísimo más esfuerzo intelectual que «clasificar» o «planificar», pero por otra parte, que la sensación de control es incomparablemente superior y más duradera que con las prácticas anteriores.

Además, «pensar y decidir» sí produce un avance real en el trabajo, es decir, sí aporta un valor añadido real.

La conclusión de todo lo anterior está clara. Lejos de ser innata, la efectividad personal es una competencia, es decir, una serie de comportamientos observables que deben y pueden ser aprendidos. Esto significa que cualquier persona puede aprender a trabajar de manera efectiva si se compromete a ello, eliminando el estrés y sustituyéndolo por un mayor enfoque y sensación de control.

Uno de los comportamientos básicos que hay que desarrollar para conseguirlo es «pensar y decidir» sobre las cosas cuando aparecen, en lugar de cuando «explotan», pero este comportamiento conlleva un esfuerzo y es distinto del impulso natural que sentimos. Por eso la clave es aprender a pensar y convertirlo en hábito.

Las alternativas están claras, pero la elección es individual. Puedes optar por «pensar y decidir», es decir, por avanzar y aportar valor, o puedes optar por su alternativa, es decir, «clasificar y planificar», simples excusas para procrastinar.

Efectividad personal y gestión emocional del compromiso

En los comentarios al post «Cumplir tus compromisos es cuestión de perspectiva», David Barreda utilizaba la expresión «gestión emocional» al referirse a dudas que le surgían sobre cómo pueden interferir las emociones a la hora de revisar con la frecuencia necesaria un sistema externo y confiable de recordatorios para gestionar de manera adecuada nuestros compromisos.

No he hablado con David sobre el tema, por lo que es posible que esté malinterpretando su comentario. Aun así, creo que sigue mereciendo la pena reflexionar sobre la relación entre compromiso y efectividad, en un intento por dar respuesta a preguntas como por qué hay personas que, convencidas de su compromiso con algo, no actúan en consecuencia o cómo afectan las emociones en la expresión del compromiso.

Compromiso es lo que expresan las acciones

Para mí, lo primero es entender con nitidez qué significa compromiso, ya que es una palabra que se usa habitualmente de forma inadecuada. Un aspecto fundamental en este sentido es que los compromisos no se tienen, se expresan. Como psicólogo social, una de mis premisas básicas de trabajo es «observar lo que la gente hace, más que lo que la gente dice», una premisa que considero indispensable también a la hora de identificar el compromiso.

Si quieres saber con qué está comprometida una persona, observa sus acciones. Lo que la gente diga en relación a sus compromisos tiene una importancia relativa. Si no hay una coherencia entre su discurso y sus acciones, lo que te está dando información válida sobre sus verdaderos compromisos son sus acciones.

La confusión entre deseo y realidad es algo habitual. Son muchas las personas convencidas de estar comprometidas con algo y que, a pesar de su convencimiento, no lo están. Y no lo están porque no lo expresan, es decir, porque ese compromiso no es deducible a partir de la observación de sus acciones.

También hay muchas personas que «quieren», con todas sus fuerzas, estar comprometidas con algo. Lo «desean» intensamente y, a pesar de ello, son incapaces de expresar su compromiso y, por tanto, de lograr que ese compromiso exista. La dura realidad a la que nos lleva todo esto es que una buena parte de los compromisos no lo son.

Por último, «romper un compromiso» es simplemente una forma de hablar. En sentido estricto, «compromiso roto» y «compromiso inexistente» son sinónimos. Lo que sí se puede hacer en cualquier momento es «renegociar» un compromiso.

Entre el compromiso y las acciones están las emociones

El obstáculo entre el «compromiso deseado» y el «compromiso expresado» son las emociones, que a su vez están influidas por los valores y las creencias, sin olvidar los hábitos que ya tenemos.

Pongamos un ejemplo sencillo: te «comprometes» a hacer deporte de forma regular con el propósito de mejorar tu salud. Hasta ahí, perfecto. Te apuntas a un gimnasio, o a un grupo de gente que ya practica regularmente alguna actividad deportiva. Te pones los consiguientes recordatorios en tu calendario y te aseguras de disponer del equipamiento deportivo (ropa, calzado…) necesario para poder cumplir tu compromiso.

Llega la primera semana y cumples un par de días con tu compromiso. La segunda semana también. Esto marcha. La tercera te surge no sé qué y uno de los días que tenías previsto hacer deporte no puedes. La cuarta es una semana de esas para olvidar, que se traduce en que no puedes hacer deporte. La quinta te da una pereza horrible y a partir de ahí la intención de hacer deporte pasa a la historia. La pregunta es: ¿ha existido un compromiso real con hacer deporte? La respuesta es, evidentemente, no.

Sin duda, tenías intención de hacer deporte, es posible que incluso desearas intensamente tener el compromiso de hacerlo, pero la expresión de tu compromiso ha sido prácticamente nula. Está claro que no has hecho «todo lo que hacía falta, el tiempo que hacía falta» por hacer deporte, ni tampoco lo has renegociado, luego tu compromiso ha sido inexistente.

¡Ojo! Tampoco pasa nada, pero no nos engañemos creyendo que existe un compromiso cuando no es así. Si un compromiso no se expresa, hay que preguntarse qué está pasando que lo impide. Ahí es donde entra la gestión emocional del compromiso.

Gestión emocional del compromiso: ¿en solitario o con ayuda profesional?

Lo primero que necesitas es profundizar en tus verdaderas motivaciones. Sin un motivo suficientemente potente, cambiar tus inercias es difícil. ¿«Quieres» hacer deporte «de verdad» o tal vez solo «sientes» que «deberías» hacer deporte?» ¿Para qué quieres hacer deporte? ¿Qué vas a ganar con ello? ¿Cuánto de importante es para ti hacer deporte? ¿A qué llegarías a renunciar con tal de poder hacer deporte? ¿Qué consecuencias tendría para ti no hacer deporte?…

Si te pones a buscar excusas de por qué no logras hacer deporte, las vas a encontrar. Sin embargo hay otras personas con tanto trabajo, obligaciones, cargas familiares, etc, como tú y, a pesar de ello, hacen deporte, luego esas excusas no sirven. Las verdaderas razones por las que no expresas un compromiso que deseas expresar están en tu interior y es ahí donde tienes que buscar y trabajar.

El coaching de calidad puede ayudarte a trabajar en tus emociones, motivaciones, valores y creencias y, con ello, a mejorar tu capacidad de compromiso. Si realmente existe una voluntad de compromiso y hay determinadas emociones, valores o creencias que impiden su expresión, dar con la solución es parte del compromiso.

Sea en solitario o con la ayuda de profesionales, trabajar para eliminar los obstáculos a la expresión del compromiso pertenece a ese «hacer lo que haga falta, el tiempo que haga falta» que conlleva todo compromiso. Si tiras la toalla antes de haber hecho todo lo que había que hacer, el tiempo que había que hacerlo, ten claro que nunca habrá existido un compromiso real por tu parte.

Resumen

Es muy difícil encontrar un patrón común en todas las personas que han mejorado su efectividad personal. La diversidad de edad, género, ocupación, experiencia profesional, situación personal y familiar o personalidad que existe entre ellas es inmensa.

Lo que sí tienen en común las personas que han mejorado su efectividad personal es precisamente lo que las diferencia de las que no han logrado mejorarla: han hecho más de lo que hacía falta hacer, y durante más tiempo, para conseguirlo.

En realidad todo esto es muy sencillo. O haces lo que haga falta, el tiempo que haga falta, para lograr el resultado que deseas, o tu compromiso no existe. Tendrás un deseo o una intención más o menos fuerte, pero no un compromiso. Nadie ha dicho que comprometerse – de verdad – sea fácil. De hecho, resulta mucho más fácil buscar excusas para justificar la ausencia del compromiso que soluciones para asegurar su expresión y, con ello, su existencia.

Dice el maestro Francisco Alcaide que «los ganadores buscan soluciones; los perdedores buscan excusas». También es cierto en lo referente a la mejora de la efectividad personal.

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